恒大房地产集团计划管理与考核办法
恒大集团绩效考评管理规定
Ｊ公司员工绩效考评管理规定Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022Ｊ公司员工绩效考评管理制度第一章总则第一条目的1．员工绩效考评是对员工的工作及其贡献进行“制度性评价”。
2．员工绩效考评是为工资奖金报酬的决定以及职务晋升、培训教育等人事决策提供依据。
3．员工绩效考评是使管理者为下属做好工作以及为下属的成长承担责任。
4．员工绩效考评的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发与能力提升，让员工在公司中得到更大的价值实现。
第二条原则1．绩效考评不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；2．绩效考评必须依据可观察到的事实或工作表现。
不得无中生有，或凭感觉、凭印象，力戒主观随意性。
3．考评者必须在责任基础上自律，不得亲亲疏疏，或利用考评徇私舞弊，弄虚作假；或当老好人。
4．绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为绩效考评的依据。
5．考评者应该把绩效考评当作一项管理工作或管理手段，指导、约束、帮助与激励被考评者做好工作。
6．考评者必须关心与关注被考评者的工作，在双向沟通的基础上展开考评工作。
7．考评者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义，对被考评者进行公开的考评。
8．被考评者有权知道考核评价的依据与结果，并有权越级向公司行政人事部申辩与投诉。
第三条考评与被考评者考评者为管理责任者或顶头上司，即按照直线管理关系，由直接的上司对各自的下属进行考评；下属为被考评者，接受其直接上司的考评。
行政人事部负责绩效考评的组织与监督。
第四条调控者为了避免绩效考评失实与偏差，更高一级管理者有权进行调整与控制，即考评者的直接上司为调控者。
第五条组织者公司行政人事部负责整个公司绩效考评的组织工作，并对各部门绩效考评工作实施监督。
第六条参考意见绩效考评原则上不搞民主评议，不搞横向评议，以强化公司纵向指挥命令体系与横向制约关系。
恒大地产管理制度范文
恒大地产管理制度范文恒大地产管理制度范第一章总则第一条：本制度的制定目的是为了规范恒大地产的管理行为，加强企业内部管理，确保企业的正常运转，维护企业的利益和声誉。
第二条：本制度适用于所有恒大地产的员工，员工应认真学习和遵守本制度的规定。
第三条：恒大地产拥有制订和修改本制度的权利，并将制度的内容以适当的方式向员工进行公示和解读。
第四条：本制度的具体实施细则以及后续修改和更新，将由企业相关部门统一制定并向员工进行传达和解释。
第五条：恒大地产鼓励员工主动提出意见和建议，以完善本制度，并对员工合法提出的建议给予奖励和表彰。
第二章入职管理第一条：所有新进员工必须按照恒大地产的规定，递交入职手续，包括填写入职申请表、提供个人身份证明以及签订劳动合同。
第二条：新进员工在入职前必须经过岗位培训，熟悉岗位职责和公司制度，通过岗位考核后方可上岗。
第三条：新进员工必须明确自己的职责和权限，遵守岗位要求，严禁擅自超越权限从事与岗位无关的活动。
第四条：新进员工在入职后，必须接受一段时间的试用期，期间需要经过公司的考核评估，达到规定要求才能正式录用。
第五条：新进员工在试用期期间享受相应的待遇和福利，但不享受正式员工的权益，公司有权终止其合同。
第六条：新进员工必须遵守公司的相关规定，包括保守企业商业秘密、保护企业财产、严禁利用职务之便谋取不正当利益等。
第三章绩效管理第一条：绩效管理是恒大地产的基本管理制度，旨在评估员工的工作表现和能力，对绩效优秀的员工予以奖励和提升，对绩效不佳的员工进行培训和辅导。
第二条：绩效考核基于恒大地产的核心价值观和企业文化，以员工的工作目标、工作完成情况、工作态度和团队协作为主要评价指标。
第三条：绩效考核分为年度绩效考核和临时绩效考核，年度绩效考核主要用于评估员工在一年内的工作表现，临时绩效考核用于评估特定任务或项目的完成情况。
第四条：绩效考核结果将成为员工升职、调薪和晋升的重要依据，对于绩效优秀的员工将给予奖金、晋升以及其他相应的奖励措施。
恒大房地产开发建设管理考核制度
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恒大房地产开发建设管理考核制度第一条公司各相关部门在每月27日17:00前(2月份相应提前至25日)，将下两个月工作计划经部门负责人签字后，报综合计划部，并在公司计划例会上予以核定，否则，扣罚相关部门负责人100元。
第二条新开发项目在详规批复一周内，由建筑设计院牵头，主管工程公司领导主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为建筑设计院、工程技术部、招投标中心、开发中心、合同管理部、营销中心、物业公司部门负责人。
未按时召开会议的，扣罚设计中心总经理200元。
此综合策划方案未审定，不得开工。
否则，扣罚工程部经理200元。
编制的综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚工程部经理100元。
第三条工程部必须在每期地下室、主体工程、装修及园林工程开工前，组织召开由主管工程的公司领导主持的，由建筑设计院、设计成本质量控制中心、工程技术部、招投标中心、预决算部、质量监督部参加的大规模图纸会审，否则，扣罚工程部经理100元。
恒大房地产集团计划管理与考核办法1.doc
恒大房地产集团计划管理与考核办法1附件：XX地产集团计划管理与考核办法（修订）第一章总则第一条为进一步强化公司各部门目标计划管理及责任意识，精心策划、有效运作、合理统筹安排计划管理工作，建立有效的激励机制，实现责、权、利的有机统一，公平、公正、客观地对公司各部门工作进行考核评估，确保全面实现公司的各项经营目标，特制订本办法。
第二条计划管理原则：目标管理、结果考核；适度超前、科学合理；层层分解、压力传递；立足局部、服从整体。
第三条计划管理范围：各部门月工作计划、公司会议新增计划。
第二章计划管理组织机构第四条公司领导为各部门月工作计划的审核机构，各部门为相应计划的执行部门，综合计划部为计划监督、检查及考核部门，行政人事部、财务部为计划考核结果的执行部门。
第五条各部门需设立兼职计划员，负责本部门计划的整理上报、计划完成证明材料的收集上报及计划完成情况的跟进工作。
兼职计划员变动时，应在变动后2天内将新兼职计划员名单报综合计划部；逾期上报或不报的，扣罚该部门当月5%的实际完成率，综合计划部考核。
第三章计划填报范围、编制及上报第六条部门月度计划编制的时间范围原则上为次月1日至次月最后一个日历日，诸如工程开工、竣工等近三个月内的重要时间节点工作计划也需纳入。
第七条各部门每月填报内容包括当月工作总结、下月工作计划及互提计划（含需集团配合和需其他部门配合的工作计划），具体内容须参照《恒大地产集团地区公司管理办法》（恒地司管字【2011】第031号）、《房地产开发建设管理制度》（集团恒地司管字【2010】第056号）、集团和公司现行的各项对口管理办法及附件二《济南公司月计划上报基本范围》进行填报；格式须参照附件四《济南公司月计划填报模板》进行填报。
未按要求内容和格式填报并提交的，扣罚责任部门当月3%的完成率，综合计划部考核。
除上述填报范围外，以下（包括但不限于）工作亦必须纳入月度计划进行填报：（1）土地取得的各类有关工作节点；（2）重要图纸的设计及方案报审；（3）开发报建取得的各种证照和批复；（4）工程建设方面设计及施工单位定标、相关重要合同的签订；（5）重要工程节点的开工、完工；（6）销售、交楼方面重要的工作安排；（7）公司领导在各种会议上安排的重要工作；（8）集团及公司现行已成文制度规定的其他工作。
恒大房地产集团计划管理与考核办法
附件：XX地产集团计划管理与考核办法（修订）第一章总则第一条为进一步强化公司各部门目标计划管理及责任意识，精心策划、有效运作、合理统筹安排计划管理工作，建立有效的激励机制，实现责、权、利的有机统一，公平、公正、客观地对公司各部门工作进行考核评估，确保全面实现公司的各项经营目标，特制订本办法。
第二条计划管理原则：目标管理、结果考核；适度超前、科学合理；层层分解、压力传递；立足局部、服从整体。
第三条计划管理范围：各部门月工作计划、公司会议新增计划。
第二章计划管理组织机构第四条公司领导为各部门月工作计划的审核机构，各部门为相应计划的执行部门，综合计划部为计划监督、检查及考核部门，行政人事部、财务部为计划考核结果的执行部门。
第五条各部门需设立兼职计划员，负责本部门计划的整理上报、计划完成证明材料的收集上报及计划完成情况的跟进工作。
兼职计划员变动时，应在变动后2天内将新兼职计划员名单报综合计划部；逾期上报或不报的，扣罚该部门当月5%的实际完成率，综合计划部考核。
第三章计划填报范围、编制及上报第六条部门月度计划编制的时间范围原则上为次月1日至次月最后一个日历日，诸如工程开工、竣工等近三个月内的重要时间节点工作计划也需纳入。
第七条各部门每月填报内容包括当月工作总结、下月工作计划及互提计划（含需集团配合和需其他部门配合的工作计划），具体内容须参照《恒大地产集团地区公司管理办法》（恒地司管字【2011】第031号）、《房地产开发建设管理制度》（集团恒地司管字【2010】第056号）、集团和公司现行的各项对口管理办法及附件二《济南公司月计划上报基本范围》进行填报；格式须参照附件四《济南公司月计划填报模板》进行填报。
未按要求内容和格式填报并提交的，扣罚责任部门当月3%的完成率，综合计划部考核。
除上述填报范围外，以下（包括但不限于）工作亦必须纳入月度计划进行填报：（1）土地取得的各类有关工作节点；（2）重要图纸的设计及方案报审；（3）开发报建取得的各种证照和批复；（4）工程建设方面设计及施工单位定标、相关重要合同的签订；（5）重要工程节点的开工、完工；（6）销售、交楼方面重要的工作安排；（7）公司领导在各种会议上安排的重要工作；（8）集团及公司现行已成文制度规定的其他工作。
房地产开发建设管理制度恒大
房地产开发建设管理制度目录第一章工程建设管理与考核 (2)第一节总则 (2)第二节工程建设过程管理 (2)第二章工程建设质量管理与考核 (11)第一节设计质量管理 (11)第二节工程材料验收管理 (16)第三节单位工程质量管理 (17)第三章隐蔽工程验收管理与考核 (18)第四章工程签证管理 (27)第五章商品房交付使用管理与考核 (31)第一节总则 (31)第二节交楼工作的组织管理 (31)第三节交楼期间的维修服务 (32)第四节物业接管验收 (33)第五节营销部与买受人的楼宇交接 (33)第六节物业公司与买受人的楼宇交接 (35)第六章房地产权属办理与考核 (35)第一节测定商品房面积考核办法 (35)第二节确权考核办法 (36)第三节开具购房发票（办证联）考核办法 (37)第四节办理房地产权证考核办法 (37)第七章其它 (37)附录工程表格台帐总目录 (38)第一章工程建设管理与考核第一节总则第一条工程部为工程建设的责任部门。
第二条建设工程的竣工标准:1.毛坯竣工标准:工程全面竣工（含外墙装修）, 建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规规定全面竣工（含地下室及地下机械停车库）, 所有临时建筑、构筑物拆除完毕。
主体工程竣工后90天内, 须达成上述工程竣工标准。
否则, 每超一天, 扣罚工程部经理200元、开发部经理200元。
综合计划部考核。
2.豪装竣工标准:在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程所有竣工。
主体工程竣工后150天内, 须达成上述工程竣工标准。
否则, 每超一天, 扣罚工程部经理200元。
综合计划部考核第三条建设工程交楼标准:各项工程全面竣工, 在协议约定的交楼时间前完毕相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据本地文献规定需要）：1.建设工程规划验收合格证；2.质量监督意见书；3.人防验收备案表；4.消防验收意见书；5.环保验收意见书；6.建设工程竣工验收备案表；7、交楼许可证。
恒大集团房地产管理制度09版
恒大集团房地产管理制度09版附件房地产开发建设管理制度第一章工程建设管理与考核第一节总则第一条工程部为工程建设的责任部门。
第二条建设工程的竣工标准:工程全面完工,含外墙装修，～建设工程用地红线,或该栋建筑物相邻30米，范围内的道路、绿化,含屋面,按照批复的总规要求全面完工，含地下室及地下机械停车库，～所有临时建筑、构筑物拆除完毕。
主体工程完工后90天内~须达到上述工程竣工标准。
否则～每超一天～扣罚工程部经理100元、开发部经理100元。
综合计划部考核。
第三条建设工程的交楼标准:各项工程全面完工~在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书,根据当地文件要求需要，：1、建设工程规划验收合格证，2、质量监督意见书，3、人防验收备案表，4、消防验收意见书，5、环保验收意见书,6、建设工程竣工验收备案表，7、交楼许可证。
主体工程完工后180天内～须达到上述工程交楼标准.否则～每超一天~扣罚工程部经理100元、开发部经理100元.综合计划部考核。
第二节工程建设过程管理第四条新开发项目在详规批复一周内～由工程部牵头～地区公司负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会~参加人员为总工室、当地建筑设计院、综合计划部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、物业公司等部门，单位，负责人.未按时召开会议的～扣罚工程部经理500元,综合策划方案未经审定即开工的~扣罚工程部经理500元,综合策划方案出现漏编、错编的～每项扣罚责任部门负责人100元.综合计划部考核。
项目开发建设综合策划方案审查会的内容，附：开发建设综合策划方案会签审批表,：11、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。
2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。
3、施工用电系统:施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。
4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。
房地产集团计划管理制度与考核细则
某集团计划管理制度汇编目录计划管理与绩效考核办法总则 (2)第一章计划管理 (2)第二章计划编制 (5)第三章单位计划考评与评定 (9)第四章员工绩效计划考核 (10)第五章计划修订与申诉 (12)第六章计划考核文件保存与使用 (13)计划管理与考核细则总则 (13)第一章计划编制 (14)第二章考核标准说明 (16)第三章计划调整 (19)第四章考核监督 (21)第五章其他及附表 (21)某集团计划绩效管理制度总则第一条建立以集团战略为导向、以经营目标为基础、以关键业绩指标为核心，贯穿公司—部门—员工三个层级的计划与绩效管理，统筹集团发展的战略方向与步骤，实现可持续发展。
第二条通过对目标的设定、过程监管、结果考核及考核结果的应用，促使全员积极达成目标，持续不断改进，提升组织绩效。
第三条适用范围集团公司各中心和下属全资、控股公司（简称各中心/公司）；下属全资、控股公司各部门及参照部门管理的分支机构，如项目办、项目组、管理处等（简称各部门）。
第四条本着管理科学化、规范化的原则，集团计划管理将按照内容模块化、考核标准化不断完善。
第一章计划管理第一条集团计划管理的内容根据集团总裁办公会指令和信息，组织有关人员编制计划；协调和督促执行单位落实计划任务，组织实施，保证计划的完成；利用各种生产统计信息和其他方法（如经济活动分析、专题调查资料等）检查计划执行情况，并对计划完成情况进行考核，据此评定生产经营成果；在计划执行过程中环境条件发生变化时，及时对原计划进行调整，使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。
第二条计划的分类一、根据周期不同，分为年度计划、月度计划与周计划；二、根据主体不同，分为一级计划、二级计划与三级计划；1．一级计划：集团各中心及各下属全资、控股子公司的计划；2．二级计划：集团各全资、控股子公司下属部门（或经营实体）的计划；3．三级计划：集团各中心、集团各全资或控股子公司下属部门员工的计划。
恒大地产集团地区公司管理办法
恒大地产集团地区公司管理办法恒地司管字［20０9］第013号第一章人事管理第一条各地区公司组织机构设置及定岗定编方案由集团公司统一制定并发文执行。
第二条各地区公司制定、调整本单位薪资结构体系以及工资调整方案,须经集团人力资源中心审核,报集团董事局主席审批后实施。
第三条各地区公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩、解聘以及领导分工安排等须报集团董事局主席审批后实施。
第四条各地区公司中层干部及一般员工的入职、任免、工资、奖惩及离职等由各地区公司决定并按章办理,不符合公司入职及提拔晋升条件的须报集团董事局主席审批.第五条各地区公司与集团系统各单位之间的人事调动须报集团董事局主席审批，并由集团人力资源中心办理。
第六条凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员,各地区公司一律不得录用，特殊情况报集团董事局主席审批.第七条各地区公司社会保险和住房公积金缴纳方案须经集团人力资源中心审核,报集团董事局主席审批后执行。
第八条各地区公司须及时与员工签订劳动合同,其合同版本须报集团人力资源中心审定后方可使用.第九条各地区公司均须按照集团规定由专人负责管理人事档案及编制花名册,并于每月28日前将花名册报集团人力资源中心备案.第十条各地区公司员工入职、离职办理时间及转正时间原则上统一安排在每月1日.第十一条集团公司外派员工的人事关系由当地公司负责,确需申请继续在广州购买社保的由集团人力资源中心统一安排。
第十二条集团驻地直管人员由集团公司统一管理，其考勤由当地公司负责，每月30日中午12:00前报集团人力资源中心。
第二章财务管理第十三条财务管理模式财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度,对外提供财务报表须经集团财务中心审核批准。
第十四条资金管理模式1、资金由集团统一计划管理。
各公司在每月2０日前申报下月资金使用计划，资金中心必须在每月月末前五天报相关领导审批并下发。
财务必须严格执行资金计划.2、贷款计划、方案、报表及相关材料须报集团董事局主管领导审批。
恒大地产集团地区公司工程建设计划考核办法
计划管理类
恒大地产集团地区公司工程建设计划考核法
恒大地产集团地区公司工程建设计划考核办法
为确保全面实现集团系统的各项目标，强化目标计划管理及责任意识，特制定本办法：
一、考核对象：
1、地区公司领导班子
2、各部门（不含集团直管部门）中层干部
1、工程部项目经理、监理工程师
二、考核时间：自2015年11月１日至2016年3月31日，按月考核。
三、考核办法：
1、考核方式：按地区公司各项目工程建设计划完成情况，对考核对象的浮动奖金及额外奖金部分进行考核；奖励上不封顶。
２、额外奖金发放条件：项目首期开工且至±0.00 面积达到该期面积的 60% 即为开工项目;项目未开工或未达到上述开工标准的公司无额外奖金。
3、额外奖金发放标准：一个开工项目的公司额外奖金比例为考核对象月薪资额的60％，每增加一个项目，额外奖金再增加20％。
4、考核计算公式：考核对象实发奖金总额＝各项目平均工程建设计划完
成率×（浮动奖金＋额外奖金），由集团管理中心负责考核，考核结果报董事局主席审批后执行。
三、本办法由集团管理中心负责解释。
1、新项目开盘前工期标准
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3、工期标准
住宅部分工期标准（恒地司管字[2009]第094号）
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注：
1、冬歇期：沈阳：11 月 15 日-3 月 15 日；包头：10 月 30 日-3 月 15 日；石家庄：12 月 15 日-2月28日；太原、天津：11月30日-2月28日；济南、西安、洛阳：1月15日-2月28 日。
2、春节假期：15 天。
房地产项目综合计划的管理办法和考核管理方案
关于房地产项目综合计划的管理办法和考核管理要点方案一、计划编制汇丰CBD项目综合计划编制完成后，各相关部门应在以下方面进行完善和深化：1、各部门子计划编制在综合计划正式下发后，各部门子计划应在一周内完成，并得到主管领导批准，交公司人力资源部备案。
子计划编制内容同样应包括工作内容、工作量、工作责任人、责任领导、完成时间、完成质量标准等。
尤其是各个部门应围绕工程大计划来制定具体的采购计划、项目进度审核和结算计划、合同执行计划、资金筹措计划、资金使用计划以及其它配套计划等。
这些子计划都是项目工程实施的基础和保障。
没有这些配套的子计划的实施，项目将无法按期完成。
2、综合计划和子计划实施重点及保障措施由于汇丰CBD项目工程进度已经超出年初的计划安排，因此，各部门应全面评估新的综合计划实施的前提条件和重点工作要求，制定合理的实施组织方案以及重点工作环节或工作内容的保障措施；对于有可能出现不测或风险较大的环节应编制防范预案。
需要有多个部门共同研究制定的方案或有可能影响到其它部门工作计划安排的方案，编制部门应主动加强沟通和协商，使得方案更具操作性。
需要由其它部门继续完善和配合的方案，编制部门应在方案编制后立即知会相关部门，使得该项工作得以顺利延续。
尤其是工程部门的工作方案和预案，牵一发而动全身，各相关部门应及时进行方案跟进和调整，形成有效的工作系统化管理。
上述工作应在所有计划编制完成的同时也予以完成；各项措施方案也应明确责任人。
3、部门应结合部门子计划，要求所有部门人员制定各自的工作计划。
每个人的工作计划应强调工作任务、工作进程要求、工作质量要求、工作完成节点等。
不同的工作任务应注明工作重要性。
4、费用控制与成本预算各部门应加强费用与成本控制，在编制工作计划的同时，综合考虑各项费用支出，并及时编制费用与成本预算和支出计划。
市场部门还应编制销售和招商回款计划。
财务资金部门应结合合同结算计划指导和审核市场部门的回款计划。
恒大房地产集团绩效考核管理制度汇编 收藏版
1、按要求填写，按时交表；
2、客观、公正；
3、保守考评秘密。
第四章高层考核
第十条高层人员包括：公司副总级人员。
第十一条高层考核的内容
对高层考核的内容主要是对其工作承诺兑现的考核。
1、每年1月，根据公司战略规划和经营要求，高管人员分别就自己分管范围内的年度重点工作和经营指标提出完成承诺，经公司行政部会同财务部审议通过后签订《XXX公司高层管理人员年度工作承诺书》（附件2）。
第三章考核者及其评分权重
第七条 考核者分类及评分权重
考核者主要由以下四类人员组成：
上级：指员工的直线领导和横向领导，非高管层人员的上级控制在3人以内（含3人）；上级考核的分值权重为40%（对基层员工为50%）；
平级及相关协作人：指与员工职位相当的人员，或在公司范围内，与其工作紧密联系的人员，一般控制在5人以内（含5人）；平级考核的分值权重为30%（对基层员工40%）；
第二条 考核原则：考核工作坚持长期与短期相结合、部门绩效与个人绩效相结合、评价与检查相结合、兼顾结果与过程的原则。为确保考核过程科学、合理，特别强调以下方面：
1、一致性：对于相同岗位的员工使用相同的考评标准。在一段连续时间内，考评内容和标准不能有大的变化，更不能因人员变动而改变原有岗位考核标准和方法。
2、高管人员根据承诺的重点工作和经营指标，拟订承诺兑现计划填入《XXX公司高层管理人员承诺兑现计划表》（附件3），将年度重点工作和经营指标分解到季度，并经行政部会同财务部审议通过报总经理批准后执行。
3、公司各类会议纪要或专项工作中，涉及高层管理人员应当担当的工作任务和经营目标，视为相应高管人员的承诺，但经主观努力仍未及时完成应立即报告，并说明未完成的客观原因和提出更加可行的建设性意见后，可视为兑现承诺。
恒大地产全国性材料物资计划管理及考核办法
全国性材料物资计划管理及考核办法根据集团公司战略部署，为确保销售持续性、工程建设连续性，保证全国性材料物资的及时供应，强化材料计划管理及责任意识，特制订本办法。
一、材料计划类型（一）年度材料计划：根据集团年度工程开发建设计划或重大节点计划，测算的年度材料需求量。
（二）三月材料计划：根据工程开发建设计划，每月申报的从下下个月起连续三个月预计要求到货的材料需求量。
（三）月度实际用料计划：根据工程开发建设计划，每月申报的要求下月到货材料需求量。
二、材料计划申报、审批流程（一）年度材料计划：由材料设备公司负责编制，在集团年度工程开发建设计划或重大节点计划下发后15天内编制完毕。
（二）三月材料计划：由地区公司工程部负责编制，于每月12日前提交工程技术部；工程技术部于每月15日前完成审核后提交集团管理中心；集团管理中心每月20日前完成审批后提交材料设备公司；材料设备公司于每月25日前整理汇总后提交供货单位备料。
（三）月度实际用料计划：由地区公司工程部编制下月计划并于每月1日前提交工程技术部；工程技术部于每月3日前完成审核并经主管工程公司领导审批后提交集团管理中心；集团管理中心于每月5日前完成审批后提交材料设备公司；材料设备公司于每月10日前下发下月订单至供货单位。
三、考核规定（一）材料计划及时性考核未按时提交材料计划，每次扣罚地区公司主管工程副总经理、总经理助理及工程部计划编制人、负责人和工程技术部计划审核人、负责人30%月浮动工资。
（二）材料计划准确性考核1、月度实际用料计划考核：不符合供货周期要求或每月3日后申报的材料计划属补报计划，根据补报项数（同批次申报的同一编码的材料视为一项）按以下标准进行考核：（1）单个项目补报项数在31-50项范围内的，扣罚该项目工程部计划编制人、负责人30%月浮动工资；地区所有项目补报平均项数在31-50项范围内的，扣罚该地区公司主管工程副总经理、总经理助理及工程技术部计划审核人、负责人30%月浮动工资。
房地产开发公司计划管理与绩效考核办法
房地产开发公司计划管理与绩效考核办法1．目的1.1建立以战略为导向、以经营目标为基础、以关键业绩指标为核心，贯穿公司—中心—员工三个层级的计划管理与绩效考核办法。
1.2 通过对目标的设定、考核及考核结果的应用，促使公司全员积极达成目标，持续不断改进，提升组织绩效。
2．适用范围2.1 本办法针适用于全公司的计划管理。
2.2 本办法适用于副总经理以下所有人员绩效考核。
2.3 对总经理和副总经理的目标考核办法及考核由集团制订和实施。
3．职责3.1 总经理3.1.1 计划管理与绩效考核工作的总指挥。
3.1.2 负责与董事会沟通，确立公司年度经营目标和总体战略计划；3.1.3 负责与各中心负责人签订《年度目标管理责任书》、《中心年度工作计划》和《岗位聘用协议》，确定中心目标管理方案及中心绩效级别。
3.1.4主持执行月度、年度目标管理考评及半年度和年度述职考评工作。
3.2 计划管理领导委员会(由总经理、副总经理、各中心总监组成)3.2.1 负责公司级、中心级计划以及项目计划的审核或批准。
3.2.2 负责各中心计划考核的复评。
3.2.3 负责各中心总监半年度、年度述职的评价。
3.2.4 负责中心总监的绩效考核投诉处理。
3.3 计划管理中心3.3.1负责公司级计划的制订。
3.3.2负责各中心月度计划、周计划的初审及工作完成情况的核实和初评分。
3.3.3 负责公司A+任务专项计划的每日追踪。
3.3.4 负责各中心季度、半年度、年度考核指标的设定与达成数据的收集和得分计算。
3.3.5 负责各中心总监半年度、年度述职报告的初审。
3.3.6 督促检查各中心总监对下属员工的绩效考核的复审。
3.3.7负责中心总监以下员工的绩效考核投诉处理。
3.4 财务管理中心3.4.1提供各中心考核指标的相关财务数据。
3.4.2 负责按绩效考核结果发放工资。
3.5 行政管理中心3.5.1负责计划绩效管理考核结果运用。
3.6 各中心负责人3.6.1 负责本中心《中心年度工作计划》、《中心季度工作计划》、《中心月度工作计划》、《中心周工作计划》及本专业项目计划的制订。
恒大计划管理
恒大计划管理恒大集团是中国最大的房地产开发企业之一，业务涉及房地产、金融、健康、旅游等多个领域。
在恒大集团的发展过程中，计划管理一直扮演着重要的角色。
恒大计划管理旨在通过科学的规划和有效的执行，实现企业战略目标，提高生产效率，降低成本，优化资源配置，提升企业核心竞争力。
下面将从恒大集团计划管理的重要性、实施步骤和关键要点等方面进行阐述。
首先，恒大计划管理的重要性不言而喻。
在复杂多变的市场环境中，恒大集团需要通过有效的计划管理，对市场需求、竞争对手、内外部资源等因素进行全面分析和评估，以便更好地应对市场变化，制定合理的发展战略。
同时，恒大计划管理还可以帮助企业合理安排生产、销售、人力资源等方面的工作，提高企业整体运营效率。
其次，实施恒大计划管理需要遵循一定的步骤。
首先是确定目标，明确企业发展战略和目标，为计划管理奠定基础。
其次是信息收集和分析，通过市场调研、数据分析等手段，获取必要的信息，为后续决策提供依据。
然后是制定计划，根据信息分析结果，制定详细的计划方案，明确任务分工、时间节点和责任人。
最后是执行和监控，按照制定的计划方案执行，并不断监控计划执行情况，及时调整。
最后，恒大计划管理的关键要点包括，一是明确责任，每个部门和员工都应明确自己的任务和责任，做到有责任心、有担当。
二是信息共享，各部门之间要加强沟通和协作，共享信息资源，避免信息孤岛。
三是持续改进，计划管理是一个持续改进的过程，需要不断总结经验，改进工作方法，提高管理水平。
总之，恒大计划管理对于企业的发展至关重要，只有通过科学的规划和有效的执行，才能实现企业战略目标，提高生产效率，降低成本，优化资源配置，提升企业核心竞争力。
因此，恒大集团需要高度重视计划管理工作，不断完善管理体系，提高管理水平，以应对激烈的市场竞争，实现可持续发展。
恒大集团绩效考评管理规定
Ｊ公司员工绩效考评管理规定Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022Ｊ公司员工绩效考评管理制度第一章总则第一条目的1．员工绩效考评是对员工的工作及其贡献进行“制度性评价”。
2．员工绩效考评是为工资奖金报酬的决定以及职务晋升、培训教育等人事决策提供依据。
3．员工绩效考评是使管理者为下属做好工作以及为下属的成长承担责任。
4．员工绩效考评的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发与能力提升，让员工在公司中得到更大的价值实现。
第二条原则1．绩效考评不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；2．绩效考评必须依据可观察到的事实或工作表现。
不得无中生有，或凭感觉、凭印象，力戒主观随意性。
3．考评者必须在责任基础上自律，不得亲亲疏疏，或利用考评徇私舞弊，弄虚作假；或当老好人。
4．绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为绩效考评的依据。
5．考评者应该把绩效考评当作一项管理工作或管理手段，指导、约束、帮助与激励被考评者做好工作。
6．考评者必须关心与关注被考评者的工作，在双向沟通的基础上展开考评工作。
7．考评者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义，对被考评者进行公开的考评。
8．被考评者有权知道考核评价的依据与结果，并有权越级向公司行政人事部申辩与投诉。
第三条考评与被考评者考评者为管理责任者或顶头上司，即按照直线管理关系，由直接的上司对各自的下属进行考评；下属为被考评者，接受其直接上司的考评。
行政人事部负责绩效考评的组织与监督。
第四条调控者为了避免绩效考评失实与偏差，更高一级管理者有权进行调整与控制，即考评者的直接上司为调控者。
第五条组织者公司行政人事部负责整个公司绩效考评的组织工作，并对各部门绩效考评工作实施监督。
第六条参考意见绩效考评原则上不搞民主评议，不搞横向评议，以强化公司纵向指挥命令体系与横向制约关系。
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附件：XX地产集团计划管理与考核办法（修订）第一章总则第一条为进一步强化公司各部门目标计划管理及责任意识，精心策划、有效运作、合理统筹安排计划管理工作，建立有效的激励机制，实现责、权、利的有机统一，公平、公正、客观地对公司各部门工作进行考核评估，确保全面实现公司的各项经营目标，特制订本办法。
第二条计划管理原则：目标管理、结果考核；适度超前、科学合理；层层分解、压力传递；立足局部、服从整体。
第三条计划管理范围：各部门月工作计划、公司会议新增计划。
第二章计划管理组织机构第四条公司领导为各部门月工作计划的审核机构，各部门为相应计划的执行部门，综合计划部为计划监督、检查及考核部门，行政人事部、财务部为计划考核结果的执行部门。
第五条各部门需设立兼职计划员，负责本部门计划的整理上报、计划完成证明材料的收集上报及计划完成情况的跟进工作。
兼职计划员变动时，应在变动后2天内将新兼职计划员名单报综合计划部；逾期上报或不报的，扣罚该部门当月5%的实际完成率，综合计划部考核。
第三章计划填报范围、编制及上报第六条部门月度计划编制的时间范围原则上为次月1日至次月最后一个日历日，诸如工程开工、竣工等近三个月内的重要时间节点工作计划也需纳入。
第七条各部门每月填报内容包括当月工作总结、下月工作计划及互提计划（含需集团配合和需其他部门配合的工作计划），具体内容须参照《恒大地产集团地区公司管理办法》（恒地司管字【2011】第031号）、《房地产开发建设管理制度》（集团恒地司管字【2010】第056号）、集团和公司现行的各项对口管理办法及附件二《济南公司月计划上报基本范围》进行填报；格式须参照附件四《济南公司月计划填报模板》进行填报。
未按要求内容和格式填报并提交的，扣罚责任部门当月3%的完成率，综合计划部考核。
除上述填报范围外，以下（包括但不限于）工作亦必须纳入月度计划进行填报：（1）土地取得的各类有关工作节点；（2）重要图纸的设计及方案报审；（3）开发报建取得的各种证照和批复；（4）工程建设方面设计及施工单位定标、相关重要合同的签订；（5）重要工程节点的开工、完工；（6）销售、交楼方面重要的工作安排；（7）公司领导在各种会议上安排的重要工作；（8）集团及公司现行已成文制度规定的其他工作。
第八条编制要求（1）计划的填报措辞要求严谨、忌语意模糊，含混不清。
计划的填报内容要求真实可信，与实际情况相符。
若发现填报内容出现明显错误、弄虚作假的，扣罚责任部门当月3%的完成率；若发现填报计划内容与事实相违背的，或填报内容为已完成的计划，扣罚责任部门当月5%的完成率，综合计划部考核。
（2）除公司领导明确要求外，严禁出现协调、配合、落实、跟踪等无成果性资料形成的工作计划（开发部部分工作成果除外），一经发现列入混分计划，综合计划部考核。
（3）工作计划中不得出现缺项、漏项，不得出现完成难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。
缺项、漏项工作计划按照新增计划进行考核，难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作的计划按照混分计划进行考核，一般沟通性的计划须采取信息平台的方式进行解决；综合计划部负责解释。
（4）计划时间须明确，部门日常类工作原则以每月实际要求时间为目标节点；非日常类但该月必须开展的重要工作，若无法确定完成时间，必须提供预计完成时间并以该时间为目标完成该项工作；特别重要且复杂的工作最多可分解为三个关键节点填报计划，特殊情况除公司领导同意外一律不予调整，综合计划部考核。
（5）对工程建设工作影响较大的需求问题，且需向责任部门提出并寻求解决的，需以互提计划形式提交至综合计划部（具体提交时间以信息平台上综合计划部发文通知为准）；能提前与责任部门沟通并很快得到解决的其他需求问题需直接通过信息平台发布，原则上不得以互提计划形式提交，也不列入部门工作计划。
（6）工作总结必须与工作计划一一对应，根据上月工作计划完成情况填写完成时间或预计完成的时间。
未完成的工作计划必须列在下月的工作计划中，时间节点定为下月第一个日历日（特殊节假日相应后延），综合计划部考核。
（7）各部门上报工作总结要求必须真实，不能缺项、漏项；若发现弄虚作假、填报错误的，扣罚责任部门当月5%的完成率，综合计划部考核。
（8）各部门需将当月工作总结及下月工作计划通过公司信息平台提交至综合计划部，具体提交时间以综合计划部发通知的时间为准。
书面文档须经部门负责人签字后提交至综合计划部，逾期未提交或计划书面文档不符合要求的，扣除该部门当月5%的实际完成率，综合计划部考核。
第四章计划的执行与检查第九条计划一经制定，各部门须严格遵照执行。
第十条各部门须在每项计划完成当天（特殊情况下最迟不超过次日中午12：00）将合格证明资料报综合计划部。
对于不能提交证明资料的计划应提前通知综合计划部进行跟踪考核。
未及时提交合格证明资料且未与综合计划部沟通的，以提交合格证明资料的时间认定为计划实际完成时间。
第十一条开发部、总工室、招投标部、采购部等部门的工作计划完成情况，需于计划完成后的24小时内通过信息平台在相应的各项目子版块中进行公布，并须注明计划内容、要求完成时间以及实际完成时间等；各项计划的需求部门须于计划完成情况发布后的24小时内进行跟进回复确认。
对于未按要求进行公布及回复的，按《信息平台管理与考核办法》进行考核。
第十二条检查标准（1）工程开工：以下发开工令或实际开工时间为准；（2）工程进度：以工程部提供的现场图片及综合计划部检查的情况为准；（3）证照或批复取得：以实际取得时间为准；（4）单位定标：以定标审批表且知会需求部门时间为准；（5）合同下发：以合同签订且需求部门收到时间为准；（6）图纸下发：含设计院且总工室盖章的正式图，以需求部门收到为准；（7）施工单位进场时间：以工程部书面确认时间为准。
（8）材料到货情况：以相应需求部门确认为准。
第十三条对于提供虚假证明资料的，扣除该部门当月完成率10%/项，对于提供虚假证明资料累计超过三项的部门，给予相应部门责任人行政处分，行政人事部、综合计划部考核。
第五章考核办法第十四条综合计划部负责以年度节点计划、月计划为依据，对各部门的计划实施情况进行考核。
第十五条计划权重分值：根据工作的重要程度与难度的不同设定计划权重分值，一般为1－3之间的整数（对于招投标部的合同下发计划，原则上定为0.5分）；特殊工作可由公司主要领导进行加分，但加分不超过部门当月所有计划分值总和的20％。
计划分值先由各部门自行申报，未申报的，均默认为“1”；凡集团月计划分解到各部门的计划工作及列入公司重要节点工作计划，分值原则上为3。
非当月计划不计分值。
计划完成根据计划性质不同采取不同的考核方式，具体如下：（1）工作计划：指各部门自行填报的符合公司要求和集团公司节点计划要求的正常工作计划，时间节点科学合理、适度超前，目标清晰明确。
工作计划按时完成的实际得分为计划分值的100%，未按时完成的实际得分为计划分值的60%，未完成不得分，综合计划部考核。
（2）互提计划：指各部门根据集团节点及公司规定等要求提出的，在责任部门完成后方能进行本部门工作的需求计划。
责任部门按时完成互提计划要求的，得分为计划分值的100%；未按时完成的，得分为计划分值的60%；未完成的不得分。
综合计划部考核。
（3）混分计划：指部门上报的工作计划中难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。
混分计划一旦上报不允许取消，仍然考核完成情况但不得分，计划分值依然纳入计划总分值进行完成率计算。
综合计划部考核。
（4）中层会及其他会议决议：指由公司领导主持的会议上需求部门提出的、会上确定时间节点的且与各项目开发建设密切相关的会议决议，均须纳入每月计划考核中（注：月计划发文后，由公司领导主持的相关会议决议或公司领导批示的工作内容，请责任部门接到任务次日前将计划提交给综合计划部，按正常工作计划考核）。
且无论当月开发建设计划中是否涉及，计划分值均按重要程度设定为3-6分，实行如下考核：会议决议按时完成的实际得分为计划分值的100%，未按时完成的实际得分为计划分值的60%，未完成不得分，综合计划部考核。
若同一计划未按时完成、需求部门多次在会议上提出的，进行重复考核。
比如，某条计划被提出，设定计划分值为3分，但在下一次会上因未按要求时间完成被再次提出，则该计划首先按未完成考核，扣罚计划分值，并再次按新制定的时间重新纳入考核，依次类推，直至完成为止。
第十六条根据各部门工作难易程度和可控程度不同，制定各部门计划完成率指标如下：工程部：集团下达考核计划前的计划完成率指标为90％，集团下达考核计划后的计划完成率指标为70％；开发部：计划完成率指标为70％；招投标部、总工室：计划完成率指标为75％；其他各职能部门或业务部门：计划完成率指标为95％。
为提高各部门协作，发挥计划考核的激励和约束作用，部门考核分为本职工作完成率考核和关联部门工作完成率考核。
具体关联方式如下：开发部：80%的绩效完成率参照本职工作考核，20%的绩效完成率与对应工程部、总工室、招投标部的本职平均实际计划完成率挂钩。
总工室：80％的绩效完成率参照本职工作计划考核，20％的绩效完成率与开发部、招投标部、工程部的本职平均实际计划完成率挂钩。
工程部：80％的绩效完成率参照本职工作计划考核，20％的绩效完成率与对应开发部、总工室、招投标部的本职平均实际计划完成率挂钩。
招投标部：80％的绩效完成率参照本职工作计划考核，20％的绩效完成率与总工室、开发部、工程部的本职平均实际计划完成率挂钩。
其他职能部门及业务部门：80％的绩效完成率参照本职工作计划考核，20％的绩效完成率与公司所有部门的本职平均实际计划完成率挂钩。
具体计算公式如下：绩效完成率＝80％×本部门当月实际计划完成率＋20％×关联部门或公司当月平均实际计划完成率。
根据上述各部门绩效完成率与计划完成率指标的比值依次排序考核完成率，且以此作为各部门当月奖金系数的评定依据。
具体计算公式如下：考核完成率＝绩效完成率／计划完成率指标×100％。
第六章其他第十七条原则上综合计划部负责于每月5日12：00前将计划考核结果报公司领导审批后送行政人事部，作为奖金系数评定参照（特殊节假日相应后延），每迟一天扣罚综合计划部负责人100元。
第十八条考核对象岗位发生调动的，调动当月在调动后的部门任职超过半个月的，当月计划考核在调动后的部门进行；考核对象岗位发生调动未超过半个月的，当月计划考核在原部门进行。
第十九条保密规定：所有计划经办部门、经办人员必须采取有效的保密措施，确保各类计划数据编制、流转、存储过程的机密；对于未采取保密措施而存在泄密隐患的，以及因行为不当产生泄密事件的，公司将给予责任部门责任人问责处理。