供应链合作伙伴的选择--国美案例
国美电器的案例分析
国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。
国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。
然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。
国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。
国美电器也不例外。
电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。
2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。
然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。
供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。
3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。
例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。
为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。
因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。
国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。
2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。
国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。
3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。
国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。
通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。
国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。
国美营销案例
国美营销案例篇一：国美案例国美电器集团1 国美发展历程国美家电集团是全中国最大的家电零售连锁企业之一，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
公司从1987年成立，至今已有23年历史，在全国设有43家分公司,旗下的120家门店覆盖全国280个城市和地区，销售额多次占据中国连锁百强之首。
睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为553亿元，成为家电连锁零售第一品牌。
全球四大会计师事务所之一的德勤及美国零售业权威杂志《STORES》官方网站发布的“2021版全球零售250强”，国美电器跻身全球零售100强，位居第63位、家电消费电子连锁零售行业全球第4位。
1987年1月1日，黄光裕先生只身从广东来到北京，在北京宣武区珠市口东大街，创立了一家100平方米左右，专营进口家电的小门店，这就是国美电器。
凭借着高昂的创业热情，敏锐的市场洞察力，灵活的经营思想以及不懈的努力，黄光裕先生在北京站稳了脚根。
1.2.2 连锁经营的探索1993年，黄总陆续开了七八家门店,“国豪” “亚华”“恒基” 店名不一而足。
借鉴国外先进的连锁经营方式，国美电器总公司成立，各分店统一命名为国美电器。
开始连锁经营，统一管理，国美的发展迎来了崭新的一页。
1998年，国美认真总结了十几年的发展经验，出台了《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位的职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为国美走出北京、走向全国打下了坚实的基础。
1.2.3 全国扩张1999年至20年，国美成功实现了跨区域连锁，打破了中国传统商业格局。
1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。
随后重庆国美，成都国美，郑州国美，西安国美，沈阳国美，青岛国美，济南国美，广州国美，武汉国美，浙江国美，昆明国美，福州国美，无锡国美，宁波国美，大连国美，河北国美，内蒙国美，湖南国美，长春国美，新疆国美，江西国美，吉林国美，厦门国美，南宁国美，贵州国美，唐山国美，南京国美，安徽国美，苏州国美，常州国美，甘肃国美，徐州国美相继成立。
采购与供应链案例分析报告-国美电器
国美电器采购与供应链管理案例分析报告一、前言国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。
目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。
为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。
二、现况描述（一）商业环境分析借助“五力模型”对国美电器进行分析1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。
2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。
3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。
4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。
5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。
（二）供应链结构分析从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。
1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。
2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。
3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。
（三）供应链绩效分析其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。
供应链合作伙伴案例分析
供应链合作伙伴间进行合作的案例分析经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。
现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。
因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。
中国风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。
在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。
通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
一、风神供应链结构在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。
“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。
风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。
案例：麦当劳的供应商选择
1.4生菜加工流程
销毁 超标
检测农药 含量
不 超标
种植基地
加工基地
预冷储存 并尽快加工
餐厅
切条、清洗 过滤、甩干 真空包装、冷藏
冷藏运输
人工精心挑选 去外包叶
流水线
1.5麦当劳生菜使用
入餐厅的生菜都来自口感最好，营养价值 最佳的部分。
麦当劳规定生菜中间的生菜球必须达到350 克以上才能使用，别看一颗生菜很大，但 真正能够被送到餐厅的只有其中的一部分。
用将近十分钟的时间按公司要求的良好操作规范 更衣、洗手、过风淋和消毒池
工作人员要穿戴层层武装的食品专用工作服，不 露出一丝头发。
每隔半小时工作人员就要洗手消毒一次。 产品加工区和原料处理区被严格分开，谨防人员
交叉，即使是他们的更衣室也都是不同的。 工厂接受原料时要每批抽检，工厂内部每小时检
6.麦当劳的包装商
6.1麦当劳对包装的要求
市场竞争日趋激烈，麦当劳公司希望公司希望在顾客层面 更新形象，革新产品包装的设计
产品的包装有必要予顾客刺激食欲、物超所值及充满趣味 的感觉。
包装要安全、节约、环保。
6.2华北戴尔特公司为麦当劳制定的方案
1．重复再用和再生的包装材料 2．可食性包装材料 3．可降解材料 4．纸质材料
2.3面包生产过程中的要求
装面粉的桶必须有盖子，而且要有颜色，不能是白色的， 以免意外破损时碎屑混入面粉，而不易分辨；各工序间运 输一律使用不锈钢筐，以防杂物碎片进入食品中
在进入面包生产车间前，还需要经历从头发到手再到衣服 的一系列消毒除尘程序，还被要求戴两个头套，把头发全 部包进去。生产车间内，一切显得井然有序，哪些区域可 以驻足，哪些区域只能远观，都有着严格细致的规定。
供应链合作共赢的例子
供应链合作共赢的例子以下是 9 条关于供应链合作共赢的例子：1. 你看苹果和它的供应商们，那简直就是完美配合呀！苹果负责创新设计，供应商提供高质量的零部件，这不就像一场精彩的舞蹈，双方紧密合作才能跳出华丽的舞步嘛！苹果手机能大卖，供应商也跟着赚钱，这不是合作共赢是什么？例子：苹果的成功离不开背后众多供应商的支持，比如屏幕供应商等，两者相互成就。
2. 哇塞，沃尔玛和它的众多供应商不也是这样嘛！沃尔玛有庞大的销售网络，供应商有丰富的商品，这不就像一对好搭档，一起在市场上打天下呀！大家都能分到一杯羹，多棒啊！例子：供应商为沃尔玛提供源源不断的商品，沃尔玛让商品有更好的销售渠道。
3. 汽车厂家和零部件生产商的关系，那可真是休戚与共呢！厂家造好车，零部件商提供可靠的配件，这就像是一个团队里的不同角色，共同为了胜利而拼搏！车卖得好大家都开心，这不就是共赢嘛！例子：各大汽车品牌都与零部件厂商紧密合作，共同打造优质汽车。
4. 想想那些快递公司和电商平台，简直是天作之合呀！电商平台有订单，快递公司负责送，就像接力赛中完美交接棒一样！大家都发展得越来越好，这不是共赢是什么呢！例子：淘宝和各大快递公司的合作，让购物变得更加便捷。
5. 肯德基和它的食材供应商之间，不也是相互依存嘛！肯德基做出美味的食物，供应商提供新鲜的食材，这就像是一场和谐的音乐会，各自演奏好自己的部分才能呈现完美乐章啊！难道不是共赢吗？例子：肯德基对食材把关严格，供应商全力保障供应。
6. 大型超市和农产品供应商，那真的是相互助力呢！超市需要农产品，供应商需要销售渠道，这不就像两个好朋友手牵手一起前进！双方都获益良多呀！例子：永辉超市和各地农产品供应商的合作保障了商品的丰富。
7. 制药公司和原料药供应商，那也是紧密协作的呀！制药公司研发药品，供应商提供原料药，就像拼图的两块，完美结合才能呈现完整画面嘛！一起为了人们的健康努力，这就是共赢！例子：某知名制药企业和原料药供应商长期稳定合作。
国美：案例分析(经典版)
管
战略计划型
理
控 制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴 维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地 产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家 园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务 为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、 楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以 外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第 一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元 到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此 地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是 靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3 个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话， 9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金 在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息， 反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说， 国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期 货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利 润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提 供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩 张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运 营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。 而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成 功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土 地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售 店面。
格力和国美 渠道冲突和控制权案例
分散渠道为主，强化这些市场的经销 商网络
城市市场积极与连锁家电企业合 作（苏宁＋大钟）
今后发展： 商业渠道拓展：北方＋南方
收购＋自建 向二三级市场延伸
物流配送体系：配送中心＋车辆； 与大企业（海尔）合作配送
信息化建设（与厂家信息对接和 共享）
相2互021/依7/2赖
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厂家与商家关系特征
企业特点
与国美关系
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二级市场经销商
一级市场百货 与超市
一级市场其它家电 零售店和专卖店
三级市场经销商 或品牌专卖店
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格力渠道模式（97年之后）
格力公司 各省股份制销售公司
格力与省级主力代理商组 建的股份制销售公司模式
国美并购的案例分析
并购的案例分析——国美横向并购今天的国美，已经成为一个超级连锁品牌和庞大的商业帝国：销售规模超越1200亿，在全国数百个城市中拥有了1200多个店面，几乎是除少数偏远省份外都有国美店的存在。
在并购永乐、大中之后，国美拥有了无限庞大的企业疆域。
目前，国美电器已成为具有国际竞争力的中国最优秀连锁零售品牌，但这并不是它的终极目标。
国美电器的愿景是在2015年成为备受尊敬的世界家电零售企业第一的公司。
在国内家电零售市场上，“美”、“苏”（国美、苏宁）争霸对峙多年。
到2008年，紧随国美后的苏宁电器的店面数量只有国美的一半略多一些。
然而在三年前，苏宁电器的店面数量与国美几乎相当，2004年底的时候，国美后的店面数量为227家，而苏宁电器为193家。
可以发现，在2005至2007这三年中，国美的店面数量增长6倍，而苏宁的店面数量增长仅3倍。
2005至2007这三年，究竟发生了什么？深入研究发现，在2005至2007这三年中，国美、苏宁分别采取了不同的发展战略，国美的并购和开店“双剑齐发”，而苏宁基本上采取了自主开店的策略。
苏宁电器与国美的差距，主要表现在并购方面。
这三年中，国美高举并购大旗，把10多家家电连锁企业收之麾下。
可以说，横向并购成就了今日的国美帝国。
永乐、大中之外的并购行动没有受过高等教育、没有资本运作专业知识的黄光裕，为何会倚重并购战略？在前几年，国内家电流通领域竞争的日益加剧，对手间的力量对比也在不断地发生着变化，这使得原本就很复杂的竞争局势变得更加补朔迷离、头绪纷乱了。
当然，竞争最为激烈的依然是与苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头之间的争斗，可以说已形成群雄争霸的格避。
2004年前后国内的家电零售市场格局是：任何一家家电连锁企业仅仅依靠内生式增长，都很难在竞争中遥遥领先。
（参见下表）表 2004年国内家电零售市场格局黄光裕清醒地认识到：一个真正依靠综合实力并购整合的时代来到了。
针对这一新的形势，黄光裕问计智囊之后，迅速组建了相应的机构，专门处理这方面的事情。
苏宁 国美 案例分析
企业文化
国美使命 -- 成就品质生活 国美愿景 -- 在2015年前成为备受尊重的世界 家电零售行业第一 核心价值 -- 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求 卓越 经营之道 -- 创新 开放 合作 竞争 国美精神 -- 待客如友 快乐服务 言行必果 敢 于负责创新务实 精益求精 国美象征 -- 鹰
企业文化
管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。 经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需 要，至真至诚。 价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共 享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第 一。 服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一 产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 竞争观：创新标准，超越竞争。 苏宁精神：执着拼搏，永不言败。
国美创始人—黄光裕
黄光裕，国美创始人、国美电器前主席 简介：广东汕头人；小时候，黄家家境 清贫，1986年，17岁的黄光裕跟着哥哥黄 俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后 又连贷带借了3万元，在北京前门的珠市口 东大街420号盘下了一个100平方米的名叫 “国美”的门面。在那里，黄氏兄弟先卖 服装，后来改卖进口电器。1987.1.1， “国美电器店”的招牌正式挂出来了。 1988.7～1992.7，中国人民大学一分院学 习；三次当上胡润版“中国首富”
三、文化差异
国美的象征是鹰 ，它的愿景和价值观充分体现 了“鹰”的精神，国美的企业愿景表述为在2015 年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 苏宁的价值观和人才观体现了“大雁”精神价 值观表述为做百年苏宁，国家、企业、员工利益 共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助责任共当。 它的价值观立足于整体、着眼于未来，体现了社 会责任的社会经济学点人才观是人品优先，能力 适度，敬业为本，团队第一 ，反映了企业的人才 标准和团队精神，体现了集体主义 ，强调合作。
国美供应链管理
供应链协作对企业竞争力的影响——国美电器国美电器的发展国美电器作为中国驰名商标，现已发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，同时国美位居全球商业连锁第22位。
国美电器以其“薄利多销，服务当先”的经营理念，通过进行准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
巨人虽然强悍，如果没有新鲜血液连续不断地供应，再强大的巨人也举步维艰，因此，拥有一个强大的供应链管理系统才真正造就了国美的这个家电大鳄。
国美电器供应链管理的特点和优势一、实施低价销售的策略（一）连锁经营的专业化使国美电器能低成本发展连锁经营的规范化和规模优势使国美电器在发展中充分尝到了甜头，总部在将多数店铺标准化的基础上，对占销售60％—70％的“大合同”的全国品牌商品，实行进货统一集中化；销售的地区产品由分公司集中采购；总部将经营中的主要业务进行合理分工，对分布在全国各地25个分部实行集中管理；总部商品采购中心在负责进货的同时，对销售进货商品的连锁店的销售和利润负责。
在经营费用方面，商品采购中心负责进货者从低成本、高周转上下功夫，而销售中心和各连锁店店长更多的是从降低销售费用上下功夫。
这种职能的分离和结合，将复杂的商业活动中的商店面积、业态、商品、服务、店名店貌等标准化；将采购、配送、销售、经营决策等职能分离，形成专业化；将经营活动中的商流、物流、资金流、信息流集中化；将各环节各岗位的商业活动尽可能程序化、简单化，最终体现出连锁经营的整体经济效益最大化。
（二）实行能低价位进货的采购模式国美电器对商品采购主要实行三种模式：1.买断进货。
国美对畅销型号或首销产品以及部分“尾市”产品进行买断进货。
这样就能从制造商处拿下最低价位商品，由于是买断进货，就克服了因订货不准确而造成的退货浪费。
国美电器案例分析
国美电器案例分析国美电器是中国最大的家电连锁零售企业之一，拥有庞大的线下门店和强大的电子商务平台。
本篇文章将对国美电器的发展历程、战略转型以及面临的挑战进行分析。
一、发展历程国美电器于1984年在山东成立，最初是一家小型电视维修店。
经过不断的扩张与合并，国美逐渐成为中国家电零售市场的领军企业。
自2001年在香港上市开始，国美电器开始迅速扩张，并于2007年成为中国第一家跻身财富500强的家电销售企业。
二、战略转型然而，随着电子商务的兴起和线上零售市场的竞争加剧，国美电器面临着巨大的挑战。
为了应对这一情况，国美电器在2009年启动了战略转型，将线下门店与线上电商相结合，打造“线上线下一体化”的零售模式。
国美电器投资建设了自己的电子商务平台，并与京东等电商平台展开合作，通过线上线下结合的方式提供更加便捷的购物体验。
同时，国美电器还通过引入外部投资，获取了融资支持，加强了自身的资本实力。
此外，国美电器加强了品牌建设和市场推广，通过广告、促销和会员制度等手段吸引消费者，提升品牌认知度和用户黏性。
三、面临的挑战尽管进行了战略转型，国美电器仍面临着一系列挑战。
首先，线上线下一体化的零售模式虽然提供了更加便捷的购物体验，但同时也带来了更多的成本压力。
包括仓储、物流、售后等环节的成本相对较高，并且需要投入大量的人力和资金进行建设和维护。
其次，电商市场的竞争激烈，不仅与传统家电零售企业如苏宁、国美电器等展开竞争，还需要面对像京东、天猫等大型综合电商平台的竞争。
这些平台资源丰富，拥有强大的用户基础和品牌影响力，使得国美电器需要在产品品质、价格、服务等方面与竞争对手保持竞争力。
此外，消费者对于国美电器的信任度也是一个问题。
相比于传统线下购买，消费者在网上购买家电的信任度较低，需要国美电器加大宣传力度，提供更加完善的售后保障，并建立起口碑和信誉。
四、未来发展方向为了应对这些挑战，国美电器可以继续加大品牌建设和市场推广力度，提高品牌的知名度和认可度。
国美收购永乐案例
降低费用
企业可以通过并购将原来的市场交易关系转变为企业内部的行政调拨关系，从而大大降低交易费用。国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，虽然降低交易费用主要是纵向并购的动因，但国美和永乐两家公司的网络资源有较好的互补性，国美并购永乐后可以充分发挥资源和货源的优势，且两家都是上市公司，可通过证券市场很快的实现资源优化配置，降低不必要的支出，有利于企业的做大做强。
门店总数
726
632
国美电器与苏宁电器2007年主要财务与经营指标的对比
国美电器2006——2009年的财务业绩
指标
2006
2007
2008
2009
营业收入
247.29亿元
424.79亿元
450.89亿元
426.67亿元
同比变动
37.7%
71.77 %
8.03 %
-7.02 %
销售成本
223.69亿元
国美并购永乐后，必须要对永乐已有的优势进行定位，将竞争的成本和效用进行比较，将永乐的资产和销售网络以及供应商和客户群体很好的融入国美，培育新的利益增长点，综合国美和永乐的销售网络，迅速占领市场，提高市场占有率，实行一体化的经营，获得规模经济效益。
如何才能在并购后实现正效应？
国美并购永乐后，企业的组织成本可能会增加，但是在同等的交易条件下，组织成本是低于交易成本的，国美要采取措施，降低组织成本的支出，提高组织成本相对于交易成本的优势。
动因：
获得规模经济的优势
虽然永乐的连锁经营区域辐射上海、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地，是国内家电连锁业的领导企业之一，但永乐的主要创收区域是在上海市场，难以摆脱区域性公司的形象。
由于竞争的激烈，永乐利润率有所下降，更大的压力来自于“对赌协议”，永乐管理层为保住企业股份要在协议中获胜，必须要使永乐两年内的年净利润增长率至少要达到60%，根据市场分析，这基本上是不可能完成的。永乐被收购以后，对赌协议仍然有效，但国美可能会与私募基金协议修改相关条款，永乐被并购后将成为国美的全资子公司，可以依靠国美的规模优势，实现净利润的大幅增长，在对赌协议中取得胜利，避免将企业股份拱手相让。
整合供应链 新国美的老课题
首先 ，这种 选择将导 致 中国家 电 仓储式商店：山姆会 员店 成立第一家
少核心 技术 是 中 国家 电企业 的痼 疾 。 时至今 日 ，这 一问题不 但没有得 到缓 然而 到了２ ０ 年 沃尔玛 以２ ８ ０１ １９
业界一起颇具分量 的事件 。 当前 ， 观察 制造企业的进一步低迷 。 众所周知 缺 沃尔玛超市更是 １ ８ ９ ８年的事了。 者 大 多将 目光聚 焦于 永 乐与 大 中 的 ” 水姻 缘 以及黄光裕 所涉及 的骗 露 洞悉产业发展 的趋势 ，从既有利于企 亿美元的销售收入成 为 《 财富》５ ０ ０ 强
门店库、 售后服务 等各种消费者
战略合作伙伴 。 整合供应链 ． 意味着双 方信息 的共享 、 坦诚相见。 在恶性竞争
服 务需求的整合 。配送 中心要实现上 严 重的中国商业环 境中 要做到 这一 述 目的 又取决于 其中枢神经 系统一 点又谈何容 易。 然而 ． 要实现供应链的
新国美的正确选择是什么？
国美在 并购永乐 之后 已经 向家
电制造企业下 了 ８ ０亿元人 民币的巨 ０
折价零售店 并获得成功 由此走上扩
星订单。 同时 家电制造企 业已经被迫 张 道路 。 ９ ６年至 １ ８ 年凯马特一直 辆运 货卡车 保证进货从 仓库到任何 １７ ９５ 把给新国美的出货价降低 了 １ ％。这 是 美国折扣零售行业之王 Ｏ 凯马特的名
用 以及 占压生产商资金等手段 获取 润 ， 从长期来看对 国美本身不利 。 回头
利益 另一种选 择则是利 用自己对于销
售需 求信息 的把握 ，进行供应链整合
所谓 的 ” 连续装卸 式补货方式。在这
一
机 制里 货 物源源不 断地送 到沃 尔
案例——格力国美事件
案例——格力国美事件1.联系宝洁与沃. 格力与国美之间的是何种类型的渠道冲突，原因是什么？（1）、不明确的权利。
渠道成员应该明确各方的权利和义务，如果没有明确双方的权利，最容易产生冲突。
2004年2月成都国美与成都格力发生的争端就因此而生。
（2）、地区划分不明确。
销售地区划分不明确，是产生渠道冲突的主要原因之一。
目前我国多数企业销售区域是按照行政区域划分的，虽然都以习惯成自然，但很多“商圈”都突破了行政区域界限，很容易产生冲突。
即使销售地区划分明确，但由于销售信用不佳，也容易产生渠道成员间的冲突，“串货”是一个典型表现。
（3）、目标不同。
某制造商希望低价获得市场的高速增长，而零售商则希望获得高利润；另一制造商希望高价获得市场声望，而零售商则希望低价扩大销售。
其实这是苏宁的促销策略，想以此带动整个商场各类商品的销售，利用的是顾客求廉心理。
但是，这一行为不仅引起了格力浙江经销商愤怒，而且使浙江格力苦心经营4年的商业信誉毁于一旦，严重损害了制造商的品牌声望。
（4）、预期不同。
制造商预测经济形势比较乐观，希望经销商经营高档商品，而经销商对经济形势的预期并不乐观，希望经销中低档商品。
格力与国美冲突，格力认为国美对制造商还有相当的依赖程度，而国美则希望凭借自身实力能打破格力的渠道模式。
双方的预期背道而驰。
2. 联系保洁与沃尔玛之间的合作关系，你认为解决此类型的渠道冲突措施有哪些？1．格力受传统渠道模式的制约，明知道损失很大，但无法妥协。
如果真正按照国美的要求做，国美凭借其价格优势以及庞大的销售网络，可能打乱格力的整个渠道系统，特别使价格体系毁于一旦。
除非格力改变渠道模式，但在短时间很难做到。
2．格力不能丢掉一级市场。
短期内，尽快寻找其他有实力的零售商；长期要改变渠道模式，使渠道“扁平化”，取消一级代理，行业内叫“削藩”，使格力更具有价格优势。
国美也不要操之过急，要给格力一定的“缓冲”时间改变其传统的渠道模式。
供应链合作伙伴关系案例
供应链合作伙伴关系案例某电子产品制造公司在全球范围内拥有庞大的供应链网络，包括零部件供应商、物流合作伙伴、分销商等。
在过去的合作中，由于信息不对称、沟通不畅、利益冲突等问题，公司的供应链效率并不高，甚至出现了一些质量问题和延误现象。
为了解决这些问题，公司决定对供应链合作伙伴关系进行全面的优化和整合。
首先，公司与关键的零部件供应商进行了深入的合作，建立了长期稳定的合作关系。
双方共享信息，共同制定生产计划，协同解决问题。
供应商通过与公司紧密合作，可以更好地预测市场需求，准确安排生产计划，减少库存积压，提高生产效率。
同时，公司也给予供应商一定的技术支持和培训，帮助其提升生产水平和质量管理能力。
通过这样的合作，公司和供应商之间建立了互信、互利的合作伙伴关系，为双方带来了可持续的竞争优势。
其次，公司与物流合作伙伴进行了全面的信息对接和流程优化。
通过共享信息系统，公司可以实时掌握物流信息，及时调整生产计划和库存管理。
物流合作伙伴也可以更好地预测运输需求，优化运输路线，降低运输成本。
双方还可以共同探讨绿色物流方案，共同推动可持续发展。
通过与物流合作伙伴的紧密合作，公司的供应链运作更加高效，产品的交付速度和准时率也得到了提升。
最后，公司与分销商建立了紧密的合作关系。
通过共享销售数据和市场信息，公司可以更好地预测市场需求，调整生产计划，减少库存风险。
分销商也可以更好地了解产品特点和市场需求，提供更加精准的销售服务。
双方共同探讨市场营销策略，共同推动产品销售和品牌建设。
通过与分销商的合作，公司的产品销售和市场占有率得到了提升，为公司带来了更多的利润和市场份额。
综上所述，一个成功的供应链合作伙伴关系案例需要建立在互信、互利、共赢的基础上。
双方需要共享信息，共同制定目标，协同解决问题，实现资源共享和风险共担。
只有通过紧密的合作，才能实现供应链的高效运作，提高企业的竞争力。
希望这个案例可以给大家带来一些启发，也希望大家在日常的工作中能够更加重视供应链合作伙伴关系的建设，共同推动企业的可持续发展。
供应链合作伙伴选择案例
供应链合作伙伴选择案例第一篇：供应链合作伙伴选择案例E.柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商1993 年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。
控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。
在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。
寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5 倍。
小组将在全球范围内选择供应商。
小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。
然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3 类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。
根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。
这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。
A.克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。
洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。
如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。
根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。
他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。
两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。
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质 量
质 量
信 誉
发 展
合 作
合 作
状 况
状 况
/生 产
体开 系发
开 发
中 的
检 验
资 料
法 律
与 技
地 理
文 化
前
状
中中质和与环术环环
景
况
的的量实质境环境境
质质保验量
境
量量证
职
员
企业1
企业2
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三、建立供应链合作伙伴关 系注意的问题
相互信任 信息共享 权责明确 解决合作伙伴之间问题的方
进行评价，将供应商分为3类：世界一流供 应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根 据合作目标选择尽可能少的供应商进行合 作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯 达公司降低了花费在控制系统上大约25% 的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生 产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、 供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持 有闲置部件、供应商在设计早期就参与其 中等好处。
不断变化的顾客期望 外包战略
怕上火，喝王老吉
凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制， 具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字 号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶 发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为 凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王 老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。
包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括 培训、工程、零部件、维修、可靠性等方 面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位 成本的2.5倍。
小组将在全球范围内选择供应商。小 组首先对现有的控制系统供应商进行评价， 主要调查对产品、服务、潜在的成本降低 能力、全球竞争能力、战略导向等问题的 观点。然后据此对潜在的供应商
思考题：你认为无锡国美应该怎样做才能 保证手机供应链运作顺畅呢？
第一节 供应链战略合作伙伴关系
供应链合作伙伴关系的定义 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 建立供应链合作伙伴关系的意义
建立战略合作伙伴关系是供应 链战略管理的重点，也是集成 化供应链管理的核心。
一、供应链合作伙伴关系的定义
Supply Chain Partnership（SCP）
对此，总经理方洪波说，取得这样的成绩， 除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大 优势：一是规模和品牌优势，二是技术优势， 三是美的集团多元化发展的辐射力，四是渠道 优势。美的目前的渠道建设是两块：一是和上 游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商 之间的合作关系。目前，美的已与很多供应商 之间达成了战略伙伴关系合作协议。美的空调
20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分 成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王 老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒 （国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香 港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股 份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区， 王老吉品牌为王氏后人所注册。加多宝是位于东 莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港 王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家 生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。
同步、同超越”的。所谓“同心”，指的是 真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期 的战略合作关系，意味着上下游各企业对各 自发展目标、经营理念、市场前景的认同和 理解。只有上下游各级企业同心，才能谋求 发展，只有上下游各级企业同心，才能实现 共荣。“同步”的意思是：美的是个大命运 共同体，美的的发展离不开上下游企业的发 展，上下游企业的发展不能离开美的空调长 期的
一、选择供应链合作伙伴的原则
工艺与技术的连贯性
企业的业绩和经营状况
有效的交流和信息共享
合作伙伴在于少而精
二、供应链合作伙伴选择的步骤
1、合作伙伴的粗筛选
从企业战略的角度来检验是否需要建立供应 商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合 作关系。
2、合作伙伴的细筛选
确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选 企业。
1993年，柯达公司成立了一支由采购人 员和工程人员组成的小组，统一负责在世界 各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和 采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流 程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择 供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的 供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿 命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本
法和态度
第三节 供应商关系管理与客户关系管理
供应商关系管理 客户关系管理
一、供应商关系管理
1、供应商管理的目标 2、供应商关系的类型
1、供应商管理的目标具体：
获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。 以最低的成本获得产品或服务。 确保供应商提供最优的服务和及时的送货。 发展和维持良好的供应商关系。 开发潜在的供应商。
关系，花费新的人力、物力、财力，也是 得不偿失的。事实上，如果将供应商作为
竞争对手，企业的许多策略将由于受市场
诸多因素的影响达不到预期的效果。企业
不如掉过头来将供应商作为自己的合作伙
伴，以此作为基础带动自己的营销活动。
美的集团的成功就说明这种共生关系的重 要性。
思考题：
1． 企业为什么要与供应商搞好关系? 2． 企业与供应商之间存在哪些关系? 3． 在共生关系下企业可以采取哪些方式
市场策略。“同超越”则是指：美的空调 是创新领导者，创新的本质在于不断地自
我否定，不断地自我超越；经历了多年的
发展，上下游企业都会不可避免地遇到 进—步发展的瓶颈，因此上下游各企业都 应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行
为方式，共同突破发展的瓶颈，共同实现 新一轮的快速增长。
[案例分析]
在长期的企业活动中，似乎是形成了一种思 维定势：企业将供应商作为竞争对手，尽可 能地减弱其讨价还价的能力，以便使企业获 得更大的利益。但这样做你可能暂时成功了， 作为竞争对手的供应商可能维持不下去了， 不与你合作了，甚至破产了，对于企业来说， 需要寻找新的供应商，建立新的
在供应链内部，两个或两个以上独立的 成员之间，形成的一种协调关系，以保 证实现某个特定的目标或效益
如：
新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资
关键
供应链各节点企业之间的连 接和合作
相互在设计、生产、竞争策 略等方面良好的协调
二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力
加强企业的核心竞争 力
2、供应商关系的类型
（ 1 ）制造企业的物资分类
对 生 产
重 要
瓶颈物资
（例如某些专用件、 进口件）
消耗量大的关键 原材料
Ⅱ类物资
Ⅰ类物资
的
办公用品、某些 一般性的原材料
重
标准件等
要
不
Ⅲ类物资
Ⅳ类物资
程
重
要
少
多
度
采购量的多少
（ 2 ）供应商关系管理模式
Ⅱ类物资 寻找替代商
Ⅲ类物资 寻找集成供应商
国美的账期。国美承诺的账期是16天，实 际上由于国美内部审批手续的繁复，往往 造成从一线人员反映缺货到厂家收到货款 周期在一个月以上。
除了账期，供货渠道是另一个原因。 虽然国美保证与厂商的现有渠道不发生冲 突。但是，代理商和超级销售终端的并存 经常导致摩擦。国美认为，和本地代理商 合作从获利角度来说犹如鸡肋，希望能从 厂家直接进货，但是厂商仍然需要代理商 来缓解资金压力，如某手机经销商为在无 锡代理一个主流手机品牌就投入了
快速响应市场
产品设计
供应商 物料流
制造商 产品流
采购 内向运输 制造/服务 外向运输
消费者
采购
内向运输 设计/制造 外向运输
周期时间 周期时间 周期时间 周期时间
总周期 时间
第二节 供应链合作伙伴的选择
选择供应链合作伙伴的原则 供应链合作伙伴选择的步骤 建立供应链合作伙伴关系注意的问题
案例：供应链合作伙伴关系及合 作伙伴的选择
第四章 供应链合作伙伴的选择
供应链战略合作伙伴关系 供应链合作伙伴的选择 供应Байду номын сангаас关系管理与客户关系管理
供应链裂痕如何补
2004年3月，家电连锁巨头国美正式 进入了江苏，将店址选在了有20亿家电市 场规模的无锡。经营的产品门类齐全，从 彩电、空调、洗衣机到手机、数码产品和 电脑等，一个也不少。
但出乎意料的是，手机却成为了无锡
Ⅰ类物资 建立关键性的伙伴关系
Ⅳ类物资 建立一般性的伙伴关系
与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系 寻找Ⅱ类物资供应商的替代供应商 与Ⅲ类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系
对Ⅳ类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供 应商
供应商选择的评估要素
（1）技术水平 （2）产品质量 （3）供应能力 （4）价格 （5）地理位置 （6）可靠性 （7）售后服务 （8）提前期 （9）交货准确率 （10）快速响应
配置和规模效应：2000年，美的集团的空 调销售量能达到165万套的好成绩，与上 游供应商的支持是密不可分的，2000年， 很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致 产品断货，但美的空调却从来未出现过。 同样，针对下游的经销商来说，美的又成 了他们的供应商，所以，与下游经销商也 是战略伙伴关系。美的与上游供应商和下 游经销商之间的战略伙伴关系是“同心、
（ 3 ）供应商关系管理的改进方法
Ⅱ类物资 寻找替代商
Ⅲ类物资 寻找集成供应商
Ⅰ类物资 建立关键性的伙伴关系
Ⅳ类物资 建立一般性的伙伴关系
将Ⅱ类物资供应商转化为Ⅲ类物资供应商 企业将Ⅲ类物资供应商转化为Ⅳ类物资供应商 企业将Ⅳ类物资供应商转化为Ⅰ类物资供应商
案例分析：美的
2000年11月8日，对美的空调事业部总经理 方洪波来说是一个很高兴的日子。这天，美 的空调2001年工商恳谈会在广东顺德召开， 来自全国各地以及日本、香港等地的300多 名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条 件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问 题。据有关数据显示，2000年销售年度，美 的空调销售165万套，实现销售收入60亿元， 同比增长40%，占全国空调市场13％左右的 市场份额。