激励实务培训教材

(4)不喜欢工作，需要对他们采取强制措 施或惩罚方法，迫使他们实现组织目 标。
2.Y理论
(1)员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢 工作；
(2)员工有很强的自我控制能力，在工作中执 行完成任务的承诺；
(3)一般而言，每个人不仅能够承担责任，而 且还主动寻求承担责任；
(4)绝大多数人都具备做出正确决策的能力。
需要层次论主要试图回答这样的 问题：决定人的行为的尚未得到满足 的需要有些什么内容？梅奥认为工人
在劳动过程中被激励的前提，是作为 “社会人”的人格状态而存在的人， 而不仅仅是简单的“经济动物”。
马斯洛通过对需要的分类，找出 对人进行激励的途径，即激励可以看
成是对具体的社会系统中未满足的需 要进行刺激的行为过程。
这个环境被称为“力场”。
四、需要的管理学意义
激励的出发点，是激发人未满足的 需要。需要对管理学的领导职能来说，
是能否发挥管理作用并影响组织成员完 成组织目标的前提。
从领导方式看，需要是领导者指挥 下属和鼓励下属的行为基础。组织目标
的实现，不仅是领导者运用权力影响下 属的过程，而且还是领导者能否为下属 创造发展空间以整合个人目标的过程。
马斯洛的理论存在一个突出的问题：
这种需要层次是绝对的高低还是相对的
高低？我国管理学者认为人类需要实际 上具有以下特点:
需要的多样性，是指一个人在不同
时期可有多种不同的需要或在同一时期 存在好几种程度不同，作用不同的需要。
需要的层次性，是相对排列而不是绝对
由低到高排列的，需要的层次应由其迫
切性来确定。需要的潜在性，是决定需 要是否迫切的原因之一。需要的可变性，
60年代中期提出并形成的。期望理论 认为只有当人们预期到某一行为能给
个人带来有吸引力的结果时，个人才 会采取特定的行动。有效的激励取决 于个体对完成工作任务以及接受预期 奖赏的能力的期望。
根据这一理论研究，员工对待工 作的态度依赖于对下列三种联系的判 断：（1）努力-绩效的联系。（2）绩 效-奖赏的联系。（3）奖赏-个人目标 的联系。
四、X理论和Y理论
这是关于人性的问题，由美国管
理心理学家道格拉斯·麦格雷戈总结提
出。管理者对于人性的假设有两种对 立的基本观点：一种是消极的X理论；
另一种是积极的Y理论：
1.X理论
(1)员工天性好逸恶劳,只要可能，就会躲 避工作；
(2)以自我为中心，漠视组织要求；
(3)员工只要有可能就会逃避责任，安于 现状，缺乏创造性；
重。内部尊重因素包括自尊、自主和 成就感；外部尊重包括地位、认可和 关注。
(5)自我实现的需要。成长与发展、发挥
自身潜能、实行理想的需要。这种需 要一般表现在两方面：一是胜任感方 面。二是成就感方面。
马斯洛还将这五种需要划分为高 低两级。前两种需要称为较低级的需
要，而后三种称为较高级的需要。高 级需要使人从内部得到满足，低级需 要则是从外部使人得到满足。
第十二章 激励
管理的本质就是通过影响他人的能力，
激发他们为组织提供有益贡献的工作热 情，去实现自己为组织制定的目标。
管理者不仅要根据组织活动的需要
和个人素质与能力的差异，将不同的人 安排到不同的岗位上，为他们规定不同
的职责和任务，还要分析他们的行为特
点和影响因素，创造并维持一种良好的 工作环境，以调动他们的工作积极性， 改变和引导他们的行为。
一、公平理论
公平理论是美国心理学家亚当
斯在1965年首先提出来的，也为社
会比较理论。这种理论的基础在于：
员工不是在真空中工作的，他们总 是在进行比较，比较的结果对于他 们在工作中的努力程度有所影响。 这种理论主要讨论报酬的公平性对 人们工作积极性的影响。
员工选择的与自己进行比较的 参照类型有三种，分别是“其他 人”、“制度”和“自我”。
赫兹伯格提出，影响人们行为的 因素主要有两类：保健因素和激励因 素。保健因素是那些与人们的不满情
绪有关的因素。这类因素并不能对员 工起到激励作用，只能起到维持工作
现状的作用，因此又叫“维持作用”。 激励因素是指那些与人们的满意情绪
有关的因素。这两类因素与员工对工 作的满意程度之间的关系如图：
这种理论对企业管理的基本启示 是：要调动和维持员工的积极性，首
马斯洛认为，每个人都有五个层 次的需要：
(1)生理的需要。是最基本的需要。
(2)安全的需要。保护自己免受身体和情
感伤害的需要。分为两类：一类是现 在的安全的需要；另一类是对为了的 安全的需要。
(3)社交的需要。包括友谊、爱情、归属
及接纳方面的需要。主要产生于人的 社会性。
(4)尊重的需要。分为内部尊重和外部尊
IP：自己对付出的感觉；
Ix ：自己对他人的付出的感觉
（1） QP / IP=Qx / Ix，进行比较的员工觉
得报酬是公平的，他可能会为此而保 持工作的积极性和努力程度。
（2） QP / IP＞Qx / Ix，则说明此员工得
到了过高的报酬或付出的努力较少。 此时，他不会要求减少报酬，而有可 能会自觉增加自我的付出。但过一段 又回到原先的水平。
二、激励与行动
人类的有目的的行为都是出于对某 种需要的追求。未得到满足的需要是产 生激励的起点，进而导致某种行为。
激励是组织中人的行为的动力，而 行为是人实现个体目标与组织目标相一
致的整个过程。无激励的行为，是盲目 而无意识的行为；有激励而无效果的行 为，说明激励的激励出现了问题。这说
明，激励与行为也有匹配的问题。
上述分析表明，公平理论认为组织中
员工不仅关心从自己的工作努力中所取得 的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他 人报酬之间的关系。
公平理论对企业管理的启示非常重 要，它告诉管理人员，员工对工作任务以
及公司的管理制度，都有可能产生某种关 于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅 起维持组织稳定性的管理人员来说，是不 容易察觉的。
对组织员工进行激励，是建立在对 人的运动规律的认识基础上的。
激励产生的根本原因，可分为内因 和外因。内因由人的认知知识构成，外
因则是人所处的环境。激励的有效性在 于对内因和外因的深刻理解，并达成一 致性。
为了引导人的行为达到激励的目的，
领导者可以在了解人的需要的基础上， 创造条件促进这些需要的满足，也可以 通过采取措施，改变个人的行动的环境。
是指需要的迫切性，从而需要的层次结 构是可以改变的。
二、双因素理论
也叫“保健-激励理论”，是美国心理
学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代
后期提出的。这一理论的研究重点，是组织
中个人与工作的关系问题。赫兹伯格试图证 明，个人对工作的态度在很大程度上决定着
任务的成功与失败。经过调查分析，他发现
引起人们不满意的因素往往是一些工作的外 在因素，大多同他们的工作条件和环境有关； 能给人们带来满意的因素通常是工作内在的， 是由工作本身决定的。
要通过激励促成组织中人的行为的 产生，取决于某一行为的效价和期望值。 效价是指个人对达到某种预期成果的偏 爱程度。期望值则是某一具体行动可带
来某种预期成果的概率。
能够满足某一需要的行动对特定个
人的激励力应该是该行动可能带来结果
的效价与该结果实现可能性的综合作用 的结果。
激励力=效价×期望值
三、激励产生的内因与外因
亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员 工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以 及对工作态度的影响。
QP / IP=Qx / Ix
1.横向比较
所谓横向比较，就是将“自我”与“他 人”相比较来判断自己所获报酬的公平性， 从而对此做出相对应的反应。
在上式中：
QP ：自己对自己所获报酬的感觉； Qx：自己对他人所获报酬的感觉；
激励的对象是组织范围中的员工或
领导对象。
正确认识激励的对象，有助于体现
领导的管理学职能。组织中的领导者应 该从行为科学和心理学的基础出发，认 识员工的组织贡献行为。即认识到人的 行为是由动机决定的，而动机则是由需 要引起的。
通过认识激励的对象来说明：需要
是人类行为的基础，不同的需要在不同 的条件下会诱发出不同的行为。
激励理论大多数是围绕人的需要
的实现及其特点的识别，以及根据需 要的不同类型和不同特点来采取措施， 进而影响他们的行为而展开的。因此， 根据对激励对象不同方面的重视程度，
一般可把激励理论分为激励的内容理 论、激励的过程理论、激励的强化理 论。
第二节 激励的需要理论
这类激励理论，根据对人性的理
解，着重突出激励对象未满足的需要ห้องสมุดไป่ตู้
他们经常有较多的机会晋升到组织的高
级管理层；另一方面，有着强烈依附感 需要的人，是成功的“整合者”，他们
的工作是协调组织中几个部门的工作。 高归属需要者喜欢合作而不是竞争的环 境，希望彼此间的沟通和理解；相比之
下，有强烈的成就需要，但没有强烈的 权力需要的人，容易登上他们职业生涯
的顶峰，只不过职位的组织层次较低。
类型，有两种思路。一种是从社会的
系统出发，对人的需要进行分类，通 过提供一种未满足的需要的框架，寻
求管理对象的激励效率，称之为需要 层次论；另一种是从组织范围角度出
发，把人的需要具体化为员工切实关
心的问题，称之为双因素双因素理论。
一、需要层次论
是由美国社会心理学家亚伯拉
罕·马斯洛提出的，也称为马斯洛需要 层次理论。
激励的内容理论突出了人们根本上
的心理需要，并认为正是这些需要激励人 们采取行动。管理人员可以设计工作去满 足需要，并辅助适当的和成功的工作行为。
第三节 激励的过程理论
激励的过程理论试图说明员工
面对激励措施，如何选择行为方式 去满足他们的需要，以及确定其行
为方式的选择是否成功。过程理 论有两种基本类型：公平理论和 期望理论。