《蓝海战略》读书笔记
2024年蓝海战略读后感(三篇)
2024年蓝海战略读后感想大家最想明白的是何为蓝海战略吧?其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不必须会被抄热(如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新)，但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，能够很快被抄的很热很热(如蓝海战略，六顶思维帽，此刻又进行了名词创新了，叫“水平思考”)。
言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海;而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。
你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊?作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。
谁都想开发非客户啊，怎样做呢?该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么(这样做的目的是放下现有市场或降低成本);2、看看哪些元素能够降低标准;3、看看哪些元素需要增加标准(另辟蹊径，吸引非客户);4、看看要增加哪些新元素。
——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。
图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。
但在那里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和构成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。
洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事比较优劣都用雷达图呢;而该书把雷达圈拉成一条直线(直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素)，就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊!——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊!以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略;第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。
读书笔记--蓝海战略
1、剔除 哪些被产业认定 为理所当然的元 素需要剔除？
新价值 曲线
4、创造 哪些产业从未有 过的元素需要创 造？
3、增加 哪些元素的含量 应该被增加到产 业标准以上？
第二章
“剔除—减少—增加—创造”坐标格
分析工具和框架
“剔除—减少—增加—创 造”坐标格给予企业四种立竿 见影的好处： 它促使企业同时追求差异 化和低成本，以打破价值与成 本的权衡取舍关系。 它可以及时提醒企业，不 要只顾增加和创造两方面，而 抬高了成本结构，把产品和服 务设计得过了头。 它易于理解，让各级经理 都能明白，从而在战略实施中 能在企业上下获得高度的参与 和支持。 填妥坐标格绝非易事，这 就促使企业去严格考量产业中 每一个竞争元素，从而去发现 那些产业中隐含的假设，竞争 中的企业往往无意间就把这些 假设看成想当然的了。
在企业层面上的战略视觉化 1、使用战略布局图。 2、使用先驱者—迁移者—安于现状者方位图（PMS方位图）。 图4-6 检验一套业务组合的增长潜力
先驱者
迁移者
安于现状 者
尽管安于现状的业务项 目增长潜力小，但它们却通 常是今天的赚钱机器。另一 方面，先驱者虽然具有最大 的增长潜力，但是在以开始 通常要耗费资金以支持其成 长和扩张。
价值曲线2
价值曲线（valuecurve） 是战略布局图的基本组成部 分，它以图形方式描绘出一 家企业在产业竞争各元素上 表现的相对强弱。
元素2 元素3 元素4 元素5 元素6 元素n 价值曲线趋同，说明是 在红海中。
低 元素1
第二章
四步动作框架
分析工具和框架
图2-2 四步动作框架 2、减少 哪些元素的含量 应该被减少到产 业标准一下？ 第一个问题迫使你去剔 除你所在产业中企业长期竞 争攀比的元素。 第二个问题促使你作出 决定，看看现有产品或服务 是不是在功能上设计过头， 只为竞比和打败竞争对手。 第三个问题促使你去发 掘和消除产业中消费者不得 不作出的妥协。 第四个问题帮助你发现 买方价值的全新源泉，以创 造新的需求，改变产业的战 略定价标准。 解决前两个问题（剔除 和减少），能让你明白如何 把成本降到竞争对手之下。 后两个问题教我们如何去提 升买方价值，创造新需求。
蓝海战略读书笔记
《蓝海战略》第一章读书笔记最后还是受不了公司的借书限制，跑去买了本回来，慢慢读。
刚看了第一章，目前只是简单了解了下什么是“蓝海”、“价值创新”的概念。
以下是对该章节的一些理解。
可能不准确，甚至是错误的，但这并不要紧，关键的是我需要通过学习来进行思考，以开拓自己的视野。
一、蓝海的概念蓝海一直都是存在的，自开始产生商业的时候，蓝海就已经存在，只是一直没有被系统的研究而已，这一点文中也有体现，“尽管蓝海是个新名词，它却不是一个新事物。
无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。
”这是原文摘录，我们可以看到，我们现在所研究的并不是一个全新的领域。
实际上，自出现商业活动以来，蓝海就被不停的发现、开拓。
“让我们来想象这样的一个市场天地吧。
它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海这代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
”OK，关于红蓝海的基本概念，我们可以这么想象：假设整个市场（包括红海与蓝海）是一个圆（M）（我们姑且假定市场的容量是有限的，甚至是固定的），每个已知产业都是包含在A内的小圆圈（r1……rn)，从数学上理解，尽管r有很多，但由于圆的特性，无论有多少个r在M内，r与r之间是肯定会有缝隙的，而这些就是我们所要寻找的蓝海，这些蓝海同样也是圆（暂名b1……bn），我们可以在两个r之间画上一个b，但同样也有可能在一个周边完全没有r的空白处画上一个b，在M的范围内，r、b的面积并不是一定的，根据市场开拓的情况，r继续萎缩，而b不断的扩大；或者r在扩大，同时b也在扩大，甚至b逐渐变成r都是有可能的。
二、价值创新“价值创新是蓝海战略的基石。
我们把它称为价值创新，是因为，在这种战略目标逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新大的无人争抢的市场空间,彻底甩脱竞争。
价值创新对‘价值’和‘创新’同样重视。
读书笔记-蓝海战略
《蓝海战略》[韩] W.钱· [美]勒.钱•金和勒妮•莫博涅教授。 W.钱•金：欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯•D.亨德森战略和国际管 理教席教授。加入欧洲工商管理学院之前，曾是美国密歇根大学商学院的教授。现担 任欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯世界经济论坛的会员， 欧盟的顾问成员。 勒妮•莫博涅：欧洲工商管理学院战略和管理学教授。达沃斯世界经济论坛的会员。 金和莫博涅作为合作伙伴，在《管理学会期刊》、《管理科学》、《组织科学》、 《战略管理期刊》、《行政管理学季刊》、《国际商业研究期刊》、《哈佛商业评 论》、《斯隆管理评论》等专业期刊上共同发表了为数众多的有关战略和跨国公司管 理的文章。他们在《哈佛商业评论》上发表的文章成为全球畅销文章，先后重印了50 万份。他们还为《金融时报》、《华尔街日报》、《华尔街日报欧洲版》、《亚洲华 尔街日报》、《纽约时报》、《南华早报》等报纸撰写文章。 他们曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇•海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇•海恩斯奖， 以表彰他们在国际商业领域的最佳原创性论文。 金和莫博涅是价值创新网络(Value Innovation Network, VIN)的缔造者,这个网络是由价 值创新系列概念的实践者组成的全球社团。他们也是设在新加坡的价值创新行动库 (Value Innovation Action Tank, VIAT)的董事会成员。
分析工具和框架Ⅴ
研读价值曲线
一项蓝海战略 (三个特点作为试金石) 一家身陷红海的企业 (价值曲线与对手重合) 事倍功半 (市场分额和利润率是否与高水准投资成正比) 不连贯的战略 (价值曲线像意大利面条，任意弯弯曲曲) 战略的自相矛盾 (忽视与高水准竞争元素相辅相成的其他元素；水准和价格的矛盾) 以内部运营为主导的企业 (战略布局图的语言是需求驱动还是内部运营驱动)
蓝海战略读后感
蓝海战略读后感蓝海战略读后感（精选12篇）读完一本经典名著后，相信你一定有很多值得分享的收获，此时需要认真思考读后感如何写了哦。
那么我们该怎么去写读后感呢？下面是本店铺为大家整理的蓝海战略读后感，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
蓝海战略读后感 1利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。
创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。
创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。
在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。
那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，务必要反复思考的事情。
新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。
以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的职责。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。
竞争，不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。
通信领域不仅仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。
我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海（已知市场空间）战略中。
我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入超多的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的理解，即使市场很广阔，但对手的同类产品立刻就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。
我们期望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。
蓝海战略读书笔记
蓝海观点一：战略行动，而非企业或行业，才是解释蓝海拓展和可持续的高绩效的基本分析单位。
（myth）蓝海观点二：价值创新：蓝海战略的基石蓝海观点三：要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户。
为了同时考虑价值和成本，就必须拒绝比照现有竞争对手，以及在差异化和成本领先之间的进行选择的旧逻辑。
蓝海观点四：塑造新的价值曲线，打破差异化和低成本的替代关系的四步动作框架：剔除、减少、增加、创造蓝海观点五：良好战略的三个特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。
这三个特征可被看做是蓝海创意的商业可行性最初的试金石。
蓝海观点六：惯性思维（六个基本假设）使企业陷于竞争激烈的红海。
这六个惯性思维是：（myth）1、用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并且想要做行业中最好的企业。
２、用普遍接受的业务分类方法来审视自身的行业，并努力在其中做到最好。
3、专注于同样的客户群。
4、用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围；5、接受所处行业在功能性或感性上的导向6、在同样的时间点上（通常就是在遇到竞争威胁的时候）制定战略蓝海观点七：避免惯性思维的六个方法：放眼替代性行业、放眼同一行业中的不同战略类型、重新定义行业内的购买者群体、放眼互补性产品或服务、重新思考行业的导向、放眼未来。
蓝海观点八：市场调查很少会找到吸引客户的新因素，行业实际上在训练顾客应该期待什么，当授受调查的时候只是简单反馈回来，通常与企业预想的差不多。
（myth）蓝海观点九：关注全景而非数字，用几页视觉化的战略布局图说明你的战略。
蓝海观点十：战略视觉的四个步骤：视觉唤醒——通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务；看你的战略需要改变的地方视觉探索——深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径；观察替代产品和服务的独特优势；看你需要剔除、创造和改变哪些因素视觉战略展示——基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图；听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见；吸取反馈，构建最佳的未来战略视觉交流——将战略转变前后的比较放在同一页纸上，以便于比较；只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施蓝海观点十一：一个常见的错误就是，在对目前竞争状况现状还没有达成一致意见之前，就开始讨论战略的变化。
《蓝海战略》读书笔记
华夏人寿蓝海战略之浅见——读《蓝海战略》思辨利用一个周末，我仔细阅读了《蓝海战略》一书，书中系统性介绍了蓝海战略的整体概念、理论框架与实践工具，尤其是其中成功执行蓝海战略的六大原则，这些原则引导企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理战略顺序、克服关键组织障碍以及将战略执行建成战略的一部分。
全书发人深省，引人深思。
结合公司在“新华夏”二次创业转型发展方面的战略设计与全局思考，将《蓝海战略》中的种种管理框架、实践路径进行探索性代入，也许是个学习与理解《蓝海战略》的好思路。
尽管我所有远未成熟的构想与见解，还充斥着不少初学乍练的笨拙与不得其法的肤浅，但我想，只要我去认真的思考过，哪怕只是散发出一点点微弱的思辨光辉，也一定会给自己和团队，带来些许工作上的启迪。
一、战略布局图的蓝海价值曲线构想战略布局图是个核心的诊断框架及分析框架，那么我们先来尝试画一下华夏人寿的战略布局图吧。
对于华夏保险服务，我们认真思考一下，什么才是构成保险服务的竞争要素？我们的内部与外部客户从相互竞争的各家保险公司的产品选择中得到了什么？我们把这种竞争要素和利益因子整理起来，作为横轴要素；然后再把纵轴用来展现在这些竞争要素上，我们的客户得到了多少，高得分表示客户在这个因素上得到的利益较高，也反映着保险公司在这个因素上有着较多的投入。
我挑选了以下十个竞争因素，分别是“产品价格、产品契合市场需求、分支机构数量众多、个/银/团传统渠道建设与经营能力、有竞争力的费用取得机制与基本法、电销/网销/经代新渠道建设与经营能力、以客户为中心的便捷流程与服务体验、强大运营服务能力与IT 核心服务能力、高投资收益、风险控制与审计”。
（公司治理结构这个关键因素省略了，因为这个因素是比较刚性的，不宜通过蓝海战略中“剔除-减少-增加-创造”四步坐标法来进行变动。
）按照在现状红海与构想中的未来蓝海两种战略思路下，华夏人寿的客户能享受到的服务价值与服务质量，分别对标保险市场的高值、均值与低值，则得出以下战略布局图：产品价格产品契合市场需求分支机构数量众多个银团传统渠道建设与经营能力电销/网销经代/新渠道建设与经营能力有竞争力的费用取得机制与基本法客户为中心的便捷流程与服务体验强大的运营服务能力与先进的IT服务能力风险控制与审计高投资收益低值市场我们可以对比华夏人寿战略布局图上的现有价值曲线和构想中蓝海战略下的价值曲线，可以发现以下三点判断：1、现有价值曲线中，达到一半的重要竞争要素，处于市场均值水平，而另外一半，则甚至在靠近市场低值的位置；2、在华夏人寿的蓝海战略初步构想中，按照“剔除-减少-增加-创造”四步坐标法来进行变动；可以考虑降低对传统渠道的红海竞争资源投入，而在电销、网销等新兴渠道建设与经营、客户为中心的流程优化、强大的运营与IT服务能力这三个竞争因素上浓墨重彩重点推动形成局部市场优势；而在产品价格、投资收益与风险管控则维持在现有市场均值水平；3、重点突出、另辟蹊径、主题令人信服的这三项蓝海战略评价标准中的关键战略行为，还没有被清晰的界定与展现出来，需要在下面章节中进行逐步分析与厘清。
读书笔记2-《蓝海战略》-不懂一狐11
《蓝海战略》读书文摘一、开创蓝海——转变思维这里主要讲“蓝海”的寻找，也就是与我们通常做的战略不同，不使用SWOT、波特五力模型及PEST等工具来进行大量的数据分析，而更多的从企业自身与买方两个方面考虑，同时寻求低成本与高买方价值，达到价值创新的目的。
如图：成本价值创新买方价值开创蓝海首先要做的是思想的转变，相比传统的红海，蓝海主张市场界限与产业结构是不断变化的，可以为企业个体的行动和信仰所改变，这就是我们今天看到的“跨界”。
蓝海的目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，创造新的最佳实践规则。
下图是红、蓝海战略的比较：红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人竞争的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造的获取新的需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系系统统但是，想要开创蓝海，比原来在红海中竞争需要冒更大的风险，而为降低风险，除了使用一系列分析工具外，从整个制定到执行全过程，都需要遵循以下六大原则：战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界找寻的风险注重全局而非数字规划的风险超越现有需求规模的风险遵循合理的战略顺序商业模式的风险战略执行原则各原则减低的风险因素克服关键组织障碍组织的风险将战略执行建成战略的一部分管理的风险二、前期研究——各种工具当然，内外部环境分析当然是必须的，首先是竞争环境分析，工具叫“战略布局图”，且看：76高端型543经济型210价格工艺术语宣传营销投入质量名声与历史渊源种类里面的线称“价值曲线”，只需要分析大致情况，对比自己公司和行业的平均水平即可，如果线型相似而只是高低不同，那么说明你的企业处于红海之中，正在与对手们进行技术上的或成本上的血拼。
如果你的企业在这里面处于高位，各项要素都高于同行业，也别高兴，那并不代表它能创造更多的利润，因为投入成本也多（垄断除外，下同）。
蓝海战略读书笔记
分析工具和框架
❖ 蓝海战略分析工具： ❖ 战略布局图(包含价值曲线)
横轴是产业竞争和投资所注重的各项元素； 纵轴反映在所有这些竞争元素上企业给予买方多少，表现在价格上，高给
予意味着高价格。 价值曲线(value curve)：以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上
目录
第一部分 蓝 海战略
第二部分 制 定蓝海战略
第三部分 执 行蓝海战略
第一部分:开创蓝海
❖ 如今市场分为红海和蓝海,红海就是现今存在的所有产业,蓝 海就是当今还不存在的产业.即已知的市场空间和位置的市 场空间.
❖ 产业从来就不是静止不动的，它们在不断演化 — 不断开创 蓝海
❖ 在越来越多的产业中，供给超过了需求；
❖ 其次是目标成本杠杆,企业主要有三种杠杆来达到目 标成本
1. 简化运营，从生产到分销都引入成本创新
2. 寻求合作伙伴
3. 改变产业的定价模式
❖ 最后就是利益相关人员的接受,雇员,商业伙伴,公众.
❖ 其中关键的挑战是与之开诚布公地讨论为什么采用 新创意是必要的。
解释它的好处，让人们对其后果与影响有明确的心理准 备，并向人们描述你的公司将如何处理这些影响和后果。
第三部分 执行蓝海战略
克服关键组织障碍 主要有认知障碍,资源障碍,动力障碍,政治障碍. 首先冲破认知障碍就要做到要打破现状，员工们必须直接面对
运营上最糟糕的问题。要扫除认知障碍，还要让他们亲耳听 到最不满意的顾客的心声。关键：启迪人们从内部自觉推动 思想上的转变。推动组织自我变革。关键：将改革的努力高 度集中。 最后就是推倒政治障碍最关键：借天使之力、让魔鬼闭嘴、管 理高层要请个谋士。
蓝海战略读书笔记
蓝海战略读书笔记《蓝海战略》一书,提出了一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域,一个有别于“红海”这个已知市场充满血腥竞争的市场领域。
下面是店铺向各位推荐的蓝海战略读书笔记，希望对各位能有所帮助!蓝海战略读书笔记篇一所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
创新即可以是随机的，也可以是系统性的。
当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。
最后一个就是避免风险的选择。
这就是雄彼得的体系。
当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。
所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索;而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。
二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。
这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。
如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。
但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。
中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。
我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。
什么是红海?什么是蓝海?红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。
总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。
蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。
到底什么是战略?很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢?价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。
《蓝海战略》读书笔记
《蓝海战略》读书笔记第一篇：《蓝海战略》读书笔记《蓝海战略》读书笔记蓝色令人想起大海，给人以无限发展空间与希望，正如这个字给人的印象，“蓝海战略”就是“要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间，这本书教会企业如何突破传统的企业发展思维，抛弃传统的竞争性战略，通过实施“蓝海战略”来创造需求，维持企业生命力和活力。
一、本书框架本书共分为三大部分，第一部分提出了蓝海战略的概念、意义及作用，并介绍了蓝海战略中要用到的分析工具；第二部分介绍了制定蓝海战略的步骤：重建市场边界，关注全景，超越现有需求，遵循合理的战略顺序；第三部分介绍了应怎样执行蓝海战略：要克服关键组织障碍，并且寓执行于战略，最后还要使蓝海战略成为一种可持续的可以不断更新的战略。
另外，本书还集中介绍了一些蓝海战略的典型案例，使读者更好地理解蓝海战略的内涵。
二、知识点总结1、红海：产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的市场；蓝海：未开垦的市场空间，行业规则和边界尚未确定。
2、价值创新：要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标，使企业在降低成本的同时为客户创造价值，它是蓝海战略的基石。
3、蓝海战略的六项原则：（1）重建市场边界：降低搜寻风险（2）注重全局而非数字：降低计划风险（3）超越现有需求：降低规模风险（4）遵循合理的战略顺序：降低商业模式风险（5）克服关键组织障碍：降低组织风险（6）寓执行于战略：降低管理风险4、战略布局图：它是用来获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么的一种分析工具。
用图形来表示：横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素，纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少效用。
而把产品在各种竞争因素上的效用水平连接起来，就得到了价值曲线，它是战略布局图的重要组成部分。
5、四步动作框架（1）剔除：去除行业中被认为理所当然的因素。
蓝海战略读书笔记
《蓝海战略》第一章读书笔记最后还是受不了公司的借书限制，跑去买了本回来，慢慢读。
刚看了第一章，目前只是简单了解了下什么是“蓝海”、“价值创新”的概念。
以下是对该章节的一些理解。
可能不准确，甚至是错误的，但这并不要紧，关键的是我需要通过学习来进行思考，以开拓自己的视野。
一、蓝海的概念蓝海一直都是存在的，自开始产生商业的时候，蓝海就已经存在，只是一直没有被系统的研究而已，这一点文中也有体现，“尽管蓝海是个新名词，它却不是一个新事物。
无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。
”这是原文摘录，我们可以看到，我们现在所研究的并不是一个全新的领域。
实际上，自出现商业活动以来，蓝海就被不停的发现、开拓。
“让我们来想象这样的一个市场天地吧。
它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海这代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
”OK，关于红蓝海的基本概念，我们可以这么想象：假设整个市场（包括红海与蓝海）是一个圆（M）（我们姑且假定市场的容量是有限的，甚至是固定的），每个已知产业都是包含在A内的小圆圈（r1……rn)，从数学上理解，尽管r有很多，但由于圆的特性，无论有多少个r在M内，r与r之间是肯定会有缝隙的，而这些就是我们所要寻找的蓝海，这些蓝海同样也是圆（暂名b1……bn），我们可以在两个r之间画上一个b，但同样也有可能在一个周边完全没有r的空白处画上一个b，在M的范围内，r、b的面积并不是一定的，根据市场开拓的情况，r继续萎缩，而b不断的扩大；或者r在扩大，同时b也在扩大，甚至b逐渐变成r都是有可能的。
二、价值创新“价值创新是蓝海战略的基石。
我们把它称为价值创新，是因为，在这种战略目标逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新大的无人争抢的市场空间,彻底甩脱竞争。
蓝海战略读后感（精选5篇）
蓝海战略读后感蓝海战略读后感（精选5篇）当赏读完一本名著后，相信大家一定领会了不少东西，不能光会读哦，写一篇读后感吧。
但是读后感有什么要求呢？下面是小编收集整理的蓝海战略读后感（精选5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
蓝海战略读后感1蓝海战略这个题目取得非常有意思，乍一看，不知道这本书讲的是什么，看了前言的介绍，就会觉得很形象：蓝海是区别于传统的血腥竞争所形成的红海，其实质是新颖的非竞争性的市场空间。
在现实中，不存在任何能够永久保持卓越的企业或行业，然而，在各个成功的企业和行业背后都有一个共同的特点，那就是：创造和占领蓝海的战略行动。
很多企业认为市场就是战场，市场竞争就是军事竞争，但这就陷入了红海战略的思想。
在传统的红海市场中，为了争夺有限的市场份额和共同的客户群，企业之间的竞争最后都会停留在价格战上，导致各自的利润空间不断缩小。
但实际上市场竞争不同于战争的地方在于：战争是争夺有限而既定的阵地，而市场空间永远都不是有限的，随着时间和科技的发展，市场空间也是持续扩张的。
因此，要想在现代的市场竞争中取胜，唯一的办法就是另辟蹊径，避开有限空间的红海竞争，创造新的蓝海市场空间。
作者通过对108家新开办企业（当时）的实证研究，发现虽然这其中蓝海企业只占14%，但是他们创造了38%的总收益和61%的总利润，相比于红海企业在传统市场，提供成本，压缩利润的头破血流竞争相比，蓝海企业的收益率更高。
因此，实行蓝海战略对于企业而言有着非常重要的意义。
蓝海战略的基石：价值创新。
价值创新的立足点：寻找差异化与低成本。
蓝海战略的分析工具和框架：要在一个看似饱和的行业开辟一个无人争抢的蓝海市场空间，首先要明确在这一个行业内竞争和投资所注重的各项因素有哪些，画出一个战略布局图，标出一些成功的企业在这些因素上的战略定位。
随后，如果只是比照竞争对手，在相同元素上给予顾客多一点或少一点，其实还是在既定的市场空间和规则下艰难的生存。
《蓝海战略》读书笔记
《蓝海战略》读书笔记伴随着经济全球化进程的不断加快、技术扩散性增强以及知识密度的不断增加，人类社会迈入信息时代。
与之相对应的是，行业间的边界界定也发生了改变，全球许多行业竞争的基本特征在不断变化，“超级竞争"成为当今竞争格局的现状。
面对传统的血腥竞争所形成的“红海”，企业应当拓展新的非竞争性的市场空间，这就是所谓的蓝海战略。
与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求，从而突破竞争.《蓝海战略》一书不仅仅对企业思维进行挑战,而且告诉企业达成目标的方法途径。
使我们在了解蓝海战略对企业如何发挥作用的同时，可以推及到自身发展的过程中来。
正如书中提及的研究表明，任何一家企业不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样.回顾自己走过的路时会发现，自己和企业一样,做了聪明的适合愚蠢的事.为了更加成功,我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及我们如何才能系统性地复制此类正确的行为。
这就是所谓的聪明的战略推动，而其中心作用的战略行为就是开创蓝海。
本书通过结合具体案例和系统的论述向读者全方位地展示了蓝海战略。
首先，作者引入一整套分析工具与框架，告诉读者如和系统性地应对挑战;其次，作者阐明了若干原则，用来向读者区分蓝海战略和传统竞争性战略；之后，作者对蓝海战略地设计与实施进行了详细论述。
在第一章中，作者通过引用太阳马戏团通过创造娱乐新模式从而实现差异化与低成本兼得的案例，简述了太阳马戏团面对传统竞争模式的恶化，通过跨行业要素重构，打破马戏行业运作原则，最终同时赢得了差异化和低成本。
太阳马戏团开辟了一片非竞争性的市场空间，创造出一片蓝海。
在第二章中则引入了贯穿全书的分析方法——创造并战略蓝海的关键性分析工具与框架,为后续章节介绍制定与执行蓝海战略的基本原则奠定基础。
在第三至六章对成功制定蓝海战略需要遵循的四条基本原则进行论述分析。
通过第三章，读者可以认识到传统竞争的六大边界以及破解之法，从而规避竞争、开创具有商业意义的蓝海.第四章“四步走”的战略规划过程为读者构建蓝海战略提供范本，有利于创造并把握蓝海机遇。
蓝海战略读后感想读书笔记
《蓝海战略》读后感想读书笔记《蓝海战略》读后感想读书笔记《蓝海战略》读了两遍，以为此书的逻辑性太差，可能是翻译进程显现的问题。
蓝海战略，确实是尽可能回避竞争；可是大伙儿都明白，竞争不是目的，但却是每一个人都无法回避的现实。
假设是这么明白得《蓝海战略》，那很多读者可能以为此书的作者在无稽之谈，因为理想国，乌托邦的东西无法在残酷的市场竞争中受用。
我以为的蓝海，它并非是一块垂手可得的乐土，而是一个创举，制造新的品类，开拓一条全新的企业进展线路。
固然，现今市场资讯如此迅速，高科技造假、仿照手腕频繁出新，套用范伟一句台词：“防不胜防…啊……”：——）。
既然无法提升竞争壁垒，那么开拓出来的蓝海即将变成你死我活的红海吗？因此制造新品类，继续细分市场，都无法安享纯净的蓝海。
企业受用的蓝海不是停留在传统的4P层面上，简单的产品创新，促销创新，无法归结为蓝海战略，只是一时的蓝海战术，真正的蓝海战略是在一个品类做到占据消费者的心智资源，如想到“凉茶”即是“王老吉”，因此在品牌健康度测试的指标中，TOM（第一提及率）是超级重要的，只有完全操纵消费者心智资源，才会通向真正的蓝海，因此真正的竞争是消费者的心智模式之间的竞争。
《蓝海战略》读后感想读书笔记《蓝海战略》读了两遍，以为此书的逻辑性太差，可能是翻译进程显现的问题。
蓝海战略，确实是尽可能回避竞争；可是大伙儿都明白，竞争不是目的，但却是每一个人都无法回避的现实。
假设是这么明白得《蓝海战略》，那很多读者可能以为此书的作者在无稽之谈，因为理想国，乌托邦的东西无法在残酷的市场竞争中受用。
我以为的蓝海，它并非是一块垂手可得的乐土，而是一个创举，制造新的品类，开拓一条全新的企业进展线路。
固然，现今市场资讯如此迅速，高科技造假、仿照手腕频繁出新，套用范伟一句台词：“防不胜防…啊……”：——）。
既然无法提升竞争壁垒，那么开拓出来的蓝海即将变成你死我活的红海吗？因此制造新品类，继续细分市场，都无法安享纯净的蓝海。
《蓝海战略》 读书笔记
《蓝海战略》——读书笔记（王振洲S100475）蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。
本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。
全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。
蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
第一章开创蓝海。
产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是“你方唱罢我登场”。
而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。
此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。
为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因：产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄；细分品牌愈加困难；20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。
蓝海战略创新的基石就是价值创新。
价值创新并非着眼于竞争，力图使客户和企业的价值都出现飞跃，开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
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《蓝海战略》一一读书笔记（王振洲S100473蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。
本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。
全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。
蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所
涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年〜2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
第一章开创蓝海。
产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是你方唱罢我登场”。
而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。
此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。
为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因:
产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈
烈，利润空间不断收窄；细分品牌愈加困难；20世纪的管理战略与
方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。
蓝海战略创新的基石就是价值创新。
价值创新并非着眼于竞争，力图使客户和企业的价值都出现飞跃，开辟个全新的、非竞争性的市场空间。
价值创新同时追求差异化和低成本，当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。
成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。
第二章是分析工具和框架。
这些主要是借助战略布局图。
战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。
通过战略布局图我们可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。
构思蓝海的战略布局需要回答四个问题:
1.哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
2.哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
3.哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。
4.哪些产业从未有过的元素需要创造？这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。
第三章重建市场边界。
这章提出了六种方式分析框架，方式一:
放眼替代性行业对于替代性行业，买方注重对替代性商品的选择，购买不同的商品达到共同的目的。
例如享受一个轻松的夜晚，可以看电影、去餐馆、去迪厅等。
卖方不注重，仅仅对同行业内竞争对手的反应强烈；对替代性行业行为行动往往忽视！方式二：
放眼行业内的不同战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。
在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素，分析不同的战略类型，各取所长。
方式三:
放眼客户链对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。
方式四:
放眼互补性产品或服务考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。
从相关的互补性产品和服务中去挖掘蓝海。
方式五:
放眼客户的功能性或情感性诉求去除情感导向型行业的多余产品或服务, 创造一个简单、低价、低成本的业务模式。
相反，功能导向型行业添加一些情感因素，会使产品获得新生，刺激新的需求。
方式六:
放眼未来预测到未来正确的发展趋势，分析这一趋势如何影响客户价值和企业的业务模式。
通过这六种方式进而考虑新的市场空间。
第四章是关注全景而不是数字。
多数企业不能关注全景，因为企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格，而这些图片和表格只是各部门数据的机械堆积。
当管理者沉迷于表格本身，忽略战略性时，战略就只是具体措施的罗列, 不是有机的整体。
绘制战略布局图的三步骤:
首先，要清楚地描绘竞争因素。
第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓。
最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲线。
战略视觉的四个步骤:
1、视觉唤醒，通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务，看你的战略需要改变的地方；
2、视觉探索，深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径，观察替代产品和服务的独特优势，看你需要剔除、创造和改变哪些因素；
3、视觉战略展示，基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图，听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见，吸取反馈，构建最佳的未来战略；
4、视觉交流，将战略转变前后的比较放在同一页纸上，以便于比较，只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施。
第五章是超越现有需求。
超越现有需求不是获取现有客户的更大份额，而是把行业的非客户转化为新需求；不是
通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化，而是寻找消费者强烈共同诉求；不是考虑现有客户需求，而是要超越现有需求，先考虑非客户，再考虑客户；不是直接追求差异化，而是先考虑共同点，再考虑差异化；不是直接市场细分，而是先考虑整合，而后细分。
第六章要遵循合理的战略顺序。
蓝海战略的顺序是:
一、购买者效用。
在你的商业创意中是否存在特别的购买者效用;
二、价格。
你的价格容易被消费者群体所接受吗;
三、成本。
在你的战略定价中能否实现你的成本控制目标;
四、实施。
在你的商业创意付诸实施的过程中存在的障碍是什么。
这样进而制定出具有商业可行性的蓝海战略。
创建战略性定价的四个必须吸引大量的购买者，提供购买者不能拒绝的产品，使其他模仿者难于模仿，有助于长期留住客户。
第七章要克服关键的组织障碍。
战略执行的四个组织障碍是资源障碍，只有有限的资源；认知障碍，必须与现状紧密结合的组织；政治障碍，强势既得利益的反对；激励障碍，激励不足的员工。
传统的组织变革理论是去改变大众，因此变革努力的重点是推动大众，这就需要非常多的资源和时间。
为了改变大众，需将重点放在极端上:
即那些对绩效有非凡影响力的人物、行为和活动。
这样，就能以低成本迅速实现战略转型。
第八章是寓执行于战略。
公平过程如何影响人们的态度和行为。
公平过程的三E原则:
邀请参与(Engagemen);解释原委(Explanation);明确期望(Clarityofex pectati
on )。
公平过程至关重要的原因有两方面，一是理性一是感性。
理性方面是员工希望自己的意见能够受到重视，别人在听到他们理性的想法之后，愿意和他们解释沟通；感性方面是每个人都希望被人认为有价值，不是作为劳动力”员工”或是人力资源”而是作为一个受尊重、有尊严和希望获得成就感的个体。
最后一章是蓝海战略的持续和更新。
创新者的规模优势带来的成本优势，对后来者形成阻碍。
模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著要求。
价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿。
读过《蓝海战略》以后，我对竞争的看法将完全改变。
作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。
企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。
它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。
然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的红海”即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。
在这本书中，作者对我所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。
他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。
作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究, 提出：
要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创蓝海”即蕴含庞大需
求的新市场空间，以走上增长之路。
这种被称为价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃, 使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。
在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。
通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。
这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。