组织发展与变革

二、 发展的阶段
（1）理普特和施密特组织发展阶段。
表1 理普特和施密特组织发展阶段
阶段 产生期
转折关系 1.创建新组织 2.持续生存系统
关键阶段 危险性 献身精神
可能出现的后果 受挫或不开展活动 组织坏死
青年期
3.获得稳定性
4.赢得发展 5.取得成就
有机组织
接受环境变迁 持续变革 大家都为社会做贡献
1900—1949年
专业生产线 国家或国际市 场 专门化 利润控制
1950—2000年
标准化并创造新产品 稳定和变革的市场 混合化（如矩阵式） 由人、计划、市场绩效 控制
三、 对组织发展的有效管理
（1）组织发展范围及干预措施
个 人 协助制定终身性长期规划和事业计划 角度分析 个别辅导和咨询 敏感性训练（包括技能、知识、人际关系、决策、计划等）、互相协作 过程性咨询（指信息沟通、处理问题、决策等活动的咨询） 请第三者解决矛盾冲突 群体协作、检查工作 小组建设（包括以工作任务为主；以小组活动为主；本小组敏感性训练；调查反 馈；活动过程咨询；角色分析等） 小组范围的决策
三、组织变革的内容 1.从组织结构着手变革 改变组织成员的态度、评价标准、
作风、行为以及人与人之间的关系
包括设备的更新、工艺程序的改 变、操作顺序的改变、信息沟通 系统的改革、业务流程的再造、 自动化水平的提高
2.从技术着手变革 3.从人事方面着手变革
三个维度： 1.复杂性：包括分工程度、工作设计、 管理宽度等。 2.集权度：决策权的集中分散程度。 3.规范性：通过规则和标准处理方式 规范工作行为的程度。
1. 2. 3. 4. 对当前组织的分析。 主要内容：管理人事的要求，改进工作的需 要，管理人员的储备。 确定规划的目标。 为员工发展开创机会。 规划的评价。
内部：培训规划、辅导、工作轮换、委员会 任命、有计划地提升等。 外部：专业会议，工业会议等
• 组织发展过程
输入
人员 财产 资金 时间 信息 原料
组织遇到机遇
人事困难 由于竞争而影响能量传播 人员的创造性低落
成熟期
6.为社会作出贡献
（2）米尔斯组织发展的历史演变
表2 企业组织发展的历史演变
1800—1849年
产品 市场 组织结构 支配过程 单一产品 区域市场 总代理店 个人控制
1850—1899年
有限的标准产品线 国家市场 功能化 计划和销售控制
二三人之间
小组和群体
群体之间
群体之间的活动 以群体过程为主和以工作任务为主的技术干预和结构干预 群体协作、制定目标、计划 调查反馈
技术、结构干预 思想见面交流会 战略性计划活动 组织目标、计划、协作等 调查反馈
整个组织
（2）组织发展的内容 • 组织发展调查 要想使组织得到发展必须要进行组织调查。做到对组织 工作效果、组织结构和设计有效性如何等组织内幕了如 主要内容：绘制组织图表，编写组织手册， 指掌。 组织核查表。 • 组织发展规划
转换过程
组织结构、制 度、人事政策、 规范、人际关 系、领导、技 术、研发
输出
劳动生产率、服 务、绩效评估、 激励、满足感、 创造性、灵活性、 个人发展、组织 气氛
组织发展
信息反馈 组织发展的过程模式
（3）组织发展的技术
1. 敏感性训练 2. 生活与事业规划法 3. 目标管理 4. 团队建设 5. 第三者干预技术
敏感性训练 敏感性：指对自我、对他人和人际之间关 系的敏感程度。又称为实验室训练法或训 练团体法，是指一种群体训练的方式，透 过非结构性的团体互动，在专业家的协助 下，提高了解自我和他人的行为能力、学 习合理且适当的人际关系与行为模式，从 是采用个人与组织共同努力的方法，组织中 而改变或调整自己的观念、态度或行为， 的成员使其个人理想的生活目标及事业计划 以利于组织的健全与发展。 与组织的策略性目标相结合，以增进个人及 一种程序，由组织内的上下两级人员确认 组织的工作效能。 共同目标，依据目标制定各成员的工作目 标和主要职责，并依设定的目标作为业务 团队建设指在外聘专家的帮助下，依靠 指导原则与评价各成员实际成果的标准 ”。 群体成员自己的力量，协调群体内部的 关系，改进活动过程，提高群体工作效 率的变革活动。 是一种解决群体间冲突、改善彼此关系的一种 技术，也可以应用于个人与个人、个人与团体 间的和谐关系，是指“当两者发生冲突时（个 人与个人、个人与群体、群体与群体间），由 具有咨询专业知识的第三者负责进行了解冲突， 然后加以干预与控制，并使双方面对冲突加以 解决的一种过程”。
组织墨守成规，因循守旧，难以产生新观 念、新制度、新方法，以致阻碍组织目标 实现。
组织成员状况变化：
1.组织的简单化和专制化的管理方式限制了成员 的个人发展机会 2.组织内等级分明，地位差别大，使成员产生了 强烈的不公平感 3.组织成员的工作热情转向内在的责任心和尊严 感，而组织仍只靠奖惩 4.组织成员当前的需要无法满足，如组织的奖惩 和晋升不能兑现 5.成员希望获得尊重、友谊、信任和真诚等情感 满足，但组织只强调任务是否完成 6.组织成员自身素质和生活水平的提高
组织变革
Ta b l e o f C o n t e n t s
一 二 三 四
组织变革的定义 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的阻力 组织变革的程序
五
一、定义
组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改 变自己内在的组织结构。
外部环境
组织稳定 状态
组织变革
组织再稳 定状态
内部条件
认识变革的必 要性
五 变 革 的 程 序
总结、评价和 反馈
明确变革的目 标
变计划的执 行
具体分析，确 定要变革的问 题
制定变革的详 细计划
选择正确的变 革方法
四、组织变革的阻力
1.心理因素造成的阻力 首先组织变革会打破原有的稳定格局，让员工产生不安全感； 其次组织变革会使人们感到风险增大，预期不稳定； 最后组织变革可能会影响某些人的地位和职权，因此遭到抵制。 2.经济因素造成的阻力 组织变革会使个人直接或者间接的收入降低，如精简机构会使某 些干部 失去职权，从而影响收入；或者一些人靠吃大锅饭和坐便车获得 收入， 改革后收入降低。 3.社会因素造成的阻力 任何一个群体要维持自己的生存，都会在组织内形成一致的价值 观念、共同的态度乃至行为规范，以保持成员的行动一致。而组织 变革则会打破这种平衡，因此遭到抵制。除此，还有文化传统、风 俗习惯和利益关系等等。
外部环境：
技术的变革对社会生产方式和社会生活方式 产生极大影响，不断改变产品结构、生产技 术、生产方式和公众的消费偏好。
1.技术的不断进步 公众消费偏好的快速转移，使许多的产品和
服务迅速老化，生产周期变短；还有对知识 的追求和对美的向往。
2.价值观念的变化 社会上不断出现新体制、新政策、新制度、
新组织以及新的管理方式和方法，必然要影 响个人、组织及地区环境的变化。
组织发展与变革
Contents
组织发展 组织变革
目录
一
二
组织发展
Ta b l e o f C o n t e n t s
一 二 三
组织发展的概念 组织发展的阶段 组织发展的有效管理
一、组织发展的概念
组织发展（ Organization Development ，简称 OD ）是指 运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、系 统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其目的 在于提高组织的效能。
3.具体制度结构的变化
内部情况： 1.决策失灵
2.沟通阻塞 3.机能失效 4.缺乏创新
组织决策经常出现错误，或者决策过于迟 缓，以致无法把握良好机会
组织内意见沟通不良，上下级不能顺利有 效的沟通，以致活动失调、人事纠纷等严 重后果。
组织的主要机能不能发挥效率，或者不能 起真正作用，无法保证组织目标的达成。
二、目标
1.使组织与环境相适应 组织变革是目前经济全球化下各类组织所面临的问题。 如今，主要的工业化国家的人口增长率已经基本趋于稳定 并且出现下降，并且传统的营销战略已经不再支持大多数 厂商的收入和盈利持续增长。但是在工业化国家的经济增 长率下降的同时，由于新技术的开发，使制造业的整体生 产率开始提高，造成过度的生产能力。在这种情况下需要 把全球化制造和全球化营销综合起来，并且通过综合的物 流来开辟新的业务地点。 2.改变企业内部职工们的工作态度和交往手段 在某种程度上讲，所有组织变革和发展都涉及要求他 人变革的管理者，或者被要求对自己进行变革的管理者。 组织变革往往想向组织的员工表达以下信息：信任自己的 组织、更加努力工作、分享成功的喜悦、建立新的工作生 活质量标准体系。