人才梯队建设与人才培养课件(PPT 60张)
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人才梯队建设与人才培养ppt课件
06
成功案例分享与启示
Chapter
国内外知名企业成功实践介绍
谷歌的人才梯队建设
通过强化内部培训和晋升机制，构建多元化人才梯队，实 现企业的持续创新和发展。
阿里巴巴的人才培养体系
建立全面的人才培养体系，包括新员工入职培训、在职培 训、领导力培训等，为企业培养了大批优秀人才。
通用电气的人才发展战略
职业发展激励措施
1 2
晋升激励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让优秀员工能 够在企业中获得更多的发展机会和挑战。
培训激励
提供全面的培训计划和学习资源，帮助员工提升 专业技能和综合素质，增强职业竞争力。
3
轮岗激励
实施轮岗制度，让员工有机会接触不同的工作岗 位和业务流程，拓展视野、提升能力。
05
评估与持续改进策略
制定持续改进计划
根据评估结果和反馈，制定持续 改进计划，明确改进目标、措施 和时间表。
监控和调整
定期对改进计划的执行情况进行 监控和调整，确保计划的顺利进 行和目标的达成。
01 02 03 04
执行持续改进计划
按照计划逐步推进改进措施，确 保计划的有效实施。
持续改进文化培育
通过宣传和培训等方式，培育公 司的持续改进文化，让员工充分 认识到持续改进的重要性和必要 性。
Chapter
评估方法选择及实施过程
关键绩效指标（KPI）评估法
360度反馈法
设定明确的绩效指标，定期评估员工绩效 ，了解员工在工作中的表现。
通过上级、下级、同事、客户等多方面的 反馈，全面了解员工的优点和不足。
人才盘点法
实施过程
定期对公司内部人才进行全面梳理，了解 人才结构、数量和质量。
人才梯队建设与人才培养(PPT)
通过培训、轮岗等方式提高员工的业务能力和综合素质。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
企业人才培养和梯队建设ppt课件
12
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
13
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
14
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
15
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
16
人才跳、跳、跳…..
17
书到用时方恨少，人到找时才知难
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
21
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
27
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。 管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
28
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
训练体系少了OJT会是什么样子
26
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
13
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
14
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
15
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
16
人才跳、跳、跳…..
17
书到用时方恨少，人到找时才知难
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
21
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
27
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。 管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
28
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
训练体系少了OJT会是什么样子
26
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
2024版人才梯队建设与培养方案ppt范本
对高潜力人才的培养情况进行跟踪和评估， 确保其能力和业绩得到有效提升。
多元化人才储备策略
制定多元化招聘策略
通过校园招聘、社会招聘、内部推荐等多 种渠道，吸引不同背景、不同领域的人才
加入企业。
建立人才库
建立企业人才库，对各类人才进行分类和 管理，为企业的长期发展提供有力的人才
保障。
实施多元化培养计划
02
CATALOGUE
人才盘点与需求分析
现有人才盘点
01
02
03
员工基本信息统计
包括年龄、性别、学历、 工作年限等
员工能力评估
根据岗位要求，评估员工 的专业能力、沟通能力、 团队协作能力等
员工绩效表现
分析员工的历史绩效数据， 了解员工的工作表现和发 展潜力
未来人才需求预测
企业发展战略分析
根据企业的长期和短期发展战略，预 测未来所需的人才类型和数量
定期评估与反馈
对参与领导力发展计划的人员进 行定期评估，给予反馈和指导，
确保其领导力得到有效提升。
关键岗位继任计划
确定关键岗位 根据企业战略和业务发展需要，确定 关键岗位和所需人才类型。
制定继任计划
针对每个关键岗位，制定详细的继任 计划，包括候选人选拔、培养和评估 等环节。
选拔与培养候选人
通过内部选拔和外部招聘等方式，选 拔具有潜力的候选人，并为其提供系 统的培训和实践机会。
辅导内容
制定个性化的辅导计划，包括业务知识、工 作技能、职业规划等方面。
评估与反馈
对辅导效果进行评估和反馈，不断改进和完 善导师制与辅导计划。
职业发展通道设计
晋升通道
设立清晰的晋升通道，鼓励员工通过自身努 力获得更高的职位和薪酬。
企业人才梯队建设与人才培养(PPT60页)
一线经理 管理他人
领导技能： 制定计划 ——项目计划、预算计划和人员计划 工作设计——工作项、分工、基本流程等 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系
人才梯队建设与人才培养
交流主题
第一部分
人才梯队建设理念
第二部分 人才梯队建设路径
第三部分 梯队人才培养内容与方法
1
交流主题
第一部分 摘要
人才梯队建设理念
✓ 人才梯队建设总览 ✓ 企业文化与人才理念 ✓ 胜任力要素构成
2
人才梯队建设总览
人才理念
关键技术
基于公司文化与 人力资源发展战 略……
任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理
梯队建设
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展
3
企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求
企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲 学、行为规范和价值体系的总和。
表象
表达的价值 基本 信念
行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象 战略\目标\机制\制度\哲学（表述性解释）
视为理所当然的信念、思维、 感觉 和认知世界的方式（心智模式）
4
企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念
外部关注
10. 组织学习 11. 顾客至上 12. 创造变革
适应性 11
12 灵活性
1
10
9
信仰与 假设
1
7. 愿景 使命感 8. 目标
8
2
9. 战略方向与意图
3
4 75
稳定性
6
人才梯队培养体系ppt课件
21
制定个人发展计划
员工与直接上级跟进绩效评价结果， 共同制定年度个人发展计划
备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩
能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、晋升挂钩
6
人才发展评估矩阵——九宫图
潜 力
优
秀 培训发展
培训发展后赋 予更大责任
加薪+福利 岗位晋升
纳入接班人计划
达
到 培训发展
要 求
内部转岗
培训发展
培训发展后赋 予更大责任
需
要 内部转岗解
提 高
除合同
培训发展 内部转岗
培训发展
需要提高
达到要求
榜样
工作业绩
7
人才发展评估矩阵——改进建议
潜
力
4（多是新提升人员， 7（有短期内创造优 需要辅导对新岗位 秀业绩的可能，帮 的圣人能力并向7或 助创造机会向9发展） 8发展）
9（一般占5%-10%， 未来应优秀被提升 到下一个较高层级）
1.为梯队人员 确定辅导员
2.建立培训档 案
4.为梯队人员 确定导师
3.进行个性测 评
5.接受各种形
6.内部兼职、
式的培训EDP，
轮岗等多种培
行动学习法等
养形式的实施
15
辅导员的工作职责
作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象 反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：
参与人：直属领导、 HR
晋升与 发展
人才盘 点
人才选 拔
人才盘点： • 业绩、素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导
• HR
沟通反馈制：
制定个人发展计划
员工与直接上级跟进绩效评价结果， 共同制定年度个人发展计划
备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩
能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、晋升挂钩
6
人才发展评估矩阵——九宫图
潜 力
优
秀 培训发展
培训发展后赋 予更大责任
加薪+福利 岗位晋升
纳入接班人计划
达
到 培训发展
要 求
内部转岗
培训发展
培训发展后赋 予更大责任
需
要 内部转岗解
提 高
除合同
培训发展 内部转岗
培训发展
需要提高
达到要求
榜样
工作业绩
7
人才发展评估矩阵——改进建议
潜
力
4（多是新提升人员， 7（有短期内创造优 需要辅导对新岗位 秀业绩的可能，帮 的圣人能力并向7或 助创造机会向9发展） 8发展）
9（一般占5%-10%， 未来应优秀被提升 到下一个较高层级）
1.为梯队人员 确定辅导员
2.建立培训档 案
4.为梯队人员 确定导师
3.进行个性测 评
5.接受各种形
6.内部兼职、
式的培训EDP，
轮岗等多种培
行动学习法等
养形式的实施
15
辅导员的工作职责
作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象 反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：
参与人：直属领导、 HR
晋升与 发展
人才盘 点
人才选 拔
人才盘点： • 业绩、素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导
• HR
沟通反馈制：
2024版人才梯队建设与人才培养ppt课件
• 跨界人才培养重要性凸显：随着行业融合和跨界发展的趋势日益明显，企业需要加强跨界人才的培养和引进以 适应未来市场的变化和需求。
• 应对策略：企业需要密切关注未来发展趋势和市场变化，及时调整自身的人才梯队建设和人才培养策略以适应 未来发展需求。同时加强行业交流和合作，借鉴先进经验和做法提高自身的竞争力和创新能力。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。
学员心得体会分享
学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
在职培训与实践锻炼
在职培训计划
制定针对不同岗位和层级的在职培训计划，明确培训目标和内容。
实践锻炼机会
为员工提供实际工作中的挑战和机会，促进技能提升和经验积累。
工作轮换与交叉培训
实施工作轮换和交叉培训，拓宽员工视野，提高综合素质。
外部培训与学术交流
外部培训课程
01
选择优质的外部培训机构和课程，为员工提供专业知识和技能
加强团队建设与协作
企业需要注重团队建设与协作能力的培养，通过团队活动、 项目合作等方式增强员工之间的沟通和协作能力，提高团队 整体绩效。
未来发展趋势预测及应对策略
• 数字化人才培养：随着数字化技术的快速发展，企业需要加强数字化人才的培养和引进，提高员工的数字化素 养和技能水平以适应未来发展趋势。
• 个性化培训需求增加：随着员工个性化发展需求的增加，企业需要提供更加个性化、定制化的培训服务以满足 员工的实际需求。
• 应对策略：企业需要密切关注未来发展趋势和市场变化，及时调整自身的人才梯队建设和人才培养策略以适应 未来发展需求。同时加强行业交流和合作，借鉴先进经验和做法提高自身的竞争力和创新能力。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。
学员心得体会分享
学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
在职培训与实践锻炼
在职培训计划
制定针对不同岗位和层级的在职培训计划，明确培训目标和内容。
实践锻炼机会
为员工提供实际工作中的挑战和机会，促进技能提升和经验积累。
工作轮换与交叉培训
实施工作轮换和交叉培训，拓宽员工视野，提高综合素质。
外部培训与学术交流
外部培训课程
01
选择优质的外部培训机构和课程，为员工提供专业知识和技能
加强团队建设与协作
企业需要注重团队建设与协作能力的培养，通过团队活动、 项目合作等方式增强员工之间的沟通和协作能力，提高团队 整体绩效。
未来发展趋势预测及应对策略
• 数字化人才培养：随着数字化技术的快速发展，企业需要加强数字化人才的培养和引进，提高员工的数字化素 养和技能水平以适应未来发展趋势。
• 个性化培训需求增加：随着员工个性化发展需求的增加，企业需要提供更加个性化、定制化的培训服务以满足 员工的实际需求。
人才梯队建设与人才培养.62页PPT
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
人才梯队ห้องสมุดไป่ตู้设与人才培养.
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
人才梯队ห้องสมุดไป่ตู้设与人才培养.
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
人才梯队建设与人才培养PPT文档共62页
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
人才梯队建设与人才培养
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
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自我控制 / 自信 /弹性
组织承诺/ 个人特质 ……
第一团队交流主题
第二部分
摘 要
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
第一团队梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
第一团队现有人员盘点—离职的情况分析（示例）
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
第一团队梯队人才的选拔—人才选拔流程
梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义
人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等
第一团队梯队人才培养路径（示例）
第一团队梯队人才领导力发展的六个阶段
首席执行官 管理全集团
第6阶段
适应性 11
10
9 8
1
2 3
4 7 5
使命感
12 灵活性
信仰与 假设
稳定性 6
1
5 3 4
2 1. 授权员工 参与性/ 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展
一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
内部关注
第一团队胜任能力分类—能力选项分类
人才梯队建设与人才培养
团队招聘网第一团队交流主题源自第一部分 第二部分 第三部分
人才梯队建设理念
人才梯队建设路径 梯队人才培养内容与方法
第一团队交流主题
第一部分
摘 要
人才梯队建设理念
人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成
第一团队人才梯队建设总览
人才理念
关键技术
梯队建设
基于公司文化与 人力资源发展战 略……
集团高管 管理业务群组
第5阶段 第4阶段
事业部总经理 管理事业部
事业部副总经理 管理职能部门
第3阶段
部门总监 管理经理人员
第2阶段
一线经理 管理他人
第1阶段
个人贡献者 管理自我
第一团队小企业梯队人才领导力发展的四个阶段
首席执行官
第4阶
管理部门
第3阶段
管理他人
第2阶段
管理自我
第1阶段
第1阶段
第一团队个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）
第一团队梯队人才的选拔—入选条件（示例）
必备条件
入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。
任职资格考核通过；
年度业绩考核优秀；直接主管推荐；
优先进入条件
获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题； 乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；
任职资格考核没有通过； 不得进入情况 上期考核结果较差； 考核期内因自身失误受到公司处罚；
每个考核期结束 后的3个月内
人才盘点
人才选拔
根 据 人 才 盘 点
晋升与发展
晋升与发展： 根据岗位匹配状况及员 工前期任职经历和工作业 绩，提报合适的晋升人员 参与人： 直属领导 人力资源部人员
培养发展
全年持续
沟通与反馈
人才选拔： 根据人才盘点结果和任 职资格评估结果，选拔优 秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员
第一团队个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）
第一团队个人贡献者和一线经理的区别（工作理念）
第一团队部门总监的主要职责与能力表现
第一团队从部门总监到事业部总经理
分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部 环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。
第一团队现有人员盘点——人员梯队结构分析
直接员工 职员 基层干部 中层干部 高层干部 0 100 200 300 400 500 系列1 系列2
XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人， 职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基 层管理人员数量严重不足。
任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展
第一团队企业文化与人才理念——基本理念决定人才 需求
企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲 学、行为规范和价值体系的总和。
表象 表达的价值 基本 信念
行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象
战略\目标\机制\制度\哲学（表述性解释） 视为理所当然的信念、思维、 感觉 和认知世界的方式（心智模式）
第一团队企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念
外部关注 10. 组织学习 11. 顾客至上 12. 创造变革 7. 愿景 8. 目标 9. 战略方向与意图
第一团队人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员：
经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；
培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。
基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。
基层员工：
企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。
成就导向/重视次序品质精 确/主动性/信息收集
级别 行为描述 A.1~5 …… ……
…… B.1~5 人际理解沟通 客户服务导向 帮助与服务族 冲击和影响族 成就与行动族
影响力 / 组织认知 关系建立
……
管理族
认知族
个人效能族
培养他人 / 权力运用
团队合作 / 团队领导 ……
分析式思考
概念式思考/ 专业知识 ……胜任特征辞典结构
参与人： 直属领导 人力资源部人员 培训 项目参轮岗 职责扩 与 在职指 大 自我学 导 习
沟通反馈制： • 业绩回顾 • 任职能力评价 • 培养使用方向 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标 参与人： • 直属领导 • 员工
第一团队现有人员盘点
人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值 、教育背景、年龄结构、性别等