公司经营管理总体诊断文件
企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)
企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)企业管理诊断报告范文大全第1篇一、民营经济今年，我县民营经济继续保持稳健发展态势，呈现出了加快发展、转型发展的良好势头。
个私经济发展方面：预计今年，新增民营企业个体工商户873户，其中新增个体工商户731户，同比增长，其中，新增私营企业142户，同比增长；个私经济注册资本快速扩张，预计今年新增万元，其中新增私营企业注册资金7182万元，实现税收56133万元，比上年同期增长；民营企业上规模方面：今年遴选了11家规下民营工业企业进行重点培育，经国家统计部门核准，目前已有3家企业进入规模企业统计笼子。
二、中小企业成长工程（一）新进规模企业3家，即：。
（二）实施成长工程具体工作情况。
1、全面调查、摸清家底。
对全县152家注册资金100万元以上工业企业进行了全面调查，摸清企业家底，在摸清企业家底的基础上筛选出有市场、有效益、有信誉，且成长性高的11家企业加以培育。
2、明确责任、建立机制。
将今年的成长性企业争取了县政府重视，写进了县出台的经济和工业工作意见中，明确了“一家成长企业、一名挂点县领导、一个牵头责任单位、一抓入规培育到底”的工作机制。
3、扶持政策。
《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：县财政每年安排中小企业发展专项资金、工业技改贴息资金、工业企业科技创新基金、战略性新型产业项目配套扶持资金各100万元支持工业企业发展，每年确保按10%的比例新增财政预算。
4、奖励政策。
《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：经认定，首次列为规模以上企业的，在当年一次性奖励1万元。
5、6月份，我局组织专家学者深入成长性企业开展诊断，把重点放在企业困难和问题的诊断上，并形成专业性、针对性、有效性较强的诊断报告。
对诊断出来的问题，分析原因，区别不同情况，开好“处方”，拿出措施，帮助企业解决实际问题。
6、10月份，分别由民营企业管理局、工信局、_牵头，由县工业企业入规工作领导小组成员单位组成，对11家企业进行调查摸底，准备申报材料。
公司管理咨询诊断报告
公司管理咨询诊断报告
第19页
处理思绪－规范董事会
提议建立规范法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决议结构 董事会权力
公司管理咨询诊断报告
第24页
第四个台阶 ：“成功管理董事会” 改造四个目标：
▪ 战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 ▪ 资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 ▪ 制度创新改造：处理资本经营改造中出现与原企业制度冲突。 ▪ 文化再造改造：因为第三个制度创新改造而带来企业文化再造。
0.20
0.00 工人 职员 班组长 车间主任 部门经理
会更好 0.61 0.52 0.56 0.75 0.67
您认为公司未来的前景如何
和以前差不多 0.05 0.10 0.08 0.00 0.00
会变差 0.04 0.03 0.08 0.00 0.00
说不清楚 0.30 0.34 0.29 0.25 0.33
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者素质水平，首先，xxxx集团能够考虑让亲 戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业经营管理权则交给那些“外来” 中高层人才。
▪ 建立科学合理家族组员退出机制
公司管理咨询诊断报告
第17页
处理思绪－规范法人治理结构提议
一、设置家族化合作议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决议委员会。 ▪ 家族议事会处理组织、战略计划等重大事件，调解家族组员间纠纷
公司管理咨询诊断报告
第20页
XX公司组织诊断报告
引言2000年11月2日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。
经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。
（一）、课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。
（二）、本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。
（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。
（五）、数据来源：1. 问卷调查：对XX公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司1999年、2000年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。
（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。
企业诊断报告模板
企业诊断报告模板篇一：企业诊断报告书案例一A公司简介：作为生产经营C产品的产销一体化企业，A 公司现有三个制造工厂，员工400人左右。
公司有较强的新产品研发能力，产品质量受到行业客户的广泛认可，在行业内有一定知名度。
年销售额接近1亿元，企业正处于由中小型企业向中型企业迈进的关键阶段。
第一部分公司现状公司现状之一：缺乏明晰的理念一个公司的理念对于一个企业发展具有重要的作用，公司理念是整个公司日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。
只有具备清晰的公司理念，企业才得以长足、健康、快速发展。
公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。
企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。
是继续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会发展的需求，提倡以人为本，真正将员工、人才放在公司发展战略中核心要素，所有的公司经营行为都充分考虑如何与人才、员工共同发展的角度，而不是将员工看作“你吃我、喝我的、就应该为我做事，没理由讲任何条件”，企业与员工在某种程度上也是合作共赢，员工是企业的内部客户，所以不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。
在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，如果处理不好企业与员工的关系，企业的发展必将受到阻碍。
企业与员工相处关系中，具体来讲处理好如下三个方面问题即可：1、企业与员工能否形成共同价值观，比如企业所有的战略远景规划、所有的采取的管理变革活动、所有的经营创新能否站在同一平台与员工有深层次的沟通，能否真正在心灵深处获得理解和共鸣，在此问题上，企业需要员工能够理解公司所有的行为，进而推动公司发展，而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处，两者有矛盾的地方，但同样两者不矛盾，都在关注利益，区别在于是公司的“大利益”和员工的“小利益”，大小利益如何转化，这就是这个问题核心所在。
企业经营管理诊断方案
企业经营管理诊断方案一、概述企业经营管理诊断是指对企业的经营状况、经营管理能力、资源配置、流程优化等方面进行全面分析和评估，以确定企业的问题所在，为后续的改进和提升提供指导。
本方案旨在通过系统性的诊断方法和工具，帮助企业发现问题、分析原因、制定改进措施，从而提高企业的经营管理水平和综合竞争力。
二、诊断步骤1.数据收集：通过收集企业的财务报表、经营数据、人力资源档案、评估报告等，获取全面的信息基础。
2.现场调查：通过走访企业、观察生产现场、深入了解企业内部运作，获取真实的工作情况和员工反馈。
3.问题识别：基于数据和调查结果，对企业的经营现状进行分析，识别存在的问题和短板。
4.原因分析：通过对问题进行深入分析和探讨，找出导致问题的根本原因。
6.方案实施：将制定的改进方案和措施落实到实际操作中，推动企业的变革和改进。
7.效果评估：对实施后的改进方案和措施进行评估和检验，根据结果进行调整和优化。
三、诊断工具1.SWOT分析：通过对企业内外环境的分析，识别企业的优势、劣势、机会和威胁，为制定改进方案提供依据。
2.价值链分析：通过对企业价值链的各个环节进行分析，找出存在的问题和改进的空间，提高价值链整体效益。
3.绩效评估：通过对企业各项指标和绩效进行评估，了解企业的运营状况和发展潜力，为制定改进方案提供数据支持。
4.流程优化：通过对企业内部流程的分析和优化，提高工作效率和降低成本，优化资源配置和协同效应。
5.成本控制：通过对企业各项成本的核查和管理，找出成本高的环节和原因，提出降低成本的措施和建议。
四、提升方案1.优化资源配置：通过对企业内部资源的调整和配置，提高资源利用率和整体效益。
包括人力资源、物资采购、生产设备等方面。
2.强化内部管理：建立有效的管理体系和流程，明确职责和权限，加强沟通和协作，提高工作效率和质量。
3.提升技术水平：加强技术研发和创新能力，提升产品质量和竞争力，拓展市场份额和商业模式。
4.增加市场开拓力度：通过市场调研和竞争分析，制定市场拓展计划，增加市场份额和营销渠道。
经营管理现状诊断报告(简版)
2004~2008经常性利润及增长趋势分析 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 169.47 143.2 90.08 49.48 63.72
2004年
2005年
2006年
2007年
2008年
数据来源:招商局集团2008年可持续发展报告 P8
成功管理模式：“和而不同”的中国管 理哲学在集团管控中的应用 中国管理哲学：“和而不同” 现代管理科学：替代函数模型 成功管理实践：融合中国管理哲学、经 济学的成果，借鉴现代大型公司总部功 能的理论框架，明确提出集团总部是“ 替代函数”，谋取“替代效应”最大化 ，解决了集团企业总部与下属企业间集 权与分权的难题。 这种管理模式被大型国有综合型集团企 业所仿效与应用：川投控股。
行业研究 商业模式框架
行业白皮书
…… 企业管理 知识仓库 基础业务模型
行业对标体系
业务流程 闽南管理模式 案例
最佳业务实践
管控模式分析 管控模式 人力资源 组织规划 战略财务
管理工具与方法
企业文化分析 企业家思维 企业管理哲学
基础管理知识库
系统规划 流程梳理 蓝图构建
系统构建 系统运行 持续优化 P13
需求信息/资金流
供应 商
采 购 原材料
加 工 半成品 企业
装 配 产成品
销 售 产成品
客户
供应信息 / 物流 / 增值流/资金流
• 产品规划是决定产品成本、制造模式、操盘能力的源头，只有通过畅销产品追随的设计模式， 以标准化、通用化的零部件组装产品，才能大大减少物料种类、提高采购批量、降低采购成本 和采购周期，减少由于客户需求差异带来的改制时间和成本，对生产中心来说，大幅度提高产 品交付率，减少库存资金占用，降低生产成本，进而实现企业经营的良性运转；对销售中心来 说，明确产品营销策略，保证按时上市，市场策划执行，以及提高销售人员的产品操盘能力 • 计划体系是实现产供销有效衔接、保证产品及时交付、实现生产能力合理利用的核心 • 流程体系是保证各部门业务运营和组织分工高效的执行和运转，降低企业的运作风险和提高管 控水平
某集团公司集团管控管理诊断及分析报告
组建专业的集团管控团队，提供必要 的人力资源支持。
物力资源
提供必要的硬件设备和软件系统，保 障集团管控工作的顺利开展。
财力资源
合理安排预算，确保集团管控实施所 需的资金支持。
信息与知识资源
建立完善的信息共享机制和知识管理 体系，提高集团管控的效率和效果。
实施风险评估与控制
风险识别
全面梳理集团管控实施过程中可能面临的风 险和挑战。
分析集团对人力资源的管理策略、招聘、 培训、绩效管理等方面的管控效果。
组织结构分析
组织架构
评估集团的组织架构是 否清晰、合理，以及各 部门和岗位的职责和权
限是否明确。
决策机制
分析集团的决策流程、 决策效率和决策质量， 以及决策权是否合理分
配。
沟通机制
评估集团内部的沟通效 率和沟通质量，以及信 息传递的准确性和及时
风险的能力。
内部监督
分析集团的内部审计、监察等 内部监督机制的完善程度和执
行效果。
人力资源分析
人才结构
评估集团的人才结构是否合理 ，以及关键人才的储备和培养
情况。
激励机制
分析集团的激励机制是否健全 、有效，以及员工的工作积极 性和满意度。
绩效管理
评估集团的绩效管理体系是否 科学、公正，以及绩效管理的 实施效果。
企业文化
分析集团的企业文化建设和传 播效果，以及员工对企业文化
的认同程度。
03
集团管控存在问题
管控模式问题
总结词
管控模式不清晰
详细描述
集团公司对下属子公司的管控力度和方式不够明确，导致子公司自主权过大或 过小，影响集团公司整体战略实施。
管控模式问题
总结词
企业经营管理诊断
企业经营管理诊断企业经营管理是指企业在日常运营中所采取的各种管理措施和方法。
一个成功的企业需要具备高效的经营管理体系，以确保业务的顺利进行和利润的最大化。
然而，随着市场环境的不断变化和竞争的加剧，企业经营管理也面临着一系列的挑战和问题。
本文将对企业经营管理进行诊断，分析其存在的问题并提出解决方案。
一、组织架构与流程管理企业的组织架构和流程管理是保障业务高效运转的基础。
然而，有些企业在这方面存在一些问题。
首先，组织架构可能存在层级过多、决策流程复杂的情况，导致信息传递缓慢，决策效率低下。
其次，流程管理可能存在部门之间的协作不畅、流程不规范等问题，导致工作效率低下。
针对这些问题，企业可以考虑进行组织结构调整，减少层级，提高决策效率。
同时，建立规范的流程管理制度，加强各部门间的沟通与协作，提高工作效率。
二、人力资源管理人力资源是企业最重要的资源之一，对于企业的经营管理起着至关重要的作用。
然而，一些企业在人力资源管理方面存在着一些问题。
首先，招聘流程可能存在不严谨、不科学的情况，导致人力资源的匹配度低下。
其次，员工培训和绩效考核可能存在缺乏系统化和有效性的问题，无法激励员工发挥最大的潜力。
为解决这些问题，企业可以加强对招聘流程的规范管理，建立科学的选拔和评估机制。
同时，加强员工培训和绩效管理，通过激励措施激发员工的积极性和创造力。
三、市场营销与客户关系管理市场营销和客户关系管理是企业经营管理中至关重要的一环。
不少企业在这方面存在一些问题。
首先，市场营销策略可能不够明确、不够精准，导致市场份额下降。
其次，客户关系管理可能不够紧密、不够持续，导致客户流失率较高。
为了解决这些问题，企业可以加强市场调研和分析，制定更具针对性的市场营销策略。
同时，建立完善的客户关系管理系统，加强与客户的沟通和互动，提高客户满意度和忠诚度。
四、财务管理与风险控制财务管理和风险控制是企业经营管理中的重要环节。
对于一些企业来说，财务管理和风险控制存在一定的问题。
FM公司管理诊断报告
时或 永 远 失去 劳 动 能 力 者享 有基 本 生 活 条 件 ． 是逐 步 增 进 全 体
劳 动者 和公 民的 物 质 和 文化 福 利 ． 以确 保社 会 安 定 促 进 企 业 的 并 购和 社会 进 步 的 一种 机 制 。 因 此 建 立社 会 保 障 制 度势 在 必行 ． 具 体 措施 有 社 会 保 障 逐 步 实现 普遍 化 、 社会 保 障 社 会 和 社 会 保 障
维普资讯
经 营 管 理
不 清 晰 的情 况 ．可根 据 国 有企 业 的 资 本 形 成 状 况 ． 其 财 产 所 有 将 权 以股 份 的 形式 界 定 给 不 同 的 出 资 者 ， 这 些 出 资 者 作 为 国 有 资 使 产 代 表 行使 出 资者 所 有权 。 在 此 基 础 上 ． 建 以 资 产 经 营 为 主 的 组 资 产 管 理公 司 国企 出 资者 以信 托 形 式 将 其拥 有 的 股权 交 给 这 些 公 司 由其 直 接行 使 股 权 职 能 。 同 时 资 产 管理 公 司 对持 有 的 资 产 进 行不 同的 组合 ． 实现 资产 的 增 殖 并 向 出 资者 分 配 收 益 。 ２ 加 快 资 本市 场 发展 力 度 ． 国企 并购 提 供 低 成 本 的 融 资 渠 为 道 。我 国是 个 发 展 中 国 家 ．现 在和 今 后 一 个 相 当长 的 时 间 内 都存 在 资金 短 缺 的问 题 。 特 别 是 当 前 的 国有 企 业 的并 购 ．需 要 大 量 的 资 金 。解 决 大 量 资 金 需 求 ．单 单依 靠 国 家财 政 和 银 行 是 远 远 不够 的 。依 靠 资 本 市 场 通 过 资本 市 场 融 通 资 金 ．是 解 决 国 有 企 业 改 革 对 资金 需 求的 出路 。 目前 ．我 国 资本 市 场 存 在 着 ” 股 市 ，弱 强 债 市 ．强 国债 ．弱 企 业 债 ” 的 结构 失衡 特 征 ．一 方 面 债 券 市 场 发 Ｆ 公 司是 位 于江 苏 省 镇 江市 的一 家新 成 立 的 、 以生 产军 用 方 Ｍ 展 要 慢 于 股 票 市 场 另一 方 面 ．股 票 市 场 和 债 券 市 场 本 身也 具有 舱 、 厢 式 车 辆 的生 产 和 改 装 等 为 主 营 业 务 的 公 司 。 公 司 成 立 于 不 平衡 性 。 加 快 资 本 市 场 发展 力度 主要 应 在 资 本 市 场监 督 的规 范 ２０ ０ ３年 ８月 ． 注册 资本 ２ ０ 万 人 民 币。 公 司一 期工 程 已在 开发 区 ００ 化 、建立 多 元 化 的市 场体 系 、增 加新 的 交易 品 种 、交 易 电 子 化 等 投 资 建 设 ３ ０ ０平 米土 地 和 １ ０ ０平 米 的 厂房 和 附属 设 施 。 目前 ０ ５ ０ ０ 方面加强工作 。 公 司产 品 占该 行 业军 品市 场 的 ８ 左 右 ．２ ０５年 实 际销 售 额 约 ％ ０ ００ ３ 完 善 中介 市场 发 展 以投 资银 行 为 首 的 中介 机 构 。 并 购 活 ６ ０ 万 元人 民 币。 属 国 内 同行 业 中专 业 化 的 中小 型制 造 企 业 。 公 司 外 部 环 境 分 析 动 的 中介 机 构 主 要 包 括投 资 银 行 、会 计 师事 务 所 、律 师事 务 所等 １． 用市 场 的 总体 情 况 分 析 军 等 。在 世 界 并 购 舞 台 上 以投 资银 行 为核 心 的 各 中介 机 构扮 演 着 根 据军 队 “ 十一 五 ” 发 展规 划 未 来 五 年 军 队 装 备 的 需 求 增 各 种 角色 ．对 企 业 并 购 的成 功 起 着不 可 替 代 的 作 用 。 投 资 银 行 作 长 率 将 会有 近 ３ ％ 的增 长 率 。上 述 良好机 遇 也 是 公 司 当时 成立 的 ５ 为 资本 市 场 的中 介机 构 ．对促 进 资 本市 场 的流 动 性 和 活 力 、 推 动 大主要原 因。
企业诊断报告模板
企业诊断报告模板一、企业概况。
1. 公司名称，XXXX有限公司。
2. 成立时间，20XX年X月X日。
3. 注册资本，XXX万元。
4. 公司规模，XX人。
5. 经营范围，XXXXXX。
二、市场环境分析。
当前，我国经济发展迅速，市场竞争日益激烈。
在这样的背景下，企业需要对市场环境进行全面分析，以制定合理的发展战略。
通过市场环境分析，我们发现：1. 行业发展趋势，随着科技的不断进步，行业发展呈现出数字化、智能化的趋势，对企业提出了更高的要求。
2. 竞争对手情况，市场上竞争对手众多，竞争压力较大，需要加强自身竞争优势。
3. 潜在机会与挑战，市场上存在着一定的发展机会，但也伴随着一定的挑战，需要谨慎应对。
三、企业内部分析。
1. 组织结构，公司内部组织结构相对松散，需要进一步优化，明确各部门职责，提高工作效率。
2. 人员素质，公司员工整体素质较高，但在专业技能和综合素质上还存在一定差距，需要加强培训和提升。
3. 资金运作，公司资金运作相对保守，需要更好地利用资金，提高资金使用效率。
四、经营状况分析。
1. 营业收入，公司近三年的营业收入呈现逐年增长的趋势，但增速有所放缓，需要寻求新的增长点。
2. 利润状况，公司利润率较低，需要降低成本，提高利润水平。
3. 资产状况，公司资产规模较大，但存在一定的资产负债率，需要加强资产负债管理。
五、发展建议。
1. 加强市场营销，针对市场竞争激烈的情况，需要加强市场营销力度，提升品牌知名度。
2. 优化内部管理，完善公司内部组织结构，提高员工素质，优化资金运作，提高企业整体管理水平。
3. 拓展新业务领域，寻求新的发展机会，拓展新的业务领域，降低对单一业务的依赖。
六、总结。
通过对企业的全面诊断，我们发现了企业在市场环境、内部管理、经营状况等方面存在的问题和挑战。
同时，我们也提出了相应的发展建议，希望能够帮助企业找到新的发展方向，实现更好的发展。
企业诊断报告是企业发展的重要参考依据，希望企业能够认真对待，并采取有效措施，实现可持续发展。
企业诊断计划书
管理咨询计划书——组织机构与战略的匹配性诊断工作目标●帮助SBU发现并解决影响企业战略目标达成的组织问题，以利战略规划顺利有效地实施●发现阻碍企业发展关键的管理问题，协助SBU制定相应的对策措施和行动计划●评估和确定SBU经营过程中进一步的专项诊断和咨询以及人员培训的需求诊断范围针对影响企业发展的高层次的关键性问题，主要解决组织机构和相关管理体系的设置与建立。
管理诊断构成全面企业诊断的一个子集诊断方法●组成工作小组独立地开展诊断，以期保证结果的客观性和完整性●全面收集企业资料信息，访谈最高层领导班子和部门经理●通过分析和追踪调查，发现并查明各种问题的性质，特征，原因和表现，发生和形成过程，以及问题间的关联性，然后，进行综合评价作出结论●由于企业管理的问题往往在各个部门日常经营的环节体现出来中，必须深入地了解企业各个部门的经营状况配合与资源需求●最高管理层的参与和支持●工作环境：独立的办公区域，专用电脑等办公设备●工作小组人员配备德隆：2人，咨询顾问、战控员✧总体方案制定，问题分析，提供对策措施和可能的解决方法，以及管理方面的咨询服务，协助最终报告的编写及质量控制✧项目管理，任务分配，进度控制SBU：2-3人✧股份公司和下属公司高层管理间的协调，资料收集，问题分析，编写最终报告，行动计划的制定和实施跟踪✧访谈准备和会议记录，资料分类、整理和汇总，中间文件编写，文件录入，表格编制时间安排第一阶段：1周诊断准备，成立工作小组，收集企业资料，了解情况，初步分析，了解SBU 的期望，明确具体目标第二阶段：2周拟定调查提纲，培训工作小组，明确任务，进行访谈，收集进一步资料，追踪调查，综合分析，与SBU探讨对策和解决问题方案第三阶段：3周高层领导审核和确认欲解决的关键问题，协助SBU制定改善计划和行动方案，编写管理诊断最终报告。
企业诊断报告格式.doc
企业诊断报告格式企业管理诊断报告格式企业管理诊断报告东莞市××××皮具厂是一家专业的皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产xxxx万个皮套和钱包。
公司成立于2000年，从2000年正式开始进入这个行业。
公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。
由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。
现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行x天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议.2、诊断时间为20____0x年x月x日x天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。
3、本期诊断发现问题点和提出改进建议本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。
3.1 公司发展战略和经营计划3.1.1优点：a、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）；b、对企业产品定位思路比较清晰.3.1.2不足：a、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊；b、企业高层对经营计划的制定没有进行描述,缺乏一个短、中、长期规划以及实现的目标；c、管理层和员工不知道公司发展远景。
3.1.3改善建议：a、董事会或股东层面确定企业的宗旨；b、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。
c、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面年度业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。
d、结合bsc（平衡记分卡）工具与目标管理手段，将公司战略与有机战术结合在一起，制定公司发展总目标和部门或业务单元发展目标，形成一个闭合循环反馈管理系统；e、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。
企业经营诊断报告书
陕长岭经营诊断报告⓿陕长岭90年代中期在战略方向上的滞后与一连串的投资决策失败。
⓿陕长岭所处的“长岭环境”缺乏正向的协同作用，并对陕长岭的主业产生负面影响。
⓿陕长岭缺乏精简高效的、市场驱动型的组织结构。
⓿陕长岭缺乏科学合理的运营机制与强优的企业文化。
二零零零年五月十五日第一部分诊断介绍一、诊断的目的与意义本次诊断的主要目的在于：●调查陕长岭的外部经营环境●了解陕长岭领导关于企业未来发展的思路●熟悉陕长岭现有的业务结构及经营状况●熟悉陕长岭的组织构架、岗位设置及人员状况（权责、数量、素质）●了解陕长岭主要部门的运作状况●了解陕长岭的主要工作流程●感受陕长岭的组织文化氛围通过本次诊断，我们对陕长岭的内外部经营环境有了一个比较清醒的认识，并找出了制约陕长岭发展的瓶颈因素，从而为制定陕长岭的未来产业定位规划及企业发展目标和框架打下了基础。
二、诊断的方法本次诊断过程中，我们利用了下面的方法：●市场调查（委托）：我们利用了其他市场调查公司关于冰箱行业的市场调查结果●桌面调查：通过查阅报纸、期刊、互联网、行业研究等，我们调查了获得了关于陕长岭及冰箱行业的有关资料●陕长岭资料收集：1999年10月份及2000年4月份，我们在陕长岭收集了有关的内部资料●人员面谈：通过数次与陕长岭人员的项目前与项目后接触，我们先后与陕长岭的30多人进行面谈（其中项目合同签定后我们访谈了陕长岭各个部门共计17位中高层管理人员），听取了他们的思想与看法●实地考察：我们考察了陕长岭的产品研究机构与西安销售公司及陕长岭冰箱在北京等城市的销售状况●感受工作氛围：通过对陕长岭的接触，我们对陕长岭的企业文化与工作、组织氛围有一定的感知第二部分诊断内容一、陕长岭的背景认识1．历史沿革➢1957年，创建陕长岭公司前身——国营长岭机器厂，主产品为军用电子。
曾先后隶属于第二机械工业部、第四机械工业部、电子工业部。
最后，长岭厂由电子工业部下放为陕西省省属企业。
企业管理咨询诊断报告及改善建议
分析
发展战略、基础管理、产品研发、计划管理、供应商管理、生产管理、市场营销、成本 管理、财务管理 、管理流程/业务流程、企业文化、组织结构、组织成熟度、薪酬福利 体系、绩效管理体系、招聘体系、培训体系、其他管理问题
现场观察
员工心态与精神面貌、工作及生产环境、文化氛围、生产及现场管理、文化标识系统、 员工劳动保护等
组 2、组织机构臃肿，公司职能存在交叉；
织 结
3、管理职责划分不清晰；
构 4、组织中责权利不对等；
5、基于组织的流程体系不健全。
XX乐器
纬度
问题点
1、市场部的功能基本上没有得到有效发挥；
2、生产成本过高，有很大的压缩空间； 3、生产现场管理混乱，生产环境较差；
4、产品质量合格率不高，急需提升；
5、新产品研发基本上处于停止不前的状态； 企 业 6、技术力量薄弱，不能及时有效解决生产问题； 运 营 7、公司对技术人员的培养、配置无具体计划；
文件名称
3 相关人事管理资料（表格、人事月报）
4 XX及成员企业简介 相关财务、人事数据资料
5
6 XX历年获得的各项荣誉资料 7 2009年、2010年员工培训计划
8 2007年、2008年、2009年、2010年XX公司文件（公司发文、任命文件、相关部门制度）
9 XX组织结构及岗位职责资料 11 公司及相关媒体对XX的各种宣传资料 12 生产车间工资及奖金计算相关制度及数据资料
2004-2005年度 秀企业
优 花都2006-2007年度 明企业
文 连续4年
守合同 2008年花都区出租屋流动
重信用企业
人员管理工作优秀企业
2009年度优秀会员单位
花都区2009年度纳税大户 2009年度 热心公益企业 先进单位
公司经营管理诊断-doc38页
公司经营管理诊断
第一章：引言
本文将对公司的经营管理进行全面诊断和分析，旨在帮助公司发现存在的问题
并提出对策和建议，以提高经营绩效和管理效率。
通过对公司的组织结构、运营流程、人力资源管理等方面进行深入剖析，将为公司的持续发展提供有益的参考和指导。
第二章：公司组织结构分析
首先，我们将对公司的组织结构进行分析，包括公司的层级关系、权责划分、
沟通流程等方面。
借助组织结构图和相关数据，探讨公司存在的组织问题及其影响，并提出优化建议，以使公司的组织更加灵活高效。
第三章：运营流程诊断
其次，我们着重分析公司的运营流程，包括生产流程、销售流程等。
通过对流
程的全面审视，发现其中的瓶颈和问题，并提出提升效率的措施，以确保公司运营的顺畅和高效。
第四章：人力资源管理评估
最后，我们将对公司的人力资源管理进行评估，包括员工招聘、培训、激励机
制等方面。
通过对人力资源管理的分析，发现存在的不足和改进空间，并提出人性化管理的建议，以增强员工的凝聚力和士气。
结语
通过本文的公司经营管理诊断，我们希望可以帮助公司全面了解自身的经营管
理水平，找到问题所在并加以改进。
只有不断优化管理，才能使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长期的可持续发展。
愿本文能为公司的发展提供有益的参考和借鉴。
以上是关于公司经营管理诊断的简要分析，如需详细内容请联系我们。
企业经营管理诊断方案
优化企业资源配置
通过诊断，优化企业的人力、物力、 财力等资源配置，提高企业的效益和 效率。
提升企业竞争力
通过诊断，发现企业的优势和劣势， 提出针对性的改进措施，提升企业的 竞争力和市场占有率。
促进企业可持续发展
通过诊断，为企业制定可持续发展的 战略规划，推动企业在经济、社会和 环境三个方面实现协调发展。
总结和展望
诊断方案总结
01
全面的企业经营管理诊断
本方案旨在为企业提供全面的经营管理诊断，帮助企业识别存在的问题
，提出可行的改进建议，以提升企业的经营效益和管理水平。
02 03
诊断方法与流程
本方案采用了多种诊断方法，包括问卷调查、实地考察、访谈等，以确 保对企业经营管理的全面了解。同时，我们制定了详细的诊断流程，以 确保诊断工作的有序进行。
生产运营诊断
总结词
优化生产流程，提高效率和质量
详细描述
评估生产设备、工艺流程、质量控制以及供应链管理的状况，寻找潜在的改进 空间和优化措施。
组织架构和人力资源管理诊断
总结词
确保组织高效运转，发挥人才优势
详细描述
分析组织结构、岗位设置、招聘与选拔、培训与发展以及绩效管理的有效性，找 出潜在的组织和人才问题，提出改进建议。
02
内部经营状况诊断
财务管理诊断
总结词
了解财务健康状况，识别潜在风险和 机会
详细描述
对企业财务报表进行详细分析，包括 资产负债表、现金流量表和利润表， 评估企业的资产质量、负债结构、现 金流状况以及盈利能力。
市场营销诊断
总结词
评估市场表现，识别竞争优势和 改进空间
详细描述
分析市场定位、品牌形象、销售 渠道、客户关系管理以及营销策 略的有效性，了解客户需求和市 场趋势。
企业全面管理咨询诊断报告
《企业全面管理咨询诊断报告》执行方法与撰写要求一、《企业管理咨询报告》的概念和作用诠释1、企业管理咨询报告的概念企业管理咨询是一项针对企业现状，运用各种科学方法进行调查分析，然后作出切实评价，提供具体有效的改善方案并指导其实施，以提高企业管理水平和经济效益的活动。
企业管理咨询报告，就是企业内外的咨询人员针对企业存在的问题进行咨询后所撰写的报告。
2、企业管理咨询报告的作用①它是咨询人员对咨询活动的总结任何一个企业总要千方百计地争取获得最大的经济效益，但是由于存在种种原因和问题，又使企业不能实现这一目标。
因此，企业要从内部或外部聘请咨询人员进行咨询活动，以求找出问题的症结，改善企业的经营管理。
由于咨询人员具有较为渊博的知识和丰富的经验，又能运用科学方法分析企业的问题，所以他们能抓住企业存在的主要问题，找出产生问题的原因，提出切实可行的改善方案。
咨询报告正是这种咨询活动的书面总结。
②它是管理好企业的有价值的参考资料衡量一个企业办得好不好，主要标志是看企业的经济效益高不高。
企业的经济效益取决于对企业人、财、物等资源的合理使用和产、供、销、运各环节的合理组织调节控制。
管理咨询报告正是针对这些方面提出了有价值的见解，所以管理咨询报告是管好办好企业的十分珍贵的参考资料。
③它是培训管理人员的好教材管理咨询报告的编写和实施过程，也是提高管理人员素质的过程。
管理人员通过阅读和实施咨询报告，可以提高分析、解决企业问题的能力和决策能力。
二、《企业管理咨询报告》的种类和特点1、企业管理咨询报告的种类①根据咨询问题性质的不同可分为专题咨询报告和综合咨询报告。
专题咨询报告是就企业某一问题进行咨询后所写的报告，如经营策略咨询报告、产品开发咨询报告、全面管理咨询诊断报告等；综合咨询报告则是对企业的经营方针、发展目标、生产技术、组织管理等各个方面进行全面咨询后所撰写的报告。
②根据咨询者的不同可分为内部咨询报告和外部咨询报告。
内部咨询报告由企业内部人员进行咨询后所写，外部咨询报告则是由2、企业管理咨询报告的特点①创造性咨询报告是咨询人员进行创造思维的产物，而创造性又是咨询报告的生命。
企业经营诊断报告-定稿.
XX公司2012年青年干部XX供电有限公司经营形势诊断报告企业名称：XX供电有限责任公司诊断人员：罗彩文诊断时间：2012年9月24-10月21日XX公司人事部、培训与评价中心XX公司电力教育中心二○一二年十月目录一、前言：1.企业概况介绍 (1)2.诊断的目的 (5)3.诊断工作概况 (6)二、背景分析：1.企业所处环境分析 (6)2.企业所处的行业分析 (9)三、诊断分析：1.近三年财务总体状况和经营成果分析 (10)2. 近三年业绩评价指标分析 (13)3.电价执行情况分析 (17)4.近三年成本费用分析 (18)5.现金流量情况分析 (19)6.当前电力供需形势分析 (21)7.1-6月经营指标完成情况分析 (21)四、公司面临的主要问题及分析 (22)五、对策建议 (24)一、前言(一)XX供电有限公司概况1.企业历史沿革XX供电有限公司原为XX州电力网集团有限责任公司，组建于2011年11月29日，2004年7月1日XX州电源电网正式分开计量、独立运营，实现厂网分开体制改革，2005年2月1日xx州电力网集团有限责任公司更名为XXXX电网有限公司，注册资本为8,297.60万元，2007年5月18日，XX州国有资产经营公司、XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司就增资合作达成协议，实现电网建设投资主体多元化，引入民营资本2.45亿元，此时注册资本为16,269.80万元，股权结构为: XX州国有资产经营公司持有51%，XXXX有限公司持有39%，XXXX房地产开发有限责任公司持有10%。
2009年1月8日XX州人民政府和XX电网公司共同签署《XXXX 电网有限责任公司重组协议书》，XX州人民政府以2008年12月31日为基准日，委托中介机构对XXXX电网公司进行资产评估，确定XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司在XX电网公司所持股权退出和剥离非电资产，将其在XXXX电网公司所拥有的全部国有产权，无偿划给XX电网公司，成为XX电网公司全资子公司。
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引言
长久以来，人们在经济生活中对大型企业，尤其是超大型企业关注较多，登上世界五百强企业排行榜的企业几乎成为了一流企业的代名词。
的确，大型企业在过去对社会进展是特不有益的，它促进了工业化社会的进展，促成了大量生产、大量消费，物质丰富的辉煌时代，但同时也导致了自然资源和生态环境的大破坏。
进入新世纪后，尤其是随着我国改革的进一步深入，大量各种产权组成形式的中小企业大量涌现，人们观念有所变化，提倡自立、重视制造性、挑战新产业的中小企业受到越来越多的重视。
我国目前正处于市场经济初期时期，就那个时期而言中小企业至少有三个方面起到的作用是大企业无法替代的：第一个方面作用是扩大就业，保持社会稳定；第二个方面作用是推动产业组织合理
分工与专业化协作，提升产业整体竞争力；第三个方面作用是促进技术创新，保持经济持续、稳定、快速进展。
随着观念的变化，人们普遍认识到：一方面，中小企业是大企业无法替代的；另一方面，目前中小企业尚缺乏稳定的进展空间与环境，有关法律政策体系不完备，资金匮乏，技术、设备、治理水平低下，人才素养和能力急需提高，这也是不争的事实。
为了抓住机遇，主动地适应环境变化，谋取快速、持续进展，中小企业寄希望于提高自身素养，实现经营治理创新，而探究进而关心企业实现创新就离不开企业诊断。
H公司是一家典型的小企业，它的起点较高，是上海市高新技术企业，初期进展趋势也比较良好，然而近几年来却每况愈下，资金、技术、生产、人员等各个方面都存在专门大的问题。
因为它身上明显地反映出了中小企业正反两个方面的优缺点，因此对它进行诊断能够折射出当前我国中小企业普遍存在的问题，是一件专门有意义
的工作。
本文试图通过系统的、客观的、科学的方法对H公司的各个运营环节进行诊断，深入挖掘表面现象背后的实质性问题。
在诊断过程中采纳了Z-分值模型、标准值评价和问卷调查等方法进行客观了解，对调查研究得到的数据进行分析，给出结论并提出建议，达到对H公司如此一个本身较有前途的小型企业进行诊断，找出病因，开出药方，为治愈其病症提供建议的目的。
本文具体结构如下：第一部分引言是讲明本文写作的动机和大致方法；正文的第一章是背景情况介绍，要紧简单介绍H公司的情况，提出存在的问题；第二章是企业诊断理论简单介绍，作为论文的理论基础；第三章和第四章是全文的重点，是运用科学的分析方法对H公司进行总体诊断和分类诊断，其中诊断的重点是战略、企业文化、人力资源、生产治理和研发这几个方面；最后部分是通过分析后得出的诊断结论和提出改进方案。
第一章 H公司的背景
第一节 H公司介绍
H公司于1998年成立于上海，是一家专业为各种工程项目配套液压系统的公司。
公司目前有职员57人，2003年度销售收入2647万元，净利润71万元。
2003年底资产总计3173万元，负债总计2723万元，所有者权益合计449万元。
一 H公司的前身
H公司的前身是中国船舶工业总公司第七研究院第七O四研究所液压研究室的一个科室，该科室早在七十年代末，八十年代初就从事液压阀技术的研究开发工作，当时的技术人员成功地开发了插装
阀这一弥补我国液压技术空白的产品，并通过厂所联营的方式——七O四研究所与上海航海仪器厂组成联营体积极地将产品推向了市场，由七O四研究所负责液压元件和集成技术的设计及销售，由上海航海仪器厂负责生产制造，产品要紧面向冶金、液压机械和塑料机械等行业。
1994年，联营体观看到液压总成技术中较为丰厚的利润，又试点性地成立了液压系统总成车间，并以一个松散型的股份制公司进行运作。
从此开始该公司成为了一个在产品上能够提供元件、集成体和系统总成，经营上能够提供设计、制造和服务的全方位的液压产品配套供应商，其中重点是为工程项目提供成套液压系统总成设备。
由于研究所较为严谨的工作态度和上海航海仪器厂较好的机械加工基础，并辅以当时较为合理的营销手段，其在市场上的份额越来越大，成功地完成了成都钢管厂177轧机液压系统、三峡临时船闸液压系统、小浪底和二滩水电站液压启闭机液压系统以及海军最顶级导弹驱逐舰上武器装备的液压和电气操纵设备等在行
业中有深远阻碍的代表性项目，在较短的时刻内就成为了我国液压行业中的一个特不重要的力量。
其在市场上要紧的优势是技术设计能力较强，试验手段丰富，提供的设备外形美观，内在质量优良。
二 H公司的成立
1998年七O四研究所和上海航海仪器厂联营期满，当时正是上海市科技体制改革和科技成果产业化的高潮期，七O四研究所考虑到没有自己完全操纵的实体，在市场上竞争成本较高，同时也考虑到对整个研究所进行改革的试点，注册成立了独立法人的H公司。
H公司的性质是股份合作制，注册资金为105万，由七O四研究所出资39%，职工集资61%，人员以七O四研究所液压研究室的职工为骨干，并在社会上招聘了一些素养较为优良的人员组成。
H公司成立之初，通过七O四研究所贷款支持，在上海浦东新区闻名的金桥出口加工区定建了厂房，逐步增添了相当数量的较为先进的加工设
备，在硬件上首先成为当时国内较为先进的液压系统总成厂。
三 H公司的进展道路
由于资金等情况的约束，H公司成立后集中力量全力进展液压总成项目，关于元件只能临时放弃，留待一定积存后再图进展。
随着我国经济形势的变化，公司将经营重点逐步集中到冶金和水工机械这两个领域内，通过对各大冶金和水利设计院的挂靠，将自己定位为成套配套供应商。
公司成立之初就成功地承制了鞍山钢铁集团1780步进炉的超大型液压系统总成，这一项目的合同价格超过900万元，在当时是国内价格最高的一个液压系统制造合同，该项目为H 公司在行业中站稳脚跟发挥了巨大的作用。
1999年，公司又依托七O四研究所成功地承接了三峡水利枢纽永久船闸液压系统的设计制造合同，合同价格高达3500万元，H公司因此名声鹊起，成为我国液压行业中最要紧的一个总成制造公司。
然而，近几年来H公司随着规模的逐步扩大，慢慢产生了进展中的瓶颈现象，经济效益逐年下降，最近的连续两年，H公司的净利润率都在3%以下，目前的经营状况只能称之为维持。
第二节 H公司存在的问题
H公司成立初期采纳了较为落后的，能够称之为作坊式的治理方式。
这要紧有两方面缘故：一方面是因为与上海航海仪器厂分手后，H公司的所有治理者差不多上由原七O四研究所的技术人员来担任，其生产治理能力有限，经验不足；另一方面缘故是公司成立之初，市场的平均利润水平较高，承接的项目合同数量不需要太多即可维持生存和进展，这种较为落后的治理方式尚能应付。
随着行业平均利润水平的逐渐下降，公司需要承接越来越多的项目，现在落后治理方式的弊病逐渐体现出来了，尽管公司内部做了相应的调整，但这种调整与经济的进展有较大的差距，造成H公司目前的状况。
H。