企业战略支持系统制定
企业战略体系的三个层次关系
企业战略体系的三个层次关系
企业战略体系是指企业为实现长远发展目标而制定的一套战略
框架和管理体系。
它包含三个层次的关系，分别是：
第一层：企业整体战略层次。
这是企业最高层次的战略，包括企业的使命、愿景、价值观、定位等，以及企业整体的战略目标和战略方向。
企业整体战略层次的制定需要考虑企业的内外环境、竞争对手的变化以及市场的变化等因素。
第二层：业务单元战略层次。
这是企业在整体战略的基础上，为了实现战略目标而制定的具体业务单元的战略。
这些业务单元可以是产品线、市场区域、客户群体等等。
业务单元战略层次的制定需要考虑业务单元的竞争状况、市场需求以及企业的资源配置等因素。
第三层：职能部门战略层次。
这是企业在业务单元战略的基础上，为了支持业务单元的实现而制定的职能部门的战略。
这些职能部门包括财务、人力资源、研发、市场等等。
职能部门战略层次的制定需要考虑职能部门的资源配置、内部协调和外部合作等因素。
企业战略体系的三个层次关系不是孤立存在的，而是相互关联、相互影响的。
企业整体战略的制定需要业务单元战略和职能部门战略的支持和配合，而业务单元战略和职能部门战略的制定也需要考虑整体战略的方向和目标。
只有三个层次的战略协调一致，企业才能朝着预期的目标迈进。
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企业系统规划法与战略数据规划法
企业系统规划法与战略数据规划法一、企业系统规划法企业系统规划是指企业在制定和实施信息化战略时，对企业现有业务流程和信息系统进行全面分析和规划的过程。
它旨在提高企业的运营效率、降低成本、提升竞争力，并为企业未来的发展提供支持。
1. 企业系统规划的目标和意义企业系统规划的目标是通过优化和整合企业的业务流程和信息系统，实现企业战略目标。
具体包括以下几个方面：（1）提高运营效率：通过对业务流程的优化和信息系统的整合，提高企业的运营效率，降低成本。
（2）加强决策支持：通过规划和建设合适的信息系统，为企业的决策者提供准确、及时、全面的数据和信息，帮助他们做出正确的决策。
（3）提升竞争力：通过引入先进的技术和管理模式，提升企业的竞争力，实现可持续发展。
2. 企业系统规划的步骤企业系统规划通常包括以下几个步骤：（1）确定规划目标：明确企业系统规划的目标和意义，制定可行的规划目标。
（2）业务流程分析：对企业的业务流程进行全面分析，了解业务流程的优势和不足。
（3）信息系统评估：评估企业现有的信息系统，确定其优势和不足。
（4）制定规划方案：根据业务流程分析和信息系统评估的结果，制定合理的规划方案。
（5）实施规划方案：根据规划方案，进行系统的设计、开发和实施。
（6）监控和评估：对规划方案的实施进行监控和评估，及时发现和解决问题。
3. 企业系统规划的关键要素（1）业务流程：企业系统规划必须基于对企业业务流程的深入理解和分析，只有合理优化业务流程，才能实现系统规划的目标。
（2）信息系统：企业系统规划的核心是对信息系统的规划和建设。
必须根据业务流程的需求，选择合适的信息系统，确保其能够满足企业的业务需求。
（3）技术和人员：企业系统规划需要引入先进的技术和管理模式，并培养和引进具备相关技能的人员，以确保规划的顺利实施。
二、战略数据规划法战略数据规划是指企业在制定和实施数据战略时，对企业的数据资产进行全面分析和规划的过程。
它旨在提高企业对数据的价值和利用效率，并为企业的战略决策提供支持。
企业战略制定有什么方法
企业战略制定有什么方法企业战略的制定是很重要的，现在制定企业战略有什么方法呢?制定企业战略应该怎么做才好?小编为你带来了“企业战略制定好方法”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业战略制定方法与实践战略分析的常用工具通常可以分为以下四类：PEST(宏观环境分析)、SWOT(行业环境分析)、五力模型(行业环境分析)、价值链(企业分析)。
(1)PEST：分别从Political(政治)、Economic(经济)、Social(社会)、Technological(技术)四个要素去观察宏观环境，确定大方向是否正确。
吴文忠老师认为不赚钱、没有市场、违法、没有技术门槛的事情不能做。
所以社会文化就成了其中最重要的因素，在大环境下谁来引领市场消费，这需要对行业环境进行深刻的分析，如果忽略了市场就没有发挥的舞台，前期调研市场需求很有必要。
(2)SWOT：是一种企业战略分析方法，是一种思维方式，根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
劣势分析不够是成败的关键，弱点分析透彻准确后，可想办法使劣势最下化，规避风险。
企业一把手在进行SWOT分析的时候，切忌轻描淡写，一定要沉下心来深究，经过大量的思考去总结、凝练、归纳。
(3)五力模型：从市场的角度对供应商、潜在的进入者、客户、替代产品、行业内的竞争者五个因素进行深入客观的分析。
其中供应商是决定供应商力量大小的主要因素、潜在的进入者是决定进入壁垒强弱的主要因素、客户是决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力、替代产品是决定替代威胁性的主要因素、行业内的竞争者是决定行业内部竞争程度的主要因素。
分析过程中，往往会产生误判，因此一定要客观的分析。
(4)价值链：价值链分析在实践过程中尤为重要，如何提高经营额和市场份额，如何进行市场细分?就需要对价值进行定位，选择价值是为了解决市场需求，分析产品的利益价值。
了解多方位信息后，整理有效信息，根据企业自身能力从而选择目标。
企业系统规划法与战略数据规划法
企业系统规划法与战略数据规划法一、企业系统规划法企业系统规划法是指在企业经营过程中，通过对企业内部各个系统的规划和整合，以达到提高运营效率、降低成本、提升竞争力等目标的一种管理方法。
企业系统规划法的核心是将企业的各个系统有机地结合起来，形成一个高效的运作体系，以实现整体目标。
企业系统规划法的步骤如下：1. 确定企业的目标和战略方向：企业系统规划的首要任务是明确企业的目标和战略方向。
惟独明确了企业的目标，才干有针对性地规划各个系统。
2. 分析和评估现有系统：对企业内部各个系统进行全面的分析和评估，了解系统的优势和不足之处，找出存在的问题和瓶颈。
3. 设定系统规划目标：根据对现有系统的分析和评估结果，设定系统规划目标。
目标应该具体、可衡量，并与企业的整体目标相一致。
4. 制定系统规划方案：根据系统规划目标，制定相应的系统规划方案。
方案应包括系统的组成、功能、流程、技术支持等方面的内容。
5. 实施系统规划方案：根据制定的系统规划方案，逐步实施系统的规划。
实施过程中应注意与企业其他系统的协调和整合，确保各个系统之间的顺畅运作。
6. 监控和评估系统规划效果：在系统规划实施过程中，需要不断地监控和评估系统规划的效果。
如果发现问题或者不符合预期，及时调整方案，确保规划的顺利进行。
二、战略数据规划法战略数据规划法是指在企业战略制定过程中，通过对企业数据资源的规划和管理，以支持企业战略目标的一种管理方法。
战略数据规划法的核心是将数据资源与企业战略有机地结合起来，以实现战略目标的有效实施。
战略数据规划法的步骤如下：1. 确定战略目标：战略数据规划的首要任务是明确企业的战略目标。
惟独明确了战略目标，才干有针对性地规划和管理数据资源。
2. 分析和评估现有数据资源：对企业内部的数据资源进行全面的分析和评估，了解数据资源的价值和潜力，找出存在的问题和瓶颈。
3. 设定数据规划目标：根据对现有数据资源的分析和评估结果，设定数据规划目标。
智慧决策——企业战略规划与管理系统
智慧决策——企业战略规划与管理系统随着科技的迅速发展和市场竞争的日益激烈，企业战略规划与管理显得愈发重要。
在这个信息爆炸的时代，如何有效地收集、整合、分析并利用信息，以制定出具有前瞻性和竞争力的战略规划，成为企业决策者面临的一大挑战。
因此，构建一套智慧决策——企业战略规划与管理系统势在必行。
一、智慧决策系统的构建智慧决策系统是一种基于大数据、人工智能等先进技术的决策支持系统，旨在帮助企业实现战略规划与管理的智能化。
该系统主要包括以下几个部分：1.数据收集与整合：通过爬虫技术、物联网设备等多种手段，实时收集企业内部和外部的各类数据，包括市场数据、竞争对手数据、政策法规等。
然后，利用数据清洗和整合技术，对数据进行归一化处理，提高数据的质量和可用性。
2.数据分析与挖掘：基于机器学习、深度学习等算法，对数据进行分析和挖掘，发现数据之间的关联和规律，提炼出有价值的信息。
这一过程有助于企业更深入地了解市场动态、竞争对手情况以及自身优劣势。
3.战略制定与优化：在数据分析的基础上，结合企业的愿景、使命和核心价值观，运用战略管理工具（如SWOT分析、PEST分析等）制定战略规划。
同时，根据市场变化和企业发展情况，对战略进行持续优化和调整。
4.决策支持与执行：将制定的战略转化为具体的行动计划，并为企业提供决策支持。
这包括风险评估、资源分配、项目进度管理等方面。
此外，智慧决策系统还能实时监控战略执行情况，为企业提供及时的反馈和建议。
二、智慧决策系统在企业战略规划与管理中的应用智慧决策系统在企业战略规划与管理中具有广泛的应用价值，主要体现在以下几个方面：1.提高决策效率：智慧决策系统能够自动化地收集、整合和分析数据，大大减少了人工处理数据的时间和成本。
这使得企业决策者能够更快速地获取有价值的信息，提高决策效率。
2.增强决策准确性：基于大数据和人工智能技术的智慧决策系统能够对海量数据进行深度分析和挖掘，发现潜在的市场机会和风险。
企业组织结构与战略决策支持
企业组织结构与战略决策支持企业组织结构是指企业内部在各部门、层级之间所形成的一种层级关系和职权体系，旨在合理划分各项职责、明确管理权限，从而实现有效的协同工作和高效的决策制定。
组织结构的设计对企业的战略决策起到重要的支持作用。
一、组织结构的重要性企业组织结构的设计对于企业战略决策具有重要意义。
合理的组织结构使得企业能够按照既定的战略目标进行分工、协作和决策，提高企业的响应速度和决策效率，为企业的发展提供有力支持。
二、传统组织结构的局限性传统的组织结构往往按照部门划分职能，并按照层级划分管理权限。
在这种结构下，信息传递和沟通往往存在层级间延迟的问题，影响了企业决策的时效性和准确性。
三、网络化组织结构的优势随着信息技术的发展，企业逐渐转向网络化组织结构，弥补了传统组织结构的不足。
网络化组织结构以信息共享和平等的交流为基础，打破了传统组织结构中的部门壁垒，促进了跨部门的沟通和协作。
这种结构可以更好地适应快速变化的市场环境，提高决策效率和灵活性。
四、战略决策与组织结构的互动组织结构对于战略决策的影响是相互的。
战略决策需要根据企业的发展目标和市场需求来调整组织结构，而组织结构的设计又会影响到战略决策的制定和实施过程。
只有两者相互配合，才能形成有力的决策支持体系。
五、战略决策支持系统的建立为了更好地支持战略决策，企业可以建立战略决策支持系统。
该系统可以通过收集、分析和处理大量的内外部数据，为决策者提供全面的信息支持。
同时，该系统还可以提供模拟试验和决策方案评估等功能，帮助企业对不同决策进行预测和评估，并选择最有利的决策方案。
六、案例分析：苹果公司以苹果公司为例，该公司的组织结构和战略决策支持紧密结合。
苹果公司采用扁平化和网络化的组织结构，将跨部门的协作和信息共享作为关键要素。
在战略决策方面，苹果公司依靠先进的决策支持系统，收集并分析全球市场和竞争对手的数据，为决策者提供决策依据和选项。
总结：企业组织结构与战略决策之间存在密切的联系和相互促进的关系。
战略规划体系建设方案模板
战略规划体系建设方案模板1. 引言本文是针对企业战略规划体系建设所提出的方案模板。
随着市场竞争的日益激烈和环境的不断变化，制定清晰、有针对性的战略规划对企业来说至关重要。
本模板将提供一套系统的方法和步骤，帮助企业构建有效的战略规划体系。
2. 目标本方案的目标是通过建立战略规划体系，为企业制定战略规划提供支持，提高战略制定的科学性和实施的有效性。
具体目标如下：1. 确定战略规划体系的框架结构和要素。
2. 完善战略规划体系的各项内容与流程。
3. 建立战略规划体系的执行机制和评估体系。
4. 推动战略规划体系在企业中的应用与落地。
3. 方案步骤3.1 制定战略规划体系的框架结构在这一步骤中，需要通过调研和分析，确定战略规划体系的框架结构。
可以参考以下要素：1. 战略定位：确定企业的使命、愿景和核心价值观，确立企业战略的长期目标。
2. 环境分析：对内外部环境进行全面分析和评估，明确企业面临的机遇和挑战。
3. 目标设定：根据战略定位和环境分析，确立企业的中短期目标，并分解到各个部门和个人。
4. 战略选择：基于目标设定，制定适应性强、可行性高的战略方案，并进行评估和选择。
5. 行动计划：制定详细的实施计划，明确责任和时间节点，确保战略能够落地。
3.2 完善战略规划体系的内容与流程在这一步骤中，需要完善战略规划体系的内容与流程，确保其能够有效地指导战略的制定和实施。
1. 详细阐述每个要素的内容和要求，包括战略定位、环境分析、目标设定、战略选择和行动计划等。
2. 设计战略规划的流程和方法，明确各个步骤的工作内容、时间要求和协作关系。
3. 制定战略规划的模板和工具，方便员工填写和使用，并确保统一性和规范性。
3.3 建立战略规划体系的执行机制和评估体系在这一步骤中，需要建立战略规划体系的执行机制和评估体系，确保战略能够有效执行和监控。
1. 设立战略规划部门或委员会，负责协调和监督战略规划的制定和实施。
2. 设计战略执行的流程和方法，明确每个环节的具体工作和责任。
战略信息系统在企业管理中的应用
战略信息系统在企业管理中的应用第一章：引言战略信息系统（Strategic Information System，简称SIS）是指为了支持企业战略目标的制定和执行而设计和实施的信息系统。
随着信息技术的迅猛发展和企业管理理念的不断演进，SIS在企业管理中的应用日益广泛。
本文将探讨SIS在企业管理中的应用，并重点从战略规划、决策支持和绩效评估三个方面进行分析。
第二章：SIS在战略规划中的应用战略规划是企业管理中的重要环节，它涉及到企业长远发展的方向和目标的确定。
而SIS作为一种信息技术工具，可以为企业的战略规划提供有力的支持。
首先，SIS可以帮助企业进行市场环境的分析，通过收集和分析大量的市场数据，帮助企业了解市场趋势和竞争对手的动态，为战略规划提供准确的依据。
其次，SIS可以协助企业进行内部资源和能力的评估，通过对企业内部各个业务领域的数据进行整合和分析，帮助企业了解自身的核心竞争力和优势，为战略目标的制定提供支持。
第三章：SIS在决策支持中的应用决策是企业管理中的核心环节，而SIS作为一个强大的决策支持工具，可以帮助企业管理层做出更为科学和准确的决策。
首先，通过对大量的内部和外部数据进行收集和整合，SIS可以为决策者提供全面和及时的信息支持。
例如，在制定营销策略时，可以通过SIS对市场需求、产品定价、渠道选择等多个因素进行分析，从而提供决策者所需的信息。
其次，SIS可以模拟和优化不同的决策方案，通过建立数学模型和进行仿真实验，帮助决策者评估方案的风险和效益，并选择最优方案进行实施。
第四章：SIS在绩效评估中的应用绩效评估是企业管理中的重要环节，通过评估和分析企业的经营业绩和绩效指标，可以帮助企业发现问题并采取相应的纠正措施。
而SIS在绩效评估中的应用主要体现在两个方面。
首先，通过对企业内部的各个业务领域进行数据收集和分析，SIS可以帮助企业确定合适的绩效指标，从而为绩效评估提供科学依据。
其次，SIS可以建立绩效管理系统，通过对员工绩效进行跟踪和评估，帮助企业了解员工的工作状况和贡献度，从而为人力资源管理提供支持。
如何利用PDCA模型支持企业战略规划和决策制定？
如何利用PDCA模型支持企业战略规划和决策制定？PDCA模型，即Plan-Do-Check-Act模型，是一种被广泛应用于企业管理中的持续改进方法。
通过PDCA模型，企业可以系统化地进行规划、实施、检查和调整，从而提高决策的准确性和战略规划的执行效率。
本文将探讨如何利用PDCA模型支持企业战略规划和决策制定的过程和关键步骤。
1. Plan（计划）在PDCA模型中，第一步是计划（Plan）。
在企业战略规划和决策制定中，这一阶段是至关重要的。
在计划阶段，企业需要确立目标、分析现状、制定具体的行动方案。
战略规划应该基于企业的愿景和使命，结合市场环境和竞争对手的情况进行综合分析，确定长期和短期目标，并制定可行的战略方案。
2. Do（执行）执行（Do）阶段是将制定的计划付诸行动的阶段。
在企业战略规划和决策制定中，执行阶段涉及资源的调配与分配、任务的分解与下达、团队的协作与执行等方面。
在执行阶段，关键是确保计划的有效实施，有计划地推进各项工作，并保证目标的顺利达成。
3. Check（检查）检查（Check）阶段是对执行结果进行检查评估的过程。
在PDCA模型中，检查阶段旨在评估实施情况，识别问题和风险，并找出改进措施。
在企业战略规划和决策制定中，检查阶段需要监控关键绩效指标，对比执行结果与计划目标之间的差距，及时调整行动方案以确保战略目标的实现。
4. Act（行动）行动（Act）阶段是在检查的基础上采取行动进行调整和改进的阶段。
在PDCA模型中，行动阶段意味着根据检查阶段的反馈意见，及时纠正错误，改进不足，提升绩效，推动企业战略的成功实施。
企业应该借助行动阶段的机会，总结经验教训，不断优化战略规划和决策制定的流程，以适应不断变化的市场环境。
结语利用PDCA模型支持企业战略规划和决策制定，是企业实现持续发展和成功的重要保证。
通过不断循环执行PDCA模型的四个阶段，企业可以实现战略规划的有效制定和实施，提升决策的准确性和效率。
完整的企业人力资源战略支持体系
完整的企业人力资源战略支持体系企业人力资源战略支持体系是指企业在人力资源管理上的一系列支持和措施，旨在为企业发展提供稳定的人力资源保障和支持。
一、人力资源战略规划企业人力资源战略支持体系的第一步是制定人力资源战略规划。
这需要企业根据自身的发展战略和目标，结合外部环境的变化和内部资源的分配情况，制定出适合企业发展的人力资源战略。
人力资源战略规划需要考虑到员工招聘、培训发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面的因素，并形成一系列完整的政策和制度。
二、人力资源需求预测与分析人力资源战略支持体系的第二步是进行人力资源需求预测与分析。
这需要企业根据自身的业务需求和发展规划，对未来一段时间内所需人力资源进行合理的预测和分析。
通过对市场需求、技术发展、人口结构、竞争对手状况等因素的分析，确定企业在不同岗位上所需的人员数量和素质要求，为后续的招聘和培训提供依据。
三、招聘与选拔人力资源战略支持体系的第三步是招聘与选拔。
根据人力资源需求预测与分析的结果，企业进行招聘活动，吸引合适的人才。
招聘活动可以通过内部推荐、外部招聘、校园招聘等方式进行。
同时，企业还需要进行选拔工作，通过笔试、面试、能力测试等手段找到最符合企业需求的人才。
招聘与选拔过程中，企业需要注重公正、公平、公开，确保选拔出的人才拥有适应企业发展的能力和潜力。
四、培训与发展人力资源战略支持体系的第四步是培训与发展。
企业需要针对不同岗位的员工进行培训和发展计划，提升员工的岗位能力和综合素质，为企业的发展提供有力支持。
培训形式可以包括内部培训、外部培训、跨部门培训、岗位轮岗等。
企业还可以制定职业发展规划和晋升机制，激励员工积极进取，实现自我价值。
五、绩效管理人力资源战略支持体系的第五步是绩效管理。
企业需要建立科学合理的绩效评估体系，通过对员工工作绩效的评估和反馈，激励员工提升工作效率和质量，实现个人与企业共同发展。
绩效管理可以包括目标设定、绩效评价、奖惩制度等。
战略管控体系三个体系和五个支撑
战略管控体系——三个体系和五个支撑基于“华彩四层级战略”, 我们深入提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母企业旳角度来看, 对子企业旳控制有两个规定:一是尽量减少子企业给自己带来旳风险。
这种风险有: 因子企业产品或服务质量问题而给母企业带来旳无形资产损失；由于子企业投资失败带来旳资产损失；由于子企业与母企业资源整合不佳而带来旳机会成本损失, 等等。
为此, 母企业必须在成本容许旳状况下尽量旳对子企业实行严密旳控制, 以保证子企业按照母企业制定旳战略,在母企业规定旳边界范围内运行, 以规避这些风险。
二是在保证子企业完毕战略使命旳基础上, 使其尽量旳发明更多旳价值, 这也是市场竞争愈来愈剧烈旳规定。
为了满足这一规定, 在子企业旳内部和外部环境变化日益迅速旳今天, 母企业必须授予子企业更大旳自主权, 以满足子企业迅速响应市场、抓住稍纵即逝旳市场机遇旳需求。
这些授权也许包括：招聘员工旳权利、自主投资旳权利、改善母企业产品旳权利, 等等。
母企业旳这两个规定以及实现规定旳条件往往会发生冲突, 怎样把握对子企业控制旳“度”, 既能赋予子企业完毕使命所必需旳自主权, 又不至于让其失控, 这是处理这个矛盾旳关键所在。
从子企业旳角度来看, 它在母企业旳战略规划中饰演着自己旳战略角色, 同步也必须从自身利益角度出发, 去实现自身旳最大价值, 以保证所有股东和高层管理人员旳利益。
子企业在充足运用母企业旳资源旳同步, 也会努力寻求自身自大程度旳自主权, 这符合实现最大自身价值旳需要, 也是适应市场竞争旳必然规定。
不过这也许会与母企业旳战略规划相冲突。
因此, 为了实现母企业对子企业旳有效控制, 华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”旳概念。
1.战略规划体系――战略管理旳基础平台作为管理总部旳母企业必须可以充足发挥主导功能, 并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等旳制定, 为集团整体及其各组员企业旳协调有序运行确立行为旳规范与准则。
企业战略决策中的决策支持系统
企业战略决策中的决策支持系统在现代企业的发展中，战略决策是企业行动和发展计划中至关重要的一环。
一个好的战略决策可以直接影响企业的发展方向和最终结果，因此，企业需要运用各种工具来帮助管理者做出明智的决策。
其中，决策支持系统（DSS）是一个非常重要的工具，可以在企业战略决策中发挥重要作用。
决策支持系统是一个基于计算机技术和数据处理的系统，可以在企业管理中发挥辅助作用。
在企业战略决策中，决策支持系统可以通过提供各种数据和信息，并以多种方式对这些数据和信息进行分析和解释，帮助企业管理者更好地理解问题、找到解决方案。
具体来说，它可以为企业管理者提供数据分析、信息管理、报告生成和决策建议等方面的帮助。
在决策支持系统中，数据分析是其中最常见的功能。
企业可以利用DSS来收集、处理和分析大量数据，从而实现更好的决策。
例如，在企业市场策略中，DSS可以为企业收集市场信息、消费者行为、竞争对手等相关数据，在此基础上进行分析和预测，帮助企业对该市场做出更具针对性的决策，比如销售策略、定价策略等。
DSS还可以帮助企业管理者更好地管理信息。
企业需要处理大量的信息，包括供应链、销售、营销、财务、人力资源等，这些信息来自不同的部门和系统。
通过DSS，企业可以将这些信息统一处理和管理，从而更好地理解问题，提高决策效率。
在企业日常管理中，决策支持系统可以发挥更广泛的作用。
例如，在企业的销售策略中，DSS可以帮助企业管理者根据市场和消费者反馈，及时地调整销售策略和定价策略，以取得更好的销售业绩。
在企业财务管理中，DSS可以为企业管理者提供更好的数据分析和预测，从而帮助企业进行财务规划和风险管理。
在企业人力资源管理中，DSS可以帮助企业招聘和绩效评估等方面做出更为科学和有效的决策。
总之，决策支持系统在企业战略决策中发挥着不可替代的作用。
它可以通过各种方式为企业提供决策支持，不仅可以提高企业的生产力和竞争力，也可以提高企业经营的效率和成功率。
决策支持系统的开发与实例
需求整理与分析
03
对收集到的需求信息进行整理、分类、分析，形成详细的需求
文档。
系统设计
架构设计
根据需求分析结果，设计系统的整体架构，包括系统模块、数据 库结构、系统流程等。
功能设计
根据需求文档，设计系统的具体功能，包括数据输入、数据处理、 数据输出等。
界面设计
设计用户界面，包括界面布局、操作流程、交互方式等，确保用 户友好性。
系统实现
编程语言与工具选择
根据系统设计和开发团队的技术能力，选择合适的编程语言和开 发工具。
数据库设计与实现
根据系统设计，建立数据库结构，并进行数据存储、查询等操作。
功能模块开发
按照功能设计，逐个实现系统功能模块，并进行单元测试。
系统测试
功能测试
对每个功能模块进行测试，确保功能正常、符合 设计要求。
数据仓库技术
数据整合
数据仓库技术能够将分散在各个业务系统的数据进行整合，形成一 个集中、统一的数据平台，便于进行数据分析和决策支持。
数据存储
数据仓库具备大规模数据存储能力，能够存储海量的历史数据和实 时数据，满足决策者对数据的需求。
数据查询
数据仓库提供高效的数据查询功能，支持复杂的查询和报表生成，为 决策者提供准确、及时的数据支持。
半结构化或非结构化决策
DSS主要针对半结构化或非结构化问题，帮助决 策者进行问题分析和解决方案制定。
人机交互性
DSS强调人与机器的交互，通过人机对话的方式 进行决策。
数据、模型和知识集成
DSS集成了数据仓库、模型库和知识库，为决策 提供全面的支持。
决策支持系统的历史与发展
01
02
03
早期阶段
如何构建并完善的企业战略支撑体系
明确变革期的组织架构，构建并完善x集团战略 支撑体系
目录
一．项目回顾 二．中期报告要点回顾 三．x变革期组织架构、部门职责及授权体系 四．薪酬激励体系要点 五．绩效考核体系要点 六．x流程体系要点 七．项目实施计划
对于房地产开发业务及产业链上相关业务采用偏操作导向，处于 培育期的业务采用战略导向，只追求投资回报的业务采用财务导 向
弱
子公司业务独立性
x各业务的管控导向建议
战略导向
操作导向 控股/全
上 市战略导向
资开业发操企作导向
公 司 战略导向
财合发务作企导开业向
物 管战业 理略导商向业
经营
房产
中介营销 代理房产
阶段二
实施 支持
时间
7周（2005.3.31-2005.6.3)
中期报告会 5周(2005.6.6-2005.7.8) 最终报告会
主要 工作
• 通过战略调查问卷和深度内部访谈进行调研,了解x企 业发展战略、现有资源能力及内部管理运作现状
• 召开战略研讨会，明确x未来发展的战略思路 • 进行内部诊断和战略审视，提出战略框架建议 • 提出集团总部定位和管控模式方案并进行多次研讨沟
通，加以确定 • 设计组织架构、撰写部门职责说明 • 设计薪酬激励与绩效考核体系框架 • 设计流程体系改善框架建议 • 提出计划预算体系建设框架性建议
• 设计组织变革步骤方案 • 撰写关键岗位职位说明书 • 设计集团授权体系 • 流程培训 • 撰写关键管理流程，辅导x进行业务流程梳理，并与集
团各部门、南京公司沟通，对各流程加以明确 • 职位评估及绩效管理培训 • 辅导x进行进行职位评估 • 撰写薪酬激励方案和绩效管理方案并与x高层研讨确定
研发型企业战略决策支持系统构建研究
Ｓ ｉｎ ｅ ａ ｄ Ｔ ｃ ｎ ｌｇ 理 研 究 ｎ ｓ ａ ｃ ｃ ｅ ｃ ｎ ｅ科 技ｏ ｙ Ｍａ ａ ｅ ｈ ｏ 管 ｎ ｇ ｍｅ ｔ Ｒｅ ｅ ｒｈ
２ ０Ｎ ． ０ｌ ｏ ６
文章编号 ：１０ ７ ９ （０ ０ ６— ２ ３— ４ ０ ０— ６ ５ ２ １ ）０ ０２ ０
从 “ 五”到 “ 八 十五” ，国有研发 型企 业信 息化 建设 已 取得显著成效。信息 管理系统 在企业 中逐步被 广泛应用 ，辅 助 国有研发型企业 经营管 理的具体 实施 。与此 同时 ，国有研 发型企业的生存 、竞争和 信息技术 发展等外 部环境 的变化使 人们意识到 ，仅仅将信息 管理 系统 应用 于提高组织 内部 的管 理运营效率 已经远远不 能满足企 业竞争 的需要 。企业 需要利 用决策支持型信息 系统 ，深入 挖掘信息 资源 ，大 幅提高决策 质量 ，把握市场先机 。而现有 信息 管理 系统 存在信息 资源集 成度不高、检索途径 过于单一 、分 析与 预测功能 不足 ，以及 系统间互操作能力差等诸 多 问题 ，无法满足 企业获 取商业知 识 和信 息深入挖掘 的迫切要求 】 。 因此 ，国有研发型企业需 要将 现有 信息 管理系统 向战略 决 策信息 系统提升 ，充分利 用现有 业务型信 息系统 积累下来
将数据库 细分 为 历史 数据 库 （ 态数据 库 ） 与实时 数据 库 静 （ 动态数据库 ） ，例如像科研生产 能力 、人员数 量等一般较 少 发生变化 的数据放 入静态数据库 ，而 如市场价格 、库 存、市
场 环 境 等 一 类 经 常 发 生 变 化 的数 据 则 放 入 动 态 数 据 库 。这 样 设计 的好处在于 ，可 以针对 各 自的特性设 计不 同的方 案 ，以
企业如何制定战略
企业如何制定战略1、准确外部环境统计分析1）认清环境发生的变化。
商业环境时常处于剧烈差异之中，而外部环境环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观经济运行的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更圣克雷潘有利于我们的发展。
2）体察变化带来的影响。
相关行业变化是必然的，不过不是所有的差异变化都会带来对企业的影响，我们革新要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。
3）分清企业的机会和严重威胁。
环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要捉住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。
2、研究性内部资源和能力盘整1）内部资源系统科孔。
对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源优势基础。
2）企业能力盘整。
对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各少部分部份的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域科技化企业对比，清晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心人格结构竞争力，情况同时要评估企业现有能力状况。
3）分清企业的优势劣势。
资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有一支程度会有不同，评估过程中我们要分清民营企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业推算出战略规划的支持，为下一步的跨国公司企业战略规划做作好。
3、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而确定上市公司的战略规划。
对企业外部环境跨国企业中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素成功进行评分比对，并中同行业中优秀企业展开对比，参照行业成功关键因素和终极目标竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO发展战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。
数据分析如何助力企业制定战略决策
数据分析如何助力企业制定战略决策数据分析是一种应用数学和统计学原理来解析数据集的方法。
随着信息技术的发展和数据的爆炸性增长，数据分析在企业中的重要性日益突出。
本文将探讨数据分析如何助力企业制定战略决策。
一、数据收集和整理制定战略决策的第一步是收集和整理相关数据。
企业需要从内部和外部渠道收集到重要的数据，这些数据包括销售数据、客户满意度调研结果、市场竞争情报等。
同时，还需要对这些数据进行整理和清洗，以确保其准确性和可用性。
二、数据探索和可视化数据探索可以帮助企业深入了解数据集的特征和趋势。
通过使用各种统计方法和可视化工具，企业可以对数据进行探索性分析，比如绘制趋势图、柱状图、饼状图等。
数据可视化可以帮助决策者更直观地理解数据，从而更好地制定战略决策。
三、数据建模和预测通过建立数据模型，企业可以预测未来的趋势和结果。
数据建模可以基于历史数据，通过使用回归分析、时间序列分析等方法来构建预测模型。
通过预测未来的市场需求、销售趋势等关键指标，企业可以更准确地制定战略决策，例如产品开发、市场推广等。
四、竞争情报和市场分析数据分析还可以帮助企业进行竞争情报和市场分析。
通过收集和分析竞争对手的销售数据、市场份额等关键信息，企业可以评估自身在市场中的竞争力，并相应地调整战略。
同时，市场分析也可以帮助企业了解消费者的需求和喜好，从而更好地满足市场需求。
五、决策支持系统数据分析可以为企业提供决策支持系统，帮助决策者更好地制定战略决策。
决策支持系统可以基于数据模型和预测结果，为决策者提供决策的建议和评估。
通过数据分析，企业可以降低决策风险，并提高决策的准确性。
六、监控和评估数据分析在制定战略决策后也具有重要的作用。
企业可以通过监控关键指标和数据，评估战略决策的效果和影响。
如果发现战略决策的效果不理想，企业可以及时调整战略，以提高业绩和竞争力。
综上所述，数据分析在企业制定战略决策中起到了至关重要的作用。
通过数据收集和整理、数据探索和可视化、数据建模和预测、竞争情报和市场分析、决策支持系统以及监控和评估等步骤，企业可以更准确地了解市场和竞争环境，从而更好地制定战略决策，提高企业的竞争力和业绩。
分享企业战略体系包括的四大内容
三、战略选择1.市场定位：企业需要确定其在市场中的定位和竞争优势。
这可以通过产品差异化、定价策略和营销推广等手段来实现。
2.资源分配：企业需要评估其资源状况，并决定如何分配有限的资源。
这包括资金、人力资源和技术等方面的资源。
3.合作伙伴选择：企业可以选择与其他公司建立合作伙伴关系，共同开展业务。
这可以帮助企业拓展市场、降低成本和分享风险。
4.技术创新：企业需要关注技术创新的机会，并决定是否要投资于新技术领域。
这可以提升企业的竞争力，并创造更大的市场机会。
5.风险评估：企业需要评估战略选择所带来的风险，并决定如何处理这些风险。
这可以通过风险管理和灵活的调整战略来实现。
四、战略实施1.组织结构：企业需要根据战略目标来调整和优化组织结构。
这包括确定责任和权力分配、建立沟通渠道和协调机制等。
2.绩效管理：企业需要建立绩效管理体系，对战略执行情况进行监控和评估。
这可以帮助企业及时发现问题，并采取纠正措施。
3.人力资源开发：企业需要培养和发展适应战略变化的员工。
这可以通过培训、激励和晋升等手段来实现。
4.信息技术支持：企业需要借助信息技术来支持战略实施。
这包括建立信息系统、数据分析和决策支持等。
5.持续改进：企业需要不断评估和改进战略执行情况，并及时调整战略和行动计划。
这可以帮助企业适应市场变化，并提升竞争力。
总结：通过本文对企业战略体系的四个重要内容的详细阐述，我们可以看出，企业战略体系是一个复杂而关键的管理框架。
它涵盖了目标设定、环境分析、战略选择和战略实施四个方面。
企业在制定和执行战略时，需要深入了解市场、评估资源和风险，并将战略转化为具体行动计划。
只有有效执行战略，企业才能在竞争激烈的市场中取得成功。
战略执行的决策支持系统
战略执行的决策支持系统随着企业竞争日益激烈，战略执行的重要性也越发凸显。
在当今复杂多变的商业环境中，企业需要有效的决策支持系统来指导战略实施，以确保企业能够成功应对市场挑战并实现组织目标。
本文将探讨战略执行的决策支持系统的概念、特征以及其在企业中的应用。
一、决策支持系统的概念和特点决策支持系统（Decision Support System，DSS）是一种基于计算机和信息技术的管理工具，旨在为决策者提供有效的信息和分析工具，帮助他们做出准确、快速的决策。
决策支持系统具有以下特点：1. 数据驱动：决策支持系统以数据为基础，通过汇集、整理、分析大量的内部和外部数据，为决策者提供决策所需的实时信息。
2. 模型和分析工具：决策支持系统借助各种模型和分析工具，如统计分析、预测模型、数据挖掘等，帮助决策者理解和解释数据，并针对不同的决策情境进行模拟和预测。
3. 用户友好性：决策支持系统通过友好的用户界面和易于操作的功能，使决策者能够轻松地访问和利用系统提供的信息和功能，提高决策效率和准确性。
二、战略执行的决策支持系统的应用1. 组织绩效评估：战略执行的决策支持系统可以帮助企业评估组织绩效，并提供关键的指标和数据，以评估战略目标的达成情况。
通过对比实际绩效和预期绩效，决策支持系统可以帮助企业识别存在的问题和短板，从而采取相应的措施进行调整和改进。
2. 资源分配优化：企业在战略执行过程中，需要合理地分配资源，以支撑战略目标的实现。
决策支持系统可以通过分析企业内外部环境数据，帮助企业管理者识别和优化资源分配方案，以最大化资源利用效率和企业绩效。
3. 风险管理和监测：决策支持系统可以帮助企业监测内外部环境的变化和风险，并提供及时的预警和决策建议。
通过对风险的分析和预测，决策支持系统可以帮助企业降低风险，减少战略执行中的不确定性。
4. 战略调整和优化：战略执行过程中，企业可能需要根据市场变化和竞争情况进行调整和优化。
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企业如何执行系统战略
系统战略是一个复杂的系统工程，主要是通过系统战略思维方法来推进战略信息系统和战略运作系统，从而赢得企业持久的竞争优势。
企业如何建立系统战略仅仅是开始的第一步，而如何执行系统战略则是最关键、最艰巨的一步。
曾有位学者提到：成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各级管理者的执行力，其余看运气因素。
所以中国企业纷纷认识到执行的重要性，这也是为什么要对系统战略进一步研究的原因所在。
在企业执行系统战略时，应考虑系统战略执行中的若干细节。
包括：制定企业战略；建立与战略相适应的组织支持系统；配置战略性人力与信息资源；实施绩效控制。
只有处理好以上细节，才能切实执行好系统战略，才能保障企业的战略目标的实现，使企业成为行业的领先者。
一、制定企业战略
制定企业战略作为战略执行的第一步，没有制定战略，何来执行战略。
有人说战略好比是企业的航标和指路灯，它指引着企业向正确的方向运作。
如果没有制定战略，或者战略制定不够清晰，那么企业的经营运作就没有一个明确的指导方向，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成企业目标。
实际上，战略的制定是对现实和未来的外部环境以及企业内部经营所做出积极而明确的企业决策。
企业本身的目标体系包括远期目标和近期目标，所以为达到企业双重目标，制定的战略也需要分为远期和近期两种不同战略体
系。
因此企业战略既有适应性，同时又具有前瞻性的。
总而言之，制定战略实际是就是公司的管理者在环境不断变化及公司内外各种情况不断显现并对公司运营施加影响的过程中持续规划和再规划的演进过程。
企业之所以取得成功，很大程度上源于该企业制定的战略符合企业的发展。
爱华公司的成功就能说明这一点。
1986年，正是爱华公司最不景气的时候，铃木从索尼公司到了爱华公司（索尼拥有爱华公开上市股份的50.7%）出任总经理，他上任后采取的第一个措施就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一个，并把剩余两家中的一家作为独立的子公司分离出来，将其生产从日本转移到爱华设在新加坡的生产基地，同时在马来西亚开设了一家新工厂。
当时新加坡和马来西亚的工资水平分别是日本的65%和10%左右。
这一战略的实施大大降低了爱华产品的成本，增强了与同类产品的竞争力。
而此时，爱华公司的大多数竞争对手对此甚至连想都没想过。
爱华的成功并不在于强调目标，而是因为制订并实施了正确的战略。
所以制定符合企业自身的战略是企业执行系统战略的重要的第一步。
二、建立与战略相适应的组织支持系统
企业制定战略的重要特征之一是适应性。
其强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化，这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，要求企业一方面能加强内部管理，另一方面能不断推出有效的组织结构。
也就是企业要建立与战略相适应的组织支持系统。
建立与战略相适应的组织支持系统主要包括三方面的内容：第一，正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略要求的组织结构模式；第二，通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现；第三，为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。
神州数码控股有限公司成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一。
神州数码目前不仅是国内第一的IT产品分销商，同时也是国内最大的专业系统集成商和知名的全线网络产品供应商。
其下属的通用信息产品事业本部主要以代理分销国外知名品牌的IT产品业务为主，是国内最大的通用信息产品分销服务商。
本着“分销是一种服务”的思想，通用本部2004年充分实施复合化策略，以领域为主线进行产品复合，将原有业务部门整合为八大事业部，分别为笔记本事业部、投影机事业部、PC事业部、外设事业部、服务器及网络产品事业部、套件事业部、消费电子事业部及零售事业部。
在此基础上，通用本部制定了2004年战略发展策略：通过组织结构变革首先实现产品按领域复合,逐步过渡到销售队伍复合，最终实现渠道复合；实施快速产品扩张策略；建立B2B供货服务模式，进一步释放E-BRIDGE能量，建立低成本竞争优势。
上述神州数码的组织结构变革一方面是顺应国内日益激烈的IT行业竞争环境，另一方面也是对自身经营管理的调整和完善。
通过上述的组织架构的变革，实现神州数码在国内家用电脑市场占据一席之地的战略构想。
三、配置战略性人力和信息资源
如今的竞争，已不完全是简单的土地和资本的低层次竞争，而是人力和信息等新兴战略资源的竞争。
所以企业如果能够配置好自身应有人力资源和信息资源，那么没有什么战略不能够达成的，也没有什么目标不能够实现的。
虽然有些夸大两种稀缺资源之嫌，但确实反映了系统战略执行中不可忽视的两大宝贵资源。
在战略执行过程中，人力资源本应该受到格外重视。
联想集团的总裁柳传志先生，把执行力归结为积极地选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。
柳传志认为执行力就是任用会执行的人。
一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。
从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。
因此，面对执行力的流失，柳传志先生找到了一名得力大将，这就是联想集团总经理杨元庆。
以后也确实证明了柳传志的眼光。
除此之外，联想公司具有巨大的运作和控制能力。
这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。
就是用对人这点成就了现在的联想以12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，成为全球第三大PC厂商。
另外一种战略性资源就是信息，这种资源也是伴随知识时代的到来，网络爆炸式信息扑面而来，所以有人预言谁拥有多少信息谁就拥有多大未来。
企业也看到这个制高点，也拼命上一系列比如管理信息系统（MIS）、计算机集成
制造系统(CIMS)、企业资源计划(ERP)、电子客户关系管理(ECRM)等软件，进行企业信息整合，走信息化之路。
走在中国信息化前列的宝钢股份曾提出以信息化带动工业化的思路。
为加速推进整个集团的一体化运作，宝钢按照企业战略发展要求，坚持走以信息化带动工业化的新型工业化道路，自主研发了一套覆盖全公司生产经营活动的ERP(企业资源计划)系统，为宝钢参与全球化竞争带来了充沛的活力。
目前，宝钢分公司的企业信息化工作已走在全国冶金企业的前列。
由国家信息化测评中心（CECA）评选的2004年中国企业信息化500强中宝钢股份蝉联冠军。
四、实施绩效控制
企业对执行系统战略必须进行评估和及时反馈，这是企业对执行绩效情况作大致了解，为了以后更好地执行，所以在企业周而复始的执行过程中，必须要严格绩效控制，确保系统战略得到切实的执行。
在现实企业如何绩效考核问题上，索尼公司的考核体系比较具体代表性。
日本SONY公司顺应时代并制定出“把中国作为全球发展引擎”战略，在绩效考核指标上，SONY公司内部采用5P评价体系来全面评估员工的业绩。
5P是指Person(个人)、Position(职位)、Past（过去）、Present（现在）、Potential （潜力）。
一个人（Person）在一个岗位（Position）上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。
员工是否能得到晋升，我们要考察其业绩（Performance），Performance本身是由3部分构成：(Past)过去的业绩、(Present)现在的业绩、将来的业绩看不到，但是可以
预测他的(Potential)潜力。
在具体开展绩效管理上，SONY的风格采用的是计划先行。
SONY做每件事情都有一套体系，这被称为“360度管理”。
SONY 的工作计划是在网上公开的，细节方面是一定在变化的；核查（Check）是每天都要做的事情，这在SONY已经形成了惯例。
不断调整方案，才能保证有效地完成工作。
教会员工怎么样管理，目标管理也好、时间管理也好，员工都要掌握方式、方法。
这是一个周期性的制度，我们实行的是年度考核制。
到年末每个员工首先自我评估，评估考核的标准我们都在网上公布；然后你的上司会与你谈话。
首先，我们对员工的工作内容进行分析；其次，是对方式方法进行评估，评估员工的工作态度、团队合作精神等等。
以上的考核方面主要还是围绕SONY公司的战略进行展开，并为战略服务。
综上所述，战略执行已经成为困扰中国企业面临最为紧迫最为重要的问题之一。
成功的企业一定在战略方向和执行力两个方面都做到位。
战略的成功并不能保证公司的成功，如果制定了一个好的战略还必须要能很好的去执行它。
因此，企业如何执行系统战略这个问题值得我们去思考它，去解决它。