第五章 供应链管理中的业务外包

第二阶段 评估自己的需求，并选择业务外包厂商
第三阶段 外包的实施和管理阶段
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供应链环境下的扩展企业
扩展企业的概念
– 扩展企业是指企业打破自身外部界限，将它的战略、组 织结构和业务程序向其他的合作伙伴延伸。 – 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，通 过紧密合作来实现最大化的利润分配。这些企业未必构 成整个供应链，但他们是供应链中的主要成员之一。 – 扩展企业超越了传统组织的界限，不仅包括了企业的各 个职能部门本身，而且相应涵盖了企业与他的客户、供 应商、商业伙伴的关系。
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物流外包
第三方物流的含义
• 第三方物流(Third-Party Logistics，简称TPL或3PL)，是 由供方和需方之外的第三方来承担物流业务的物流运作模 式。 • 它常常以物流外包合同的形式进行操作，因此有时又被称 作合同物流(Contract Logistics )、物流外包（Logistics Outsourcing )。由于第三方物流公司一般是比较专业化的 物流公司，能够承担全部的物流服务，所以有时又被称之 为全方位物流公司(Full-service Distribution Company， 简称FSDC )、物流联盟(Logistics Alliance)。
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物流外包
第三方物流的作用
– – – – (1) 可以降低企业的运营成本 (2)可以提高本企业的核心竞争能力 (3) 提高顾客对服务的满意度 (4)减少固定资产投资，加速资金周转
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物流外包
• 第三方物流的类型
– （1）根据第三方物流服务供应商是否拥有资产基础，将其划分为 资产型第三方物流企业和非资产型第三方物流企业。 – （2）根据其经营方式都可以分为以下八种：专一用户的合同配送 (Dedicated Contract Distribution)、专一用户的合同运输 (Dedicated Contracted Transportation)、多个用户的合同配送 (Shared Contract Distribution)、多个用户的合同运输(Shared Contract Transportation)、快件运输、批量递送、一般货运与仓 储(General Haulage and Storage)、一般货运。 – （3）根据第三方物流所服务的对象为一般大众或专门企业，将其 划分为开放式和封闭式； – （4）根据其所主要服务的行业有无限制，将其划分为专业式和泛 用式。
第五章
供应链管理中的业 务外包
本章内容
► 企业核心竞争力 ► 供应链环境下的业务外包 ► 供应链环境下的扩展企业 ► 物流外包 ► 第四方物流 ► 自制-外购决策
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企业核心竞争力
企业核心竞争力的概念 • 多种概念和理解。 • 在这里采用由美国密歇根大学的普拉哈拉德(C.K.Prahalad) 和伦敦商学院哈默尔(Cary.Hamel)对核心竞争力的定义。 • 核心竞争力又称核心能力(Core Competence)是组织对企 业拥有的资源、技能、知识的整合能力,是组织中的累积性 知识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技 术的知识,并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理 念、技术、产品和服务。
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第四方物流
4PL特点：
– (1) 4PL提供一整套完善的供应链解决方案。
① 执行、② 实施、③ 变革、④ 再造
– (2) 4PL通过其对整个供应链产生影响的能力来增加价 值。
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第四方物流
第四方物流相对于第三方物流的优势
– （1）与3PL相比较，4PL能为客户“提供最接近要求 的最完美的服务”。 – （2）4PL提供的是一个综合性的供应链解决方案，能 集中所有的资源为客户完善地解决问题。 – （3）利用自身的资本规模、管理经验和资源优势， – （4）4PL充分重视物流信息系统的建设， – （5）4PL同3PL相比，其服务的内容更多，覆盖的地 区更广。
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第四方物流
4PL运作模型
–（1）协同运作模型。 –（2）方案集成商模型。 –（3）行业创新者模型。
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第四方物流—运作模型
客户1 第三方物流 客户2 第三方物流 第四方 物流 第三方物流
第四 方物 流
客户
客户3
客户4
第三方物流
图8-3第四方物流的协同运作模式
图8-4第四方物流的方案集成运作模 式
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第四方物流
第四方物流的含义
–第四方物流（Fourth Party Logistics 4PL） 的概念是由美国 Accenture管理咨询公司首先 在1996年提出并注册的； –它将4PL定义为：“所谓第四方物流是一个供 应链的整合者及协调者，调配与管理组织本身 与其他互补性服务者所有的资源、能力和技术 来提供综合的供应链解决方案。”
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第四方物流—运作模型
第三方物流
客户1 第四 方物 流 客户2 客户3 客户4
图8-5 第四方物流的行业创新模型
第三方物流
行 业 集 群
第三方物流
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自制-外购决策
影响自制-外购决策的因素
– （1） 成本因素：时间 生产能力 – （2） 生产控制 – （3）质量控制 – （4）技术风险和技术成熟 – （5）设计保密的需要 – （6）小批量需求 – （7）有限的设备 – （8）员工稳定性 – （9）管理控制因素 预防开发成本
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供应链环境下的业务外包
表8-1
外包的利益 降低成本 获得新的技能 集中于战略与核心专长，对关键功 能持续增资 提高灵活性与绩效，增强市场应变 能力 建立新的信息系统管理模式与作业 方法 缩短产品开发、生产及进入市场的 周期 消减人员 与适合的供应商建立良好的合作关 系，共担风险Fra bibliotek3-51
企业核心竞争力
价值性
企业核心竞争力 的特征 不可模仿性 延展性
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供应链环境下的业务外包
业务外包的概念 • 业务外包（outsourcing），也称资源外包、资源 外置，是指企业整合其外部最优秀的专业化资源， 从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核 心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一 种管理模式。
– 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期的、 相互信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手； – 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，将非核心业 务外包给外部产品供应商和服务提供商。 – 为了实现供应商—客户在商业和技术信息上的集成，扩 展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商 业活动； – 扩展企业要求信息和物料在合作企业间同步和协调地流 动。
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自制-外购决策
外购的风险
× × × × × × × （1）控制失效。 （2）委托失效 （3）缺乏透明度 （4）成本控制实效 （5）无效管理 （6）丧失信任度 （7）双重外包
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物流外包
第三方物流与传统物流业的比较研究
第三方物流 服务功能 提供功能完备的全方位、一体化物 流服务 传统物流业 仓储或运输单项功能
物流成本
增值服务 与客户的关系 运营风险
由于具有规模经济性、先进的管理 方法和技术等使物流成本较低
可以提供订单处理、库存管理、流 通加工等增值服务 客户的战略同盟者，长期契约关系 需求较大的投资，运营风险大
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物流外包—形成机理
（1）企业内部分散化物流向企业内部专业化物流的演进分析
费用
MMC
MPC 专业化分 A 图8-1 分工费用模型 工
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物流外包—形成机理
（2）企业内部专业物流向企业外部专业化物流(第三方物流)演进 的分析
费 用 MMC
MPC 物流分工专业化 A B 程度 图8-2 物流分工费用模型
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供应链环境下的业务外包
业务外包的作用
– – – – – – （1）降低企业的生产成本 （2）分担企业风险 （3）为企业提供专业服务 （4）加速重构优势的形成 （5）减少企业难以管理或控制的辅助业务职能 （6）对社会市场需求迅速反映
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供应链环境下的业务外包
业务外包的主要方式
– （1）临时服务（Temporary Service）和临时工 (Contract Labor) – （2）子网（Subsidiary Networks） – （3）与竞争者合作（Collaborative Relation with Competitor） – （4）除核心竞争力之外的业务完全外包 （Outsourcing All but the Core Advantage）也称为 转包（Subcontract）合同。
外包利益与风险
外包的风险 控制权分散 存在转换成本 商业秘密泄露 行业技能的依赖性 缺乏评价基准，不易经济量化 存在意外费用或额外负担 内部员工的抵触 供应容易受到限制 长期合同的约束 市场需求变化是，供应商灵活 性不足
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供应链环境下的业务外包
业务外包的实施
第一阶段 企业的内部分析和评估
资源利用率低，管理方 法落后，物流成本较高
较少提供增值服务 临时买卖关系 运营风险小
利润来源
信息共享程度
与客户一起在物流领域创造新价值
每个环节的物流信息都能透明地与 其他环节进行交流与共享，共享程 度高
客户的成本性支出
信息的利用率低，没有 共向有关的需求资源
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物流外包
第三方物流的特征
– （1）系统化 – （2）信息化 – （3）合同化 – （4）个性化 – (5) 伙伴化 – （6）增值化
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供应链环境下的扩展企业
扩展企业的目标 • ①、缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息 基础设施建设的周期； • ②、提高对产品上市时间的要求，开展基于时间 的竞争； • ③、采用更为广泛的产品周期概念； • ④、形成更为有效的组织和系统。