供应链管理框架理论
供应链管理组织结构
核心企业
核心企业
核心企业
核心企业
图4-11 扁平状网络组织结构
采购 供 应 合 同 供 应 商 管 理 供 应 商 管 理
库存 原 料 原 料 原 料 原 料
制造支持 物 料 配 送 包 装
成本
销售配送 销 售 运 输 订 单 处 理
客户服务 安 装 送 货 上 门 退 、 勘 货
完全一体化
所谓物流功能完全一体化组织，是指在一个高 层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和 运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流 的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元， 形成总的企业内部一体化物流框架。
强调速度取胜，追求速度经济效应的获取，基础在 于组织的敏捷性特点
柔性化：对环境变化能及时地作出能动的反应
供应链管理组织设计原则
有效性原则
有效性原则是供应链管理组织设计原则的核 心，是衡量组织结构合理与否的基础。
合理管理幅度原则
一名管理者能够直接管辖的下属为8-15人
职责与职权对等原则 协调原则 稳定与适应结合原则
管理信息系统
物料需求计划 采购
物料仓储
运输 订单处理 配送系统计划
顾客信息系统
物料库存控制
图4-3 功能独立型管理组织
注：企业开始将核心的物资配送和物料管理的功能独立出 来，形成与财务、制造以及市场营销等相平行的专业部门 。
功能独立型组织
缺点：
物流职能管理和物流现场作业还是不能完全 统一，因为许多物流具体作业还是分散在生 产和营销活动之中的。
第三节 虚拟供应链管理组织
虚拟组织的概念
虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技 术为支撑的人机一体化组织。
供应链管理-第四章
第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。
下面对这一模型的主要部分做一简要说明。
1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。
因此，在进行供应链设计时，需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。
根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。
其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。
2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。
但是，这并不是说只要将所有企业捏合到一起，就可以达到这一目标的。
其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。
因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。
完成这一过程需要考虑的主要内容包括：基于供应链环境生产计划与控制模式，主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型，等等。
其次，与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统（AS/RS）、供应商管理库存（VMI）、接驳转运（Cross Docking）、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。
3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。
它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求（包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等），真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。
供应链管理要素与运行机制
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应
2024/10/13
生产作业
订单交付
需求管理
回流
供应链全程物流管理
基于Internet/Intranet的全球信息网络 各种技术支持
图1 供应链管理涉及的领域
7
❖ 供应链管理细分为基本职能领域和辅助职能领域. 前者包括：产品开发、产品技术保证、采购、
制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、 市场营销等；
提前期 产品在多不样增性加成本的前提低下（缩1短0提-20前）期
选择供应商方法 平均预选测择误的差重幅点度是依据1成0本%和质量
平均缺货率
1%-2%
产品设计战略 平均季末降绩价效比最率大、成几本乎最为小0
MTO产品的提前期 6个月到1年
响应型供应链
快速响创应新不性可产预品测的需求、减少过期库存 不可预测产品的减价损失 3个月消到除1多年余的缓冲能力
后者包括客户服务、设计工程、会计核算、人 力资源等。
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供应链管理注重总成本与用户服务水平之间的关系， 为此要把供应链各项职能活动有机地结合在一起，从而最 大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体 获益的目的。
图2所示是一个涵盖了供应链的网络结构、供应链业 务流程和供应链业务流程和供应链管理元素管理中的各种 业务流程框架模型。
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2.2、 供应链管理要素及结构体系框架
一、供应链管理体系组成要素
❖ 供应链管理主要涉及六个主要领域：
▪ 需求管理（demand management)
▪ 计划(planning)
▪ 订单交付(fulfillment) ▪ 物流管理(logistics management)
物流服务供应链源起、理论框架和研究热点
doi：10.19868/ki.gylgl.2021.05.003物流服务供应链：源起、理论框架和研究热点张水旺鲍薔毕璨璨张敏（安徽工业大学，安徽马鞍山243032）摘要：物流服务供应链是服务供应链的一个典型研究方向，近年来吸引了不少学者的关注。
虽然相关研究也较为成熟，但有关物流服务供应链的研究还缺乏系统的理论框架。
文章根据对现有文献的梳理，首先指出物流服务供应链的源起以及核心观点，其次构建了“基础（物流服务供应链的互动结构）一过程（物流服务供应链的运行动力）一目的（物流服务供应链的价值共创和服务创新）”的物流服务供应链理论框架，然后对物流服务供应链的服务质量问题、协调问题、提供商选择和任务分配问题以及风险问题进行了综述研究。
在上述基础上，文章对未来物流服务供应链的研究进行了展望，希望能够为学者将来研究物流服务供应链提供理论依据和参考。
关键词：物流服务供应链；源起；理论框架；研究热点中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：2096-7934（2021）05-0035-11—、引言随着全球经济的快速发展以及互联网的普及，人们对服务的需求越来越复杂化、多样化和个性化，供应链理论已从传统的制造企业延伸到了服务业。
近年来，物流业发展迅速，传统的供应链理论已不适应物流业发展要求，与客户对物流服务的需求水平也不相匹配，这就催生了对物流服务供应链的研究。
越来越多的物流企业意识到只有与其他企业合作共享，才能发挥自己的核心优势以应对激烈的竞争环境，实现供应链整体竞争力的提高和利润的最大化。
二、物流服务供应链的源起（）供应链市场竞争日趋激烈、竞争方式发生改变，企业间的竞争已渐渐转化为供应链间的竞争。
如何»8金项目：安徽省哲学社科规划项目青年项目"突发事件下生鲜农产品物流服务供应链协调机制研究”（AHSKQ2020D15）作者简介：张水旺（1981—）,男，安徽宿松人，讲师，博士，安徽工业大学管理科学与工程学院硕士生导师，研究方向:现代物流、供应链管理；鲍蔷（1996-）,女，安徽安庆人，安徽工业大学管理科学与工程学院硕士研究生，研究方向：供应链协调；毕璨璨（1997-）,女，妬肥^人，轴工t大学tarn学与工程学院硕士删生，研舫向：供应链订单分配；张敏（1998-）,女，安徽芜湖人，安徽工业大学管理科学与工程学院硕士研究生，研究方向：供应链协调。
集成化供应链管理理论模型
对未来研究的展望
随着全球化和信息化的发展，集成化供应链管理的应用范 围和深度将不断拓展，未来研究可以进一步探讨其在不同 行业、不同国家的应用情况和效果。
随着技术的不断创新，如物联网、大数据、人工智能等， 未来研究可以探索如何将这些技术应用于集成化供应链管 理中，提高供应链的智能化和自动化水平。
供应商管理
集成化供应链管理有助于制造业更好地管理供应商 ，确保原材料的供应稳定、质量可靠，降低采购成 本。
库存管理
集成化供应链管理可以实现库存的实时监控 和预测，降低库存成本，提高库存周转率。
零售业的集成化供应链管理
销售预测与需求管理
通过集成化供应链管理，零售业可以对销售数据进行实时 分析，预测市场需求，优化库存结构，提高客户满意度。
信息共享
通过信息技术手段实现供应链各环节信息的实时共享，提 高信息传递的准确性和效率。
跨组织协同
集成化供应链管理强调不同组织间的协同合作，打破组织 边界，实现信息流、物流、资金流的畅通。
资源优化
通过对供应链资源的整合和优化，实现整体效益的最大化 。
集成化供应链管理的必要性
提高企业竞争力
通过集成化供应链管理，企业能 够更好地应对市场变化，提高响 应速度，增强竞争力。
降低成本
通过资源整合和优化，降低库存 成本、运输成本等，提高整体运 营效率。
提升客户满意度
通过信息共享和流程协同，提高 客户服务水平，满足客户需求， 提升客户满意度。
集成化供应链管理的优势
提高运营效率
01
通过信息共享和流程协同，减少重复和浪费，提高运
供应链管理理论
04
采购管理与供应商选择技巧
采购策略制定和执行过程剖析
采购需求分析 明确采购目标，分析所需产品或服务的
规格、质量、数量、价格等要素。
采购策略制定 根据采购需求和市场调研结果，制定 相应的采购策略，包括采购方式、合
同条款、交货期等。
市场调研与供应商寻源 了解市场状况，收集供应商信息，评 估供应商能力和信誉。
供应链结构组成要素
厂家
即产品制造业。产品生产的最 重要环节，负责产品生产、开 发和售后服务等。
零售企业
将产品销售给消费者的企业。
供应商
指给生产厂家提供原材料或零、 部件的企业。
分销企业
为实现将产品送到经营地理范 围每一角落而设的产品流通代 理企业。
消费者
是供应链的最后环节和终点。
供应链中角色与职责划分
创新业务模式
通过整合创造新的商业模式和竞争优势，提升供应链整体绩效。
协同与整合关系探讨
01
协同与整合的联系
02
目标一致性：协同和整合都是为了实现供应链整体最优和成 员共赢的目标。
03
相互依存性：协同需要整合提供资源和支持，而整合则需要 协同来确保实施效果。
04
协同与整合的区别
05
侧重点不同：协同侧重于策略和运营层面的合作与协调，而 整合则更侧重于资源和结构的优化与重组。
• 复杂性：供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以其结构模式比一 般单个企业的结构模式更为复杂。
• 动态性：供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需 要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
• 面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生 的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服 务流、资金流运作的驱动源。
供应链治理理论研究_概念_内涵与规范性分析框架_李维安
这 是 交 易成 本 经 济 学 中的 一 个 经典 案例。 最初 的
基础上 追求自身利益的最大化， 由此产生了供应链 行为 汽车车身是借鉴马车车身生产的技术， 是开放性的、 以
目标上的冲突。 其次， 成员之间的相互独 立产生了信息 木 材为主要原 料 的车身。 到 1919 年 流行 趋 势 开始 转向
越 来越高、 消费者的需求日益多元化和时尚化等。 任 何 对供应链治理内涵界定得不清晰。 此外， 虽然现有研究
一家企业都不可能具备它所需要的全部资源， 企业的资 已 经识 别出了一些治理要素， 但由于 缺 乏一个系统的分
源配置并非一个封闭的体系，而是一个将内外部资源统 析框架，致使这些治理要素同特定产出之间的关系研究
经济的全 球化， 企 业面临的外部 环 境 发 生了重 大 变化， 同于治理结构，[3,4] 还有的学者单纯使用关系、信任、规
如市场竞争加剧、 产品寿 命周期越 来越短、 品种数目越 范等治理机制来描述供应链治理。[5,6] 其次， 各 个要素
来越多、 消费者对交货期的要求及 对产品和服务的期望 之间的关系如何， 在现有论 述中也莫衷一是， 这 根源于
应链成员进行监督和控制， 使得 参与者处于被机会主义 身的能力投资， 承诺了从费雪处 采购所有封闭车身的排
行 为损害、 掠 夺 的风 险之下。
他性 条 款， 然而 这一 排 他性 交 易条 款 却 使 得费 雪公司有
决策者的有限理性也是导致不完全契约， 从而引发 更大的动机采取机会主义行为。 随着市场对于通用汽车
回顾经济学、管理学、社会学等方面有关供应链治理问题 密的关系，因此，21 世纪的竞争已从企业与企业之间的
的研究， 探索构筑包括供应链治理边 界、 治理 机制、 治 理目标和治理结构的供应链治理体系框架。 在 对供应链
供应链的模型
• 设计的时间问题（以满足客户服务目标而保持产品可得 率问题，通过缩短生产/采购订单的反应时间或者通过 在接近客户的地方保有库存可以保证一定水平的产品可 得率）。
（七）企业经营战略与设施布局决策
客户均匀分布在0—1的直线上，两个企业之间的竞争与客户所 在距离的远近有关，客户总是去离他最近的企业。
a
1-b
0
1
如果总的需求是1，企业1和企业2的需求，d1和d2, 分别是：
1b a d1 2
d2
1
b 2
a
显然，若两个企业都想使市场份额最大，有a=b=1/2。即两个企业都布置 在1/2处。但是，客户的平均行走距离是1/4。
信息流 最
物流
终
1
2
3
N用
二级供应商 一级供应商 制造商 分销商
户
生产周期
物流周期
（多级）响应周期
图4-7 多阶响应周期示意图
消除或者减少不增加价值的活动
用户交货
产成品储存 地区仓储
价
原材料储存
运输
值
增
生产
加
时
间
增加成本的时间 （促销、存储和运输成本是资金的时间成本）
图4-8 减少不增加价值的活动
A1、客户化大量延迟驱动
A2、有效物流
A3、需求驱动的生产计划 /ERP A4、JIT/精益制造
A5、供应基管理 A6、集成绩效评价
信息技术 B1、集成信息系统
供应链管理理论
改变需求－供应失调的办法： 需求预测
需求预测是企业所有部门（包括物 流、营销、生产和财务部门）进行规划 和控制的基础，所以需求预测的水平对 企业整体至关重要。
许多需求是有一定的规律的，如图 所示。需求预测也有许多定性和定量的 方法。
普通产品的需求模式举例
库存结构、库存量的不合理
由于需求的不确定性，导致需求预测 不准确和不及时，为了避免缺货，企业往 往加大库存量，从而使物流成本增加。
（2）企业持有某些库存的目的可能是投机， 而这些库存也是需要控制的总库存的一部分。 对某些原材料，如钢铁、煤炭等的采购，有 时是为了价格投机，有时是为了满足运作需 要。如果一定期间为价格投机而采购的货量 超过预期的运作需求量，企业的财务经理会 比物流经理更关注由此造成的过量库存。但 如果出于对季节性销售高峰的预期或由于先 期购买活动而累计的库存，就可能属于物流 经理的责任范围。
企业在销售阶段，为了能及时满足 顾客的要求，避免发生缺货或延期交货 的现象，需要有一定的成品库存。在采 购生产阶段，为了保证生产过程的平稳 性和连续性，需要有一定的原材料、零 部件的库存。而库存商品要占用资金， 发生库存维护费用，并存在库存积压而 产生损失的可能。因此库存既要防止缺 货、避免库存不足，又要防止库存过量， 避免发生大量不必要的库存费用。
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
2.1 库存管理基本知识
2.1.1 库存的概念
1、库存的定义 （1）狭义的观点认为，库存仅仅指的是
在仓库中处于暂时停滞状态的物资。 （2）从广义的观点看，库存表示用于将
来目的、暂时处于闲置状态的资源。
为什么会有库存？
企业进行仓储主要有以下四个基本 原因：
供应链管理 第三章 供应链的构建模型
➢二、供应链管理的价值创造过程
❖ （一）从供应链的内部运作即流程角度看
供应链管理系统通过（B1）集成信息系统在同一个信息 平台上提供商业数据，信息共享，使供应链决策高度整 合与一致，从而缩短生产提前期的准备时间，减少企业 之间的交易、谈判的成本和时间，减少企业间的冲突 。
通过（B2）先进技术改进工作流程的效果及不断创新管 理供应链的方法和技术，最终使得供应链能够在合理的 成本下，以高效而有效的方式进行生产，解决了“交易 费用”的增加问题，从而更多地让利消费者。
c敏捷组织结构流程运作能力库存管理a4精细生产分销管理流程运作能力客户化延迟制造商能够加强理解客户需求主动为客户提供解决方案增加供应链的服务价值同时大量定制生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求有效物流以最小的成本实现最大的客户价值满足或超越顾客需求恰当提供客户所需服务生产进度供应商管理以及销售运作计划中做到整个系统的产品数量和混合投放的准确性jit精细生产制造资源的有效产出同时保证较高的柔性和质量设备可靠低库存时间变动小供应商伙伴关系集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化集成绩效评价确保组织的商业目标转化为特定运作及财务目标评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值性信息技术集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度以提高供应链计划执行的绩效达到供应链决策的高度整合与一致
A2 有效物流
以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，恰当提供客户所 需服务
A3 需求驱动的生产计 生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中，做到整个系统的产品数量和
划
混合投放的准确性
A4 JIT/精细生产
制造资源的有效产出，同时保证较高的柔性和质量(设备可靠、低库存、时 间变动小)
供应链管理---第三章_供应链的构建(分析与设计)
（2）基于产品的供应链设计策略
有效性供应链
功能性产品 匹配
反应性供应链
不匹配
革新性产品 不匹配
匹配
基于产品的供应链策略：有效性供应链流程适于功能性产品，反应 性供应链适于革新性产品。
h
14
有效性供应链与反应性供应链
• 有效性供应链 体现供应链的物理功能，以最低成本
将物料转化成产品。 • 反应性供应链
h
36
结论
• 实施供应链管理，对惠普台式打印机的 生产、制造、销售、客户服务等环节有 了明显改进，效果突出，达到了预期的 目标
h
37
体现对市场快速反应功能，快速将产 品供应到需求市场。
h
15
反应性供应链
基本目标 制造核心
尽可能快地对不可预 知需求做出反应
多余缓冲库存
库存策略 提前期
部署零件和成品的缓 冲库存
最大限度地缩短
供应商标准 速度、质量、柔性
产品设计策略 模块化设计，速度
有效性供应链
以最低成本供应 可预知需求 保持高利用率 库存最小化
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13
产品分类与设计策略
（1）产品分类：革新性产品和功能性产品
需求特征
产品寿命周期 边际贡献率 产品多样性 平均缺货率（%） 季末降价率（%） 按订单生产的提前期
功能性产品
〉2年 5~20 % 低 1~2％ 0 6个月~1年
革新性产品
3个月~1年 20~60% 高
10~40％ 10~25％ 1天~2周
• 分销中心存货量大，以保证对分销商供货的准 时性和可靠性
• 需求不确定性导致库存堆积，或者分销中心重 复订货，同时生产计划波动过大
• 需要一个月左右的时间将产品海运到欧洲和亚 洲，无法对快速变化的市场做出反应
供应链管理
上节知识回顾
集成化供应链管理实现的步骤
Five stages： Stage1：基础建设 Stage2：职能集成 Stage3：内部供应链集成 Stage4：外部供应链集成 Stage5：集成化供应链动态联盟
上节知识回顾
供应链“牛鞭效应”（Bull-whip effect）是 相对于供应链协调而言的。供应链协调要求所 有阶段采取的行动以供应链总利润最大化为目 标。一旦不同阶段只注重局部目标的最优化或 信息在供应链传递过程中发生扭曲，供应链就 会出现失调。我们称订单规模在零售商——批 发商——制造商——供应商这一流动过程中波 幅递增的现象为牛鞭效应。
上节回顾
集成化供应链管理理论模型? 供应链“牛鞭效应”？
上节知识回顾
集成化供应链管理理论模型
三个回路 1.作业回路 顾客化需求——集成化计划—— 业务流程重组——面向对象过程控制 2.策略回路 顾客化策略——信息共享—— 调整适应性——创造性团队 3.性能评价回路 即作业性能评价与提高
调整 适应
第一节 供应链构建的体系框架
1、供应链管理的组织模型 2、供应链环境下生产运作与管理 3、供应链管理环境下的物流管理 4、基于供应链的信息支持系统
第一节 供应链构建的体系框架
第二节 供应链设计的原则
供应链设计的原则
• 自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则： - 自顶向下：从全局到局部→分解与协调原则 - 自底向上：从局部到整体→集成优化原则
性
协调性评价 业务重组
价值增值性
面向对象 过程控制
集成化 供应链管理
创造 性
集成化计划
信
息
同步性评
共
价
享
顾客化需求
供应链设计与管理 概念 战略与案例研究
文章标题：深度剖析供应链设计与管理：理论、战略与案例研究在当今全球化和信息化的商业环境中，供应链设计与管理作为企业竞争力的重要组成部分，越来越受到重视。
本文将围绕供应链设计与管理这一主题展开全面评估，并据此撰写一篇有价值的高质量文章。
01 供应链设计与管理的概念供应链设计与管理，简称SCM，是指企业协调各个环节，包括原材料采购、生产制造、产品配送、客户服务等，以实现高效的物流与信息流动，从而实现降低成本、提高效率和满足客户需求的综合管理理念。
在当今竞争激烈的市场环境中，供应链设计与管理的重要性日益凸显。
02 供应链设计与管理的战略意义优秀的供应链设计与管理不仅可以降低企业成本、提高效率，更能够提高企业的市场响应速度、增加灵活性和可靠性，从而增强企业竞争力。
通过供应链设计与管理，企业能够更好地实现资源整合和利用，优化业务流程，提高交付品质，减少库存和降低风险，成为企业战略管理的有力支持。
03 供应链设计与管理的案例研究案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司以其高效的供应链管理而闻名于世。
其采取的“精益生产”模式使得庞大的供应链更加灵活，通过全球供应链的组织和管理，在全球范围内实现了成本的最优化。
案例二：亚马逊的供应链设计亚马逊通过自身研发的先进的物流系统，成功实现了快速、低成本、高效率的供应链管理。
通过对供应链关键节点的控制和有效的信息系统支持，亚马逊实现了市场的快速响应和客户体验的优化。
总结与回顾供应链设计与管理是企业战略执行的核心。
通过对供应链设计与管理的深入理解、优化和创新，企业可以获得成本和效率的双重优势；可以在市场中抢占先机，快速响应市场变化；还可以为客户提供更优质的服务体验。
在当今竞争激烈的商业环境中，供应链设计与管理已经不再仅仅是企业的一项支持性操作，而是企业战略执行的核心，对企业未来发展具有重要的战略意义。
个人观点与理解通过对供应链设计与管理概念、战略与案例研究的全面评估，我深切地认识到了供应链设计与管理对于企业竞争力和持续发展的重要性。
第二章 供应链管理基础理论
32
以福特公司1996年开发的名为Taurus的新车型为例，当 时，福特公司试图改变以往的采购策略，即不再通过多轮 的招投标来选择供应商，而是与少数供应商建立长期稳定 的合作伙伴关系。福特公司打算把这一新车型的车座全部 外包给一家名为利尔的公司，该公司当即承诺为福特公司 的两款轿车和一款货车设计并生产车座。尽管严重缺乏技 术人员，但是利尔公司还是和福特公司签了一份他们自己 完全清楚无法完成的供货合约。后来，利尔公司不但没有 按时交货，而且产品的质量和价格也没能达到合约要求， 并且有大部分的产品根本无法使用，为此，福特公司蒙受 了巨大的损失，并导致新车型上市的延期。
供应链管理中的风险防范机制
供应链管理通过风险防范机制，能快速地应付无法预 测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然 能正常运行
供应链管理与传统管理模式的区别
供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理强调和依赖战略管理 对所有相关企业采用集成的管理思想和方法 强调在企业间建立合作伙伴关系 供应链管理的成功更加依赖协调与激励机制
第二节 供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交付
需求管理 回流
供应链全程物流管理 基于Internet/Intranet的全球信息网络
各种技术支持
图2-1 供应链管理涉及的领域
六个主要领域: ➢ 需求管理-Demand management ➢ 计划-Planning ➢ 订单交付-Fulfillment ➢ 物流管理-Logistics management ➢ 供应-Sourcing ➢ 回流-Return
第2章 供应链管理基础理论
目录
供应链管理专业核心课程
供应链管理专业核心课程
供应链管理专业的核心课程通常包括以下内容：
1. 供应链管理原理：介绍供应链管理的基本概念、原理和框架，包括供应链的定义、目标、战略规划等，帮助学生建立对供应链管理的整体认识。
2. 采购与供应管理：探讨供应链中的采购和供应管理的基本原理和实践，包括供应商选择、供应商关系管理、供应链网络设计等，培养学生的采购和供应能力。
3. 库存管理：介绍库存管理的基本概念和方法，包括需求预测、安全库存控制、订单批量和经济批量等，帮助学生掌握库存管理技巧和优化策略。
4. 物流与运输管理：涵盖物流和运输管理的基本原理和技术，包括仓储管理、运输选择、物流网络优化等，培养学生的物流和运输管理能力。
5. 供应链规划与协调：介绍供应链规划和协调的关键概念和方法，包括需求管理、产能规划、协同计划等，培养学生的供应链规划和协调能力。
6. 信息系统与技术在供应链中的应用：讲解信息系统和技术在供应链中的重要性和应用，包括供应链管理软件、物流跟踪系统等，培养学生的信息技术应用能力。
7. 跨国供应链管理：探讨跨国供应链管理的挑战和机遇，包括国际物流、关税和贸易法规等，培养学生的跨文化和国际业务能力。
8. 供应链风险管理：介绍供应链风险管理的概念和方法，包括风险评估、风险响应和恢复等，培养学生的风险管理能力。
以上课程是供应链管理专业的核心课程，通过这些课程的学习，学生可以获得供应链管理的基本理论、模型和工具，培养综合解决问题的能力，为将来从事供应链管理工作做好准备。
当然，不同学校和教育机构可能会有一些差异，具体课程设置还需根据实际情况进行调整。
供应链管理框架理论33750
供应链管理的概念、内容及意义一、供应链管理的含义（一)供应链管理的含义和特征1.供应链管理的含义供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。
供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节,减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。
供应链管理通过多级环节,提高整体效益。
每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。
同时这个系统也不是静止不变的,不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整.2.供应链管理的特征（1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力；（2）企业之间关系更为紧密,共担风险,共享利益；(3)把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理；图1—4 供应链管理的范围（4)对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；（5）利用信息系统优化供应链的运作；（6）缩短产品完成时间,是生产尽量贴近实时需求；（7)减少采购、库存、运输等环节的成本.以上特征中，（1）(2）(3）是供应链管理的实质，（4)（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而(6)(7）则是实施供应链管理的主要目标,即从时间和成本两个方面为产品增值,从而增强企业的竞争力.二、供应链管理的内容作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面：(一)供应链战略管理。
供应链管理本身属于企业战略层面的问题,因此,在选择和参与供应链时，必须从企业发展战略的高度考虑问题。
它涉及企业经营思想，在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等,以及这些战略的具体实施.供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略.（二）信息管理。
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供应链管理笔记
1 供应链结构模型
供应/
需求拉动
销售点信息
供应商的供应商
物流/服务流
2 供应链管理涉及的领域
职能领域：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓库管理、分销管理
辅助领域：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销 3 供应链管理围
4 集成供应链管理理论模型
4.1 集成化供应链管理实施步骤模型
阶段1：基础建设
5 企业业务外包
6 传统制造模式下的扩展企业模型
7 基于供应链的扩展企业模型
8 常见的供应链体系结构模型
模型一：静态模型
A B C D E
自然界供
应
商
制
造
商
分
销
商
用
户
模型二：链状模型
模型三：网状模型（物流入点与出点、子网与虚拟企业）
9 基于战略伙伴关系的企业集成模式
10 供应链总周期时间
11 合作伙伴分类矩阵
12 合作伙伴综合评价指标体系结构图
选择方法：直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本法、层次分析法、神经网络算法
13 合作伙伴评价、选择步骤
14 基于EDI（电子数据交换）的信息组织与集成模式
15 集成生产计划与控制总体模型
订货决策与订单分解流程
16 跟踪机制运行环境
17 库存控制模型
1 确定型库存模型
（1）周期性检查模型[不允许缺货、瞬时到货型]
（2）连续性检查模型[不允许缺货、瞬时到货型]
18 供应链管理环境下的库存管理策略
1供应链管理用户库存（VMI）
原则：合作性原则、互惠原则、目标一致性原则、连续改进原则
步骤实施：建立顾客情报信息系统、建立销售网络管理系统、建立供应商与分销商的合作框架协议、机构组织的变革。
技术支持：EDI/Internet、ID代码、条码、连续补给程序等
2 联合库存管理
实施策略：建立供需协调管理机制
2.1 供应商与分销商的协调管理机制
（承上）发挥两种资源计划系统的作用（MRPII和DRP）、建立快速响应系统（QR）、发挥第三方物流系统的作用（TPL）
2.2 第三方物流系统在供应链中的作用
3 多极库存优化与控制
（一）基于成本优化的多级库存优化
多级库存模型
库存成本结构：1.维持库存费用C h（资金成本、仓库及设备折旧费、税收、保险金等）
h i为单位周期单位产品的维持库存费用，v i表示i级库存量
2.交易成本C t（谈判要价、准备订单、商品检验费用、佣金等）
3.缺货损失成本Cs（库存大小与需求的匹配程度损失）
总的库存成本：C=C h+C t+Cs
库存控制策略
I供应链中心化库存控制模型
多级库存（非中心化）控制模式
（二）基于时间优化的多级库存控制
主要包括库存周转率、供应提前期优化、平均上市时间的优化等
19 物流管理的战略框架
（【详解】第二层：渠道设计包括重构物流系统、优化物流渠道；网络分析：库存状况、用户服务的调查、运输方式和交货状况、物流信息及信息系统的传递状态、合作伙伴业绩的评估和考核。
第三层：运输工具的使用和调度，采购与供应、库存控制的方法与策略，仓库的作业管理）
20 供应链管理环境下的采购管理
20.1 传统的采购业务原理
20.2 订单驱动的采购业务原理
20.3 准时化采购（JIT）与传统采购区别
21供应商管理
准时化采购环境下的供需合作关系
22 供应商绩效评价指标体系
1.产销率指标
指标反映供应链在一定时间的产销经营状况。
越接近1，说明资源利用程度越高，也说明供应链成品库越小。
2．产需率指标
供应链节点企业产需率（公式同）越接近1，说明上、下层节点企业供需关系协调，准时交货率高。
供应链核心企业产需率大于等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力。
3产品循环指标、供应链总运营成本指标、产品成本指标、产品质量指标
23 供应链企业物流管理组织形式——一体化物流组织结构
【最近企业业务流程重构BPR成为趋势，它是信息时代背景的产物，侧重与企业经营过程中的流程】
24 基于供应链管理模式的企业业务流程模型。