企业竞争模拟指导教程-财务战略
高级财务管理第二章财务战略与企业竞争力ppt课件
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二、投资组合分析之波士顿矩阵
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投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场
增长率-市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）
在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。
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这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为
一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金
流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产
• （二）财务战略制订的程序
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1.进行理财环境分析。
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理财环境分析是指对制定财务战略时面对的外部环境和内
部资源经营条件进行分析。
• 只有知内知外，寻求机会，明确风险，找出优势和劣势，才能 制定出切合企业实际的财务战略。
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2.确定企业的长远发展财务战略目标。
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在分析企业理财环境的基础上，拟定企业长远的财务战略
财务战略管理定义为：
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为谋求企业资本均衡有效的流动和实现企业战略目标，增
强企业竞争优势，在深入分析企业内、外部环境因素对企业财
务活动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性和
创造性的谋划，并确保其执行的过程。
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其定义体现在以下方面：
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1.企业财务战略关注的焦点是企业资金运动。
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2.企业财务战略管理的目标是谋求企业资本的均衡和有效
润下降。
4.第四阶段：衰退期。
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随着科技的发展、新产品和替代品的出现以及消费习惯的
改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品从而进人了
衰退期。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生
产，该类产品生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场.
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《企业竞争模拟》操作手册
《企业竞争模拟》操作手册北京科技大学经济管理学院“人往往在自己最专业的领域里跌一大跤，但感谢上帝，游戏中的失败来得太真实了，所以我们组相信经过这一次，在现实中一辈子都会在这方面提高警戒，这也算是竞争模拟决策给上的最深刻的一课吧。
”——深圳MBA班学员“在整个决策过程中，我们仍存在很多不足，需要在今后学习中不断弥补，把书本上的理论和实践真正结合起来。
通过整个课程的学习和操作，我们也许找到了每个人自己的缺陷和自己需要突破的地方。
这些，也许就是我们的收获而不是竞技的最终结果。
”——国庆集中班学员“俗语说‘失败是成功之母’，这句话在整个竞争模拟过程中我们体会得很深，我们过程中先后犯过很多错误，但是经过总结与调整，我们从错误之中学到了更多东西。
我相信，这些错误能够让我们在实践过程中能够避免更大的失误。
”——中石化润滑班学员“通过模拟的市场竞争，让我们真切地感受到市场竞争的激烈和残酷，从而对市场、生产、销售、人事、财务、资源配置、竞争策略、发展战略有一个比较直观的、全方位的认识和思考。
”——洛阳MBA班学员目录一、《企业竞争模拟》软件简介 (1)二、软件使用快速入门 (3)2.1 软件进入方法 (3)2.2 注意事项和问题解答 (6)三、软件功能介绍 (7)3.1 查阅基础信息 (7)3.2 查阅公共信息 (7)3.3 查阅内部信息 (9)3.4 制订决策 (10)3.5 企业竞争模拟简介和文献资料 (11)四、如何经营你的公司 (12)4.1 公司历史及概况 (12)4.2 如何开始经营你的企业？ (13)五、企业竞争模拟规则 (17)1．一般规则 (17)2．市场营销 (18)1) 市场机制 (18)2) 产品分销 (19)3) 库存与预订 (20)3．生产管理 (21)1) 生产作业 (21)2) 材料定购 (23)3) 管理成本 (24)4) 研究开发 (24)4．人力资源管理 (26)1) 新工人招聘与培训 (26)2) 工人退休或解聘 (26)3) 员工待遇与激励 (27)5．财务管理 (28)1) 资金筹措 (28)2) 纳税与分红 (29)3) 现金收支次序 (30)6．评判标准 (31)六、企业发展历史与现状 (32)6.1 产品销售时间序列数据 (32)6.2 企业经营时间序列数据 (34)6.3 第9期财务状况分析 (34)6.4 公司第9期决策 (36)七、常见问题解答（FAQ） (38)八、他山之石——企业竞争模拟比赛总结 (43)“帝国”的建立 (43)“身临其境”的经营体验 (45)系统思考团队致胜 (50)一、《企业竞争模拟》软件简介企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟参加者进行经营决策的练习，适合学校进行管理学教育和企业进行人员培训之用。
企业竞争模拟战略分析
企业竞争模拟战略分析一：整体战略作为一个企业而言，在投入生产之前需要重点考虑的就是企业整体战略。
公司战略分为两个层面，即宏观层面和微观层面。
宏观层面主要是纵观模拟的全过程。
如果模拟有8期的话，我们认为可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5、6期作为第二阶段，剩下的7、8期作为第三阶段。
在各个极端企业经营的重点任务是不一样的。
第一阶段的任务是决定发行多少债券，买入多少机器？第二阶段的任务是决定生产多少产品，雇佣多少工人？第三阶段的任务是决定怎样综合调整各项指标，提升综合排名微观上，从公司内部控制的角度，生产哪些产品、如何向市场投放、如何控制财务状况、怎样确定企业规模即招聘多少工人，都是微观战略的组成部分。
产品篇二：产品战略模拟开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司战略首先要做的就是选择生产什么产品。
我们打算实施三产品战略，但是到底如何计划生产安排，就需要对于机器和人员如何安排，怎样安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。
1.产品研发升级比赛规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。
为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。
它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。
若产品等级高，可以增加客户的需求。
对于研发费用的控制主要关注两个方面的问题：首先，研发会增加成本，增加对财务控制的压力，尤其是在前期资金极其紧张的阶段，过多的研发费用会影响企业的产能扩张，同时也会增加现金流的压力。
其次，研发增加的产品需求是不确定的，对于销售收入的增加也是不确定的，所以也就决定了研发投入的风险性。
无论是成本的增加,还是需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明确以下几个思路：(1) 从研发的总量来讲,应该分散,研发成本要尽量均匀的分摊到各期,避免对四个产品进行连续的集中研发,造成成本压力过大和资金紧张。
企业经营模拟比赛要点：战略与竞争对手分析
短期阶段性战略初期战略战略要点一：产品研发一、类型1、缓慢型，对CD均不研发，生产A、B，有利于早期扩张，后期竞争力不足。
2、推进型，对C、D任一产品进行研发并生产，居中。
3、Rush型，对CD均进行研发并投入生产，不利于早期扩张，但后期竞争力大。
二、决策要点1、机器至上原则：考虑工人数与机器数的限制，使机器最大化利用。
2、产品边际贡献率：每一元销售收入占边际贡献所占比重，反映产品给企业做出贡献的能力。
产品边际贡献指销售收入减去变动成本后的余额，边际贡献率=（边际贡献/销售收入）*100%3、长期规划的战略限制：数量or质量战略要点二：扩张一、购买机器的先进来源1、期末现金剩余：通过预算得知。
2、可发行债券：比赛初期可大量发行。
二、决策要点：在机器到达前尽可能的雇佣足够的工人1、机器扩张，第一期确保扩张最大化或前两期扩张最大化2、工人扩张，保证第三期规模性生产雇佣足够工人，前两期可考虑金额雇佣。
战略要点三：生产安排常规做法：将劳动密集型产品AB安排工资低的第一班正班生产，而把依靠大规模生产机器CD安排第二班正班及加班生产。
原则：中前期考虑利润最大，后期遵循综合分最高原则（考虑人均利润率）战略要点四：初期分红（P60~61）具备分红能力的是第一期与后三期（8期比赛中），实战统计一般首期分红为5万~10万。
首期分红是机会成本问题：分红与该部分资金买机器或其他投资的边际效益问题。
中期战略战略要点一：“订货”与“库存”理想：零库存与零订货现实：利润及长远收益角度：少量库存优于少量订货短期资金运转：少量订货有益于正常运营本期实际需求（企业货源充足下最大需求）=本期理论需求+上期订货+其他企业缺货数一定比例最优市场状态：全面1库存（没有一个商品会廉价出售）战略要点二：“研发”与“扩张”理清投资期、投资量与回收期、回收量后期战略战略要点一：战略库存在最后一期前储备较多的产品1、减少运往市场的产品数量。
比较容易，但最后一期造成运费浪费，也有可能产生废品。
bizsim企业竞争模拟使用手册
1. 引言在现代商业世界中，企业竞争模拟成为了一种重要的教育和培训工具。
通过模拟真实的商业情境，参与者可以在没有实际风险的情况下，学习并提高他们的商业决策能力。
本文将介绍和探讨bizsim企业竞争模拟的使用手册，帮助读者更全面地理解和掌握这一工具的应用。
2. 什么是bizsim企业竞争模拟？bizsim企业竞争模拟是一种模拟商业环境的工具，它可以模拟企业在市场上的竞争情况，帮助参与者学习和实践商业决策。
该模拟工具通常涉及多个团队或个体参与，他们需要在模拟的市场中运营企业，并做出一系列的商业决策，以达到最终的竞争目标。
3. 如何使用bizsim企业竞争模拟？在参与bizsim企业竞争模拟时，参与者需要首先理解模拟的背景和设定，包括模拟市场的特点、参与者所扮演的企业角色等。
参与者需要根据模拟情境，制定商业策略、制定营销计划、管理财务、控制成本等，并在每个周期内做出决策。
4. 深入理解bizsim企业竞争模拟的商业核心在bizsim企业竞争模拟中，商业核心是参与者需要理解和运用的重要概念。
这些核心概念包括市场定位、产品定价、销售渠道选择、竞争对手分析等。
参与者需要深入理解这些核心概念，并将其运用到自己的商业决策中，以取得模拟竞争中的成功。
5. bizsim企业竞争模拟的个人观点和理解作为一种教育和培训工具，bizsim企业竞争模拟在帮助参与者理解商业运作、培养团队合作、加强决策能力等方面起到了重要作用。
通过参与这种模拟，个人可以更深入地理解商业领域的知识，锻炼自己的商业思维，并在模拟竞争中体验到成功与失败带来的教训。
6. 总结和回顾bizsim企业竞争模拟是一种有价值的教育和培训工具，它可以帮助参与者深入理解商业运作、培养团队合作和决策能力。
通过本文的介绍和探讨，希望读者能更好地掌握和应用这一工具，在商业领域取得更好的成就。
以上是我根据你提供的主题进行综合撰写的一篇文章，希望能够满足你的要求。
如果需要修改或补充其他内容，请随时告诉我。
《财务战略》教案(全)
《财务战略》教案(全)财务战略教案一、教学目标1. 了解财务战略的基本概念和作用；2. 掌握财务战略的制定过程和方法；3. 能够分析和评估财务战略对企业发展的影响；4. 能够应用财务战略解决企业面临的财务问题。
二、教学内容1. 财务战略的概念和定义；2. 财务战略的制定过程；3. 财务战略的评估和分析方法；4. 财务战略在企业发展中的作用；5. 财务战略在解决财务问题中的应用。
三、教学步骤1. 导入：引入财务战略概念，解释其重要性；2. 讲解：详细介绍财务战略的制定过程和方法，包括目标制定、资源配置和风险管理；3. 案例分析：通过实际案例分析，让学生掌握财务战略的评估和分析方法；4. 讨论：与学生一起讨论财务战略在企业发展中的作用，以及如何应用财务战略解决财务问题；5. 总结：总结课程内容，强调财务战略对企业发展的重要性。
四、教学资源1. PowerPoint演示；2. 实际案例分析材料；3. 讨论问题提纲；4. 学生课堂参与评价表。
五、教学评价1. 学生对财务战略概念的理解程度；2. 学生对财务战略制定过程和方法的掌握情况；3. 学生对财务战略评估和分析方法的应用能力；4. 学生对财务战略在企业发展中的认识程度；5. 学生对财务战略在解决财务问题中的应用能力。
六、教学反思本教案分为导入、讲解、案例分析、讨论和总结等步骤，通过多种教学方法培养学生对财务战略的理解、应用和分析能力。
在教学过程中，我可以适当增加实例和图表的使用，以提高教学效果。
同时，我会注意学生的参与度和理解情况，根据学生的反馈及时调整教学策略，确保教学效果的达成。
企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》
企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》攻略5 市场营销市场几乎是所有参赛队伍公认的比赛最有挑战性的领域，在整个模拟运营中各公司实力的真正较量主要集中在市场，市场是各企业直面交锋的主战场。
现实中的市场更是变化莫测，企业的收入直接来源于所销售的产品，而利润=收入-成本。
在比赛中我们经常看到一些公司的产品等级（质量）与别人差不多，但他们却在相同价格下的需求相差甚远，或者在相同销量下价格相差甚远。
同时我们又可以看到，高收入并不意味着高利润，低收入也可以高利润。
广告、促销的作用到底在哪里？影响究竟有多大？投多少，怎样投最合适？四种产品、四个市场，如何抉择才能使利润最大？这一切都困扰着我们。
攻略5.1 产品投放当生产部门综合各种因素将本期比较合理的决策基本做出时（有可能会调整，比如资金短缺不能支持该生产方案时），就到了整个比赛最关键的一环，如何把产品卖出去以实现销售利润最大，首先面临的选择是市场投放问题。
假设现在市场部门拿到的有N多个A，那么到底是投三个市场还是投四个市场呢？遵循利润最大原则，一般情况下投入到四个市场的利润都会相对较高，由于市场的分散性，总的价格更高，市场边际贡献也更高。
但是往往在初期产能严重不足，某产品产量相对较小时，则存在将产品集中到两或三个市场中比分散到四个市场中利润更高，因为市场过于分散虽然价格更高带来一定收益，但由于量的不足往往弥补不回来多投入一个市场所带来的固定运费的增加。
如果我们选择的是投三个市场，那么就还有一个没有产品供给的“空”市场需要处理。
对“空”市场如何处理问题，往往有参赛队员喜欢将其价格定1块钱或几万块，其目的分别是压低市场价格；缩小市场需求，从表面上来看这也是打压对手的想法，因为自己不供货，不会受到直接损害。
直觉是可行的。
下面就分析一下这两种做法的可取性，首先定价1块将使自己产生大量低价订货，这意味着下期我们自己还是不能进入该市场，实际上就是断了自己再进入的后路。
同时定超低价，产生大量“未满足需求”，关于本企业本期生产未满足需求比赛规则里有这样明确的规定“某公司不能满足的需求，除了转为下期定货，其余的可能变为对其它公司的需求”。
财务战略与企业竞争力
财务战略与企业竞争力众所周知，财务管理是任何企业成功运营的核心。
在当前激烈竞争的市场环境中，企业必须拥有一个有效的财务战略来增强其竞争力。
本文将探讨财务战略如何对企业竞争力产生重要作用。
1. 确定财务目标首先，一个有竞争力的财务战略需要明确企业的财务目标。
财务目标应当与企业的战略目标相一致，并且要具有可实现性。
例如，企业的战略目标是进一步扩张市场份额，那么其财务目标可能是增加销售额或减少成本。
只有当企业制定出明确的财务目标，才能确定合适的财务战略并达到它们。
2. 确保良好的现金流企业要有一个有竞争力的财务战略，就必须确保良好的现金流。
现金流是企业运营必备的基本元素，没有现金流，企业就无法发挥最大收益。
一个有效的现金流计划需要充分预测和管理流入和流出的资金。
这样可以及时识别潜在的现金流风险，减少对利润的影响。
3. 柔性资本另外，有巨大潜力的企业必须在任何时候都要能够获取足够的资本。
这种柔性资本可以在企业面临突发事件、新机会或股票市场动荡时发挥重要作用。
也就是说，企业在制定财务计划时应该考虑到盈利和债务水平，同时为缓解财务风险积累足够的现金和柔性资产。
4. 深入了解市场另一方面，财务战略还要考虑到市场变化。
企业需要了解市场动态并灵活调整业务策略以满足市场需求。
企业已确定的财务目标必须是根据市场需求的实际动态变化制定的。
企业需要准确估算市场需求，包括产品的销售量、价格和市场趋势等。
这些预测将有助于企业优化其财务战略，从而增加竞争力。
5. 加强内部控制另外，强化内部控制也是财务战略的一个重点。
企业必须建立一套有效的财务管理制度，通过监控现金流量、深入了解财务和内部管理，以及确保强有力的风险管理，将公司保护得更好。
健全的内部控制有助于增强企业的财务透明度和合规性，降低风险，从而提高企业竞争力。
6. 步入数字化时代最后，企业在财务战略上还需要步入数字化时代。
现今市场竞争和技术升级都是数字化的，企业必须采用各种数字化工具改进其财务管理。
竞争财务策划书模板3篇
竞争财务策划书模板3篇篇一竞争财务策划书模板一、策划书概述本财务策划书旨在为[公司名称]提供在竞争激烈的市场中取得成功所需的财务策略和规划。
我们将考虑公司的目标、市场状况、竞争对手以及财务状况，制定出一系列可行的财务方案。
二、公司概况[公司名称]成立于[成立年份]，是一家[公司业务范围]的企业。
公司的使命是[公司使命或愿景]，并致力于[公司核心价值观]。
目前，公司拥有[员工数量]名员工，在[市场区域]拥有[市场份额]的市场地位。
三、市场分析1. 市场规模和增长趋势：对目标市场的规模、增长率和趋势进行分析。
2. 竞争对手分析：详细研究主要竞争对手的财务状况、产品特点和市场策略。
3. 市场机会和威胁：识别市场中的机会和潜在威胁，制定相应的应对策略。
四、财务目标1. 短期目标：设定短期内可实现的财务目标，如销售额增长、利润提升等。
2. 长期目标：制定长期的财务目标，如市场份额扩大、企业价值增长等。
五、财务策略1. 投资策略：包括固定资产投资、研发投入等，以支持公司的发展。
2. 融资策略：确定合适的融资渠道，如股权融资、债务融资等，以优化资本结构。
3. 成本控制策略：采取措施降低生产成本、营销成本和管理费用，提高盈利能力。
4. 风险管理策略：制定风险管理计划，应对市场波动、竞争对手挑战等风险。
六、财务预算1. 收入预算：预测未来一段时间的收入情况，包括不同产品或服务的销售额。
2. 成本预算：详细列出各项成本，如原材料采购、员工薪酬、营销费用等。
3. 利润预算：根据收入和成本预算，计算预计利润，并分析利润的变化趋势。
4. 现金流量预算：预测公司的现金流入和流出情况，确保公司有足够的资金运营。
七、财务评估与监控1. 定期财务评估：建立定期的财务评估机制，及时发现问题并采取措施解决。
2. 绩效指标监控：设定关键绩效指标（KPI），如销售额增长率、净利润率等，以监控公司的财务绩效。
3. 风险预警机制：建立风险预警机制，及时发现潜在的财务风险并采取应对措施。
企业竞争模拟——理论分析与讲解
企业竞争模拟——理论分析与讲解企业竞争模拟——理论分析与讲解在企业竞争模拟中，融会了生产制造企业的生产、物流、市场、财务、人力资源、研发、战略发展等众多方面。
在BizSim企业竞争模拟对抗中，主要可从以下几个方面进行理论分析与讲解：战略管理、团队构建、产品战略、生产管理、市场营销、财务管理、数学建模、评分标准、竞争分析等。
理论分析的目的在于更好的指导实践，优化公司决策。
一、企业战略概述——每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略奋斗目标——公司价值最大化，即七项指标综合评分最高首先要明确公司的奋斗目标，公司的目标永远都是公司价值最大化。
在商战模拟中，公司价值最大化就体现为七项指标总和评分最高。
目标的实现过程即为公司战略的制定与执行过程。
每一个管理团队在接手自己的企业之时，都应该在仔细分析历史资料和对手以及评判标准的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略。
发展战略时间上的长期和短期战略短期战略即阶段战略。
如果我们模拟的是8期的话，我们可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5（6）期作为第二阶段，剩下的（6）、7、8期作为第三阶段。
在这三个阶段企业的发展重心和发展策略完全不同，开局重在扩张节奏以及产品开发和市场进入策略抉择；第二阶段重点在于权衡并协调好产品的“量”与“质”，在原始积累的同时做大最大限度扩张；第三阶段重点在于如何调整各项指标以实现综合分最高。
空间上的公司整体和公司部门的战略公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、宏观性的特点。
而部门战略则较为具体和微观，是公司战略的具体落实，具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。
战略投资在我们的商战模拟中，企业间的战略对抗集中体现在产品的数量与质量竞争。
规模投资为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，需要在机器设备等有形固定资产等方面进行投资。
在我们的企业竞争模拟模拟中规模投资主要是产品“数量”的投资。
企业管理中的财务战略与市场竞争
企业管理中的财务战略与市场竞争企业管理中的财务战略与市场竞争是一个关键的议题，对于企业的长远发展具有重要意义。
财务战略是指企业为了实现其商业目标而制定的财务计划和决策。
市场竞争则指企业面对竞争对手在市场上争夺资源和利润的过程。
本文将探讨财务战略如何在市场竞争中发挥重要作用，并且提供一些实践建议以帮助企业有效应对市场竞争。
首先，财务战略在市场竞争中发挥重要的引导作用。
企业管理者通过财务战略制定企业的长期目标和战略方向。
财务战略能够帮助企业确定资源配置、资本结构以及风险管理等方面的策略，从而引导企业在市场竞争中获得竞争优势。
例如，企业可以通过财务战略来调整产品定价，以在市场竞争中获取利润最大化。
此外，财务战略还可以帮助企业进行财务预测和规划，以获得更好的资金控制和运营效率。
其次，财务战略在市场竞争中起到重要的风险管理作用。
市场竞争带来了诸多的风险和不确定性，企业需要通过财务战略来降低风险并提高抗风险能力。
财务战略可以通过制定合理的风险管理策略，如保险和金融工具的运用，来规避潜在的风险并减少财务损失。
同时，财务战略还可以通过建立稳健的财务体系和内部控制制度，提高企业的治理效能和应对风险的能力。
此外，财务战略和市场竞争之间存在密切的互动关系。
市场竞争对企业的财务状况和业绩产生直接的影响，而财务战略的成功与否也将直接影响企业在市场竞争中的胜算。
例如，企业可以通过财务战略来投入更多的资金研发新产品或服务，以满足市场的需求并获得竞争优势。
同样，市场竞争的结果也将对企业的财务决策和战略规划产生影响，企业需要及时调整财务战略以适应市场的变化和需求。
在实践中，企业可以采取一系列措施来优化财务战略与市场竞争的结合。
首先，企业要保持财务信息的准确性和透明度，确保财务决策的合理性和决策者的责任担当。
其次，企业要加强对市场动态的监测和分析，及时调整财务战略以适应市场的变化和需求。
此外，企业还可以通过建立良好的合作关系、创新商业模式以及优化资源配置等方式来提升在市场竞争中的竞争力。
现代企业竞争策略下的财务管理
现代企业竞争策略下的财务管理随着全球化的发展和市场的竞争加剧，现代企业面临着许多挑战。
其中之一是如何在竞争激烈的市场中实施有效的财务管理策略。
本文将探讨现代企业竞争策略下的财务管理，并提供几个关键点供企业参考。
一、战略规划在现代企业竞争策略下的财务管理中，战略规划是一个关键的组成部分。
企业应该根据其竞争环境和目标，制定长期的财务目标和计划。
战略规划应该考虑到企业的可持续发展和稳定增长。
二、预算管理预算管理是财务管理中的重要环节。
通过制定和执行预算，企业能够控制成本、优化资源分配，并为业务发展提供有效的支持。
预算管理应该与企业的战略目标和市场策略保持一致，确保企业的财务健康和可持续增长。
三、风险管理在竞争激烈的市场中，风险管理是不可忽视的。
现代企业需要评估和管理各种风险，包括市场风险、金融风险、运营风险等。
通过制定有效的风险管理策略，企业可以降低风险，保护财务安全，并充分利用机会。
四、投资决策现代企业在竞争策略下的财务管理中，投资决策至关重要。
企业应该根据市场需求和竞争优势，合理分配资源，进行投资决策。
投资决策应该考虑到风险和回报，并与企业的战略目标相一致。
五、资本结构管理资本结构管理是指企业如何选择和管理资本来源的过程。
企业应该谨慎选择债务和股本，平衡风险和回报。
一个稳定和适当的资本结构可以提高企业的财务稳定性和竞争力。
六、财务报告与透明度在竞争策略下的财务管理中，财务报告和透明度是至关重要的。
企业应及时准确地披露财务信息，遵守财务规范和法规，提高信息透明度。
这不仅有助于建立信任和声誉，还可以为投资者和利益相关者提供准确的决策依据。
七、绩效评估绩效评估是财务管理的重要环节。
现代企业应该建立和使用适当的绩效评估指标，监控企业的财务表现和达成目标的进展。
绩效评估可以帮助企业发现问题和机会，采取相应的措施，保持竞争优势。
结论在现代企业竞争策略下，财务管理是关键的成功因素之一。
企业应该制定有效的战略规划，实施预算管理，进行风险管理，进行投资决策，管理资本结构，并加强财务报告的透明度。
财务战略与市场竞争
财务战略与市场竞争随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，企业在市场竞争中获得优势变得非常关键。
在这个背景下，财务战略的制定和执行变得至关重要。
本文将探讨财务战略在市场竞争中的作用，并提供一些有效的财务战略方法。
一、财务战略的定义与价值财务战略是指企业通过合理的财务规划和投资决策，以实现企业长期目标的一系列策略和手段。
财务战略的核心目标是最大程度地提高企业的价值，同时达到企业的财务目标。
财务战略对企业的市场竞争具有重要意义。
首先，财务战略可以帮助企业优化资金结构，降低融资成本，提高企业的竞争力。
其次，财务战略可以支持企业进行市场拓展和业务扩张，增加市场份额和收入。
最后，财务战略可以促进企业进行合理的风险管理，降低市场风险，增强企业的抗风险能力。
二、财务战略方法与实践1. 资本结构优化资本结构优化是财务战略的关键要素之一。
企业可以通过债务和股权的合理配置，优化资本结构，以实现最佳财务杠杆比例。
例如，合理的债务融资可以降低融资成本，提高企业的资本回报率。
同时，适度的股权融资可以增加企业的净资产，提高企业的信誉度和市场影响力。
2. 资金规划与预算控制良好的资金规划与预算控制是财务战略的基础。
企业应根据市场需求和经营目标，制定合理的财务预算。
通过有效的预算控制，企业可以实现对经营成本、投资支出和现金流的有效管理，保持企业的盈利能力和稳定的现金流。
3. 投资决策与项目管理财务战略需要支持企业进行合理的投资决策和项目管理。
企业应遵循投资回报率、风险评估和资本预算的原则，选择具有潜力和可持续发展的投资项目。
同时，有效的项目管理可以保证项目的按时、按质、按量完成，最大限度地提升投资回报率。
4. 市场定价与产品策略财务战略应与市场定价和产品策略相结合，共同支持企业在市场竞争中取得优势。
通过合理的定价策略，企业可以提高产品的市场竞争力，实现市场份额的增加和利润的持续增长。
同时，财务战略还应支持企业进行产品创新和市场调研，以把握市场需求和趋势，为企业的产品策略提供有力支持。
财务战略与市场竞争如何制定财务战略以应对市场竞争的挑战
财务战略与市场竞争如何制定财务战略以应对市场竞争的挑战在当今日益激烈的市场竞争环境下，财务战略的制定成为企业迈向成功的关键所在。
财务战略与市场竞争息息相关，正确制定和实施财务战略可以帮助企业应对市场竞争的挑战，实现可持续发展。
本文将探讨财务战略如何应对市场竞争的挑战，并给出相关实践建议。
首先，企业在制定财务战略时需要对市场竞争状况进行全面的分析和评估。
这包括对市场结构、竞争对手、顾客需求以及市场趋势的深入研究。
通过对这些方面的了解，企业才能更好地制定财务战略，应对市场竞争的挑战。
此外，企业还应考虑到自身的核心竞争力和资源优势，以便确定最佳的财务战略。
其次，企业在制定财务战略时需要考虑成本效益的因素。
在市场竞争激烈的情况下，企业必须实现合理的成本控制，以提高竞争力和盈利能力。
财务战略的制定应该充分考虑到降低成本、提高效率的措施，并通过合理的预算制定和资源配置来实现。
同时，企业还可以通过与供应商的合作，优化供应链管理，降低采购成本，提高生产效率。
在实施财务战略时，企业还可以通过技术创新和提高生产流程来降低生产成本，增加市场竞争力。
第三，财务战略应注重资金的有效利用。
在市场竞争激烈的环境中，企业需要注重资金的流动性和利用效率。
通过合理的资金规划和增加资本投入，企业可以增强自身的市场竞争力。
在资金筹措方面，企业可以通过自有资金、银行贷款、股权融资等多种方式来满足发展需求。
在资金运营方面，企业可以通过精细化的资金管理和优化投资组合来提高资金使用效率，增加收益。
第四，企业在制定财务战略时应注重风险管理。
市场竞争的挑战往往伴随着不确定因素和风险。
企业需要降低风险、规避风险，并制定相应的风险管理策略。
在财务战略的制定过程中，企业可以通过多元化经营、分散投资风险来应对市场竞争带来的不确定性。
此外，企业还应建立健全的内部控制制度，提高财务透明度，减少欺诈行为的发生，降低经营风险。
在制定财务战略以应对市场竞争的挑战时，企业还需要灵活应变和不断创新。
基于核心竞争力的企业财务战略
基于核心竞争力的企业财务战略企业的核心竞争力是指在竞争激烈的市场环境中，企业相对于竞争对手的独特优势，能够帮助企业实现持续竞争优势和增长。
企业财务战略是指企业为实现长期目标和战略目标，通过财务手段和方法来支持企业战略的实施和实现。
1. 资本结构优化：企业应根据自身的核心竞争力和风险承受能力来确定最优的资本结构。
通过适当的债务和股权比例的配置，可以降低企业的融资成本，提高企业价值。
企业可以通过债务融资来减少税收负担，通过股权融资来引入战略投资者和专业管理团队，从而提升企业的核心竞争力和市场地位。
2. 资金运作策略：企业应通过有效的资金运作策略来提升企业的核心竞争力。
包括：合理的资金调度，通过资金的集中管理和周转，提高资金利用率；优化应收账款和应付账款的管理，提高企业的现金流量；降低投资项目的财务风险，选择低风险、高回报的投资项目。
3. 成本控制和效率提升：企业可以通过降低成本和提高效率来提升核心竞争力。
通过流程再造和自动化技术的应用，可以提高企业的生产效率和管理效率；通过供应链管理和物流管理的优化，可以降低采购成本和物流成本；通过人力资源管理的优化，可以提高员工的工作效率和工作满意度。
4. 创新与研发投入：企业应加大对创新和研发的投入，提升核心竞争力。
通过不断的技术创新和产品升级，企业可以提供具有差异化竞争力的产品和服务，从而赢得市场份额和客户忠诚度。
5. 资本预算和绩效管理：企业应建立有效的资本预算和绩效管理机制，以支持核心竞争力的提升。
通过科学的资本预算决策，企业可以合理配置资源，提高投资回报率；通过绩效管理的导向和监控，可以激励和激励员工实现企业战略和目标。
基于核心竞争力的企业财务战略旨在通过优化资本结构、优化资金运作、控制成本和提高效率、加大创新和研发投入、建立有效的资本预算和绩效管理机制等手段，来支持企业战略的实施和提升企业的核心竞争力。
只有将财务战略与企业战略相匹配，才能实现企业的长期增长和可持续竞争优势。
企业竞争模拟教程之-战略概述
企业竞争模拟教程之-战略概述企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》——战略概述第三篇攻略篇《兵法》曰：凡战者，以正合，以奇胜本篇《攻略篇》将结合06、07年“全国企业竞争模拟大赛”及“中国管理创新大赛”诸多优秀团队的实战经验及理论研究成果从战略概述、团队构建、产品、生产、市场、财务、综合评分、竞争分析八大板块对《企业竞争模拟》比赛中的战略与竞争问题进行阐述和分析，侧重从增强竞争力角度提高企业业绩。
在具体的战略战术分析中将以“正”、“奇”相结合。
若将“正”看作基础，则“奇”为枝叶；若将“正”喻之为基本战略，那么“奇”则为具体战术，“奇”由“正”生，两者相辅相成。
“正”乃王道，“奇”乃胜道，只有王道则不能胜，只有胜道则不能王。
本书中在援引案例分析时将“中国管理创新挑战赛”简称为“管理大赛”，“MBA培养院校企业竞争模拟大赛”简称“MBA大赛”，下文中不再说明。
攻略1 战略概述在企业中，战略问题将是一个永恒的问题，但往往也是被人们所忽视的问题。
可以说每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略。
不论是现实生活中还是我们的模拟中，作为公司管理者，我们的最终奋斗目标都是“公司价值最大化”。
北大开发的企业竞争模拟软件是用七项指标来综合衡量的：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。
我们只要在有限的期数内实现七项指标的加权平均最大即可。
用这七项指标来衡量公司价值，也一定程度上更新了我们的现代公司治理观念：公司不仅要做大（即利润、净资产大），还要做强（其他各项指标），当然利润又是基础。
这是可以通过最后的排名体现出来的，最终排名既不会与本期利润完全正相关也不会与累计利润（累计缴税）完全正相关，最终取胜的企业并非最大的而是最强的。
在比赛中，参赛各团队应该在仔细分析历史资料的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略，对于没有战略规划就简单参与“中原混战”的团队只能送上一句古人已经说了几千年的话“不谋全局者不足谋一隅，不谋万世者不足谋一时”。
财务战略与企业竞争力90页PPT
ห้องสมุดไป่ตู้
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
财务战略与企业竞争力
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
企业核心竞争力财务战略选择与调整
企业核心竞争力财务战略选择与调整摘要：本文采用案例分析法、对比比较法，结合公司理财、财务管理理论对基于企业核心竞争力的财务战略选择与调整展开研究。
通过研究案例表明企业生长周期中的核心竞争力是会根据企业的运营状况、制定的长短目标进行变化的，同时，基于企业竞争力的财务战略也会做出相应的调整。
本文针对企业发展过程中核心竞争力转变的相关问题，从财务战略选择和调整的角度提出相关措施和改进意见。
关键词：案例分析法；对比比较法；核心竞争力；财务战略选择与调整一、引言企业核心竞争力是指在激烈的市场竞争中，能有区别于其他企业的长处，可以指低成本、高技术、差异化产品、优秀的企业文化、高素质的劳动者等等。
一个企业拥有核心竞争力可以帮助其逐步拓展业务、产业优化升级、提高产品的附加值、赢得消费者信赖、获得更好的口碑、帮助企业盈利。
可以说，一个企业拥有了核心竞争力就拥有了立足市场的能力，才有可能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、案例分析之后，发现大多数企业过度关注竞争对手的发展情况，而忽视市场分析。
一方面，很多企业乐于模仿其他企业的经营方法，形成无差异化竞争，竞争力都相似，无法体现企业独特的核心竞争力；另一方面，企业花费大量时间极力寻找竞争对手经营漏洞，忽视自身发展的问题，导致自身经营问题逐步蚕食企业发展。
而忽视市场分析和消费者的需求，是越来越多失败企业共同的问题。
以上世纪８０年代至今的家电行业分析为例，企业的核心竞争力是需要跟随市场变化而调整的，一成不变只会被市场淘汰。
在１９８０年到１９８５年间，家电企业的发展主要依靠低廉的价格赢得市场，可以说，在这段时间内，低成本为企业赢得的低价格，可以迅速打开国内市场。
而此时的财务战略也应该以降成本为主，家电企业吸纳大量廉价劳动力、借助廉价的地租、低成本的材料、流水化作业生产越来越多的低质产品。
但是自１９８５年至１９９０年，家电企业的核心竞争力就由低价格转变为高品质。
一方面，企业技术进步，生产材料改进，低质产品被淘汰，生产高质量产品的企业逐步能赢得消费者信赖，获得更多的利润；另一方面，改革开放后的十年间，居民尤其是城市居民生活水平快速提高，农村结婚对三大件的刚需也促进了家电市场的发展，消费者更偏好质量好、结实耐用的家电产品。
企业竞争模拟报告财务总监
企业竞争模拟报告财务总监概述本报告旨在分析和评估我们公司在竞争模拟中的财务状况和表现，并提供相关策略建议。
在竞争模拟中，我们扮演了一家制造业公司，以生产和销售汽车配件为主要业务。
通过模拟，我们可以了解我们在竞争市场中的优势和劣势，以及有效管理财务资源的能力。
财务状况分析资产负债表首先，让我们从资产负债表开始分析。
在整个模拟期间，公司的资产总额稳步增长，主要得益于我们的销售收入增加和投资回报率较高的资本开支。
我们通过增加市场份额和产品质量的改进来吸引了更多的客户，并提高了销售量。
然而，我们公司也面临一些财务方面的挑战。
流动资产方面，应收账款在某些时期积压较多，导致现金流短缺。
这可能是由于销售净收入和收账周期之间的不平衡所致。
我们需要更好地管理客户信用和提高收账效率，以减少应收账款的风险。
利润表其次，让我们来看看利润表。
整体而言，我们公司在竞争模拟中取得了令人鼓舞的业绩。
销售收入稳步增长，利润率也在持续提高。
我们通过控制成本和提高产品质量，成功地降低了生产成本，并获得了更高的毛利润率。
然而，在竞争激烈的市场中，我们仍然面临一些挑战。
竞争对手的产品不断提高质量和性能，对我们的市场份额产生了压力。
我们需要持续投资于研发和创新，以确保产品的竞争力，并增强市场地位。
现金流量表最后，让我们来关注现金流量表。
现金流是企业财务健康状况的重要指标。
在竞争模拟中，我们公司的现金流有时存在波动。
主要的现金流问题是应收账款的拖欠和生产周期的波动。
这需要我们更加注重现金流预测和管理，并制定更加合理的生产和销售计划。
战略建议基于对我们公司在竞争模拟中的财务状况的分析，我们提出以下战略建议：1. 率先投资于研发和创新，以提高产品质量和性能，保持竞争优势。
2. 加强财务规划和管理，确保现金流的稳定和充足，减少应收账款和存货带来的风险。
3. 提高销售和市场策略，加强客户关系管理和营销活动，增加销售量和市场份额。
4. 精简和优化供应链管理，以减少生产周期和成本，提高效率和利润率。
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企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》——财务战略作者:Rebecca345标签：企业竞争模拟攻略财务战略2009-04-17 22:22 星期五晴企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》——财务战略攻略6 财务战略企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。
与其他企业战略的本质区别在于财务战略关注的核心是企业的资金运动，与其它企业战略的关系：其他战略的实施都需要财务资源的支持，并且都应该创造财务资源。
包括三项基本战略：筹资、投资、分配。
我们认为这个比赛的本质就是一个以财务资源为核心的企业资源规划过程，在有限的经营期内，如何通过合理的规划与实施将我们的企业做到最强最大才是大赛对我们考核的本意所在。
因此我们认为财务战略应作为企业核心战略而备受关注。
首先我们得清晰比赛中财务部的职能是什么。
在06年管理大赛前半阶段，财务部门几乎是人们最忽视最看不起眼的职能部门，在前半阶段大赛交流中不少团队把财务部门的工作简单的就看成是计算会计科目和现金流，如“FINO”团队就曾认为“财务问题仅仅只是负债与现金流问题”，特别是以理工科背景为主的参赛队员尤为如此，由此引发激烈的财务职能大讨论。
为此，“Apex”团队中出自厦门大学会计系的CFO发表了一篇两千余字的题为《难道CFO就是用来算会计科目和现金流的么？写给所有的CFO们》的“自卫宣言”，引言为“厦门大学会计系的傅教授给我们上课时说：…在国外，CFO绝对是据CE O后的公司第二把手。
但是中国的CFO的平均年薪竟然还不如COO，CIO高？为什么？因为中国的CFO 自己不争气！‟所以，我们就发誓，等我们这一代会计系的毕业生成熟的时候，我们一定要为中国的CFO们争一口气。
”这是一篇长CFO、长所有财务及会计人员志气的“宣言”。
由于这是第一篇系统阐述财务会计专业知识在大赛中重要性的文章，并从根本上校正了大赛中的财务观，捍卫了财务部门的“尊严”，故我们将该篇文章誉为“自卫宣言”。
最后“Apex”也以优异的成绩进入决赛，用事实证明了财务专业知识在整个比赛中的专业优势及特色。
在该文中，他们认为作为虚拟企业的财务部门其职能主要有：1. 精确核算各个会计项目；2. 控制好现金流，至少预测三期的现金收支情况；3. 进行Investment Decision，在现金流预测下，安排机器购买和辅助HR招人；4. 辅助并检验COO进行生产安排；5. 进行产品核算（建议使用ABC）；6. 使用CP V和P ricing Decision为CMO定价提供依据；该“宣言”中的各项建议对后来比赛中的财务工作影响甚为深远，如到07年全国大赛时，全面预算理论更为成熟、全面预算思想得到了进一步完善并深入参赛各团队，甚至不少团队将全面预算打造为本团队的核心竞争力之一。
现今三大基本财务理念：货币时间价值观念；风险价值观念；成本收益比较观念，基本财务分析等在比赛中运用甚为广泛。
本文接下来从现金流管理、融投资规划、成本核算及边际分析、滚动预算等几方面阐述模拟公司的财务运作。
攻略6.1 现金流管理“如果说比赛中非得说哪个失误最严重，是致命的，那么就是预留现金不够了”，这是《企业竞争模拟疑难解答》中关于“什么失误是最致命”的回答，足见现金的重要性，因此加强对现金流的全面管理是十分必要的。
现金流管理只要一出问题立马会产生显著的“蝴蝶效应”：初值的微小误差可能就会导致结果偏差的急剧放大，因此精确计算现金流是一切决策的前提。
企业的现金流问题通常是在取得销售收入的环节以前。
在此之前企业现金基本上是没有“收入”只有支出的，“收入”的几项只有银行贷款、发行债券和购买原材料优惠[1]。
银行贷款和发行债券是比赛中最常用的融资渠道，到底是发债券还是贷款，又发多少贷多少，取决于各队的决策。
至于紧急救援贷款，一般来说“高手不需要用，新手不会用”，根据其借贷及支付原则，该贷款不能用于企业一般生产经营活动，故不能作为常规融资渠道。
现金在销售收入实现以前的支出主要取决于累积的发债规模（每期都偿还一定比例的本息）、本期的生产决策（工资、原材料、研发、管理费、机器维护费、新雇工人的培训费及辞退工人的安置费）和市场营销策略（广告、促销及运输费）。
这些安排好了，企业在现金流上基本上不会出现太大问题，当然这是建立在一张计算完全精确的现金流或会计科目表的基础上，不过对于初接触比赛的同学来说，这也并不容易。
虽然在这个模拟环境中不存在通货膨胀（货币贬值）、紧缩等，我们也不能把企业富余资金存到银行，但货币的时间价值依然存在。
通过大量的比赛数据统计分析，我们知道企业每个经营周期的资本利润率一般都在0.05-0.15间不等，假设我们在收入实现前的最后一项剩余（闲置）现金有100万，这意味着什么？实际上是我们企业在无形中损失了增值5-15万的机会，公司的潜能没有得到充分发挥。
因此在计算精确的基础上应将收入前闲置资金尽可能降低，力求贴零。
企业最主要最根本的现金收入来源只有一项：销售收入，债务融资终需偿还，销售收入能否正常实现，直接影响了企业的期末现金，也就是下期企业生产经营的自有资金。
因此各期预计销售收入的实现程度，直接决定了企业战略是否得以继续贯彻下去，这是由决策者的判断与市场实际结果的误差程度决定。
这里所强调的误差是实际收入比预计收入减少的百分比，不包括计划库存而实际出售更多[2]。
一般而言误差1%是良性的，小于1%的误差都可谓之精确；误差5%左右是可承受的，只要微调下期的综合决策即可，误差到10%左右就要对下期的综合决策作出重大调整，如果误差程度达到20%（即收入减少20%）那么企业的正常运营就会受到严重挑战，特别是对那些各期预算均贴零，极速扩张的企业。
当然控制误差不是财务部门所能做到的事，需要市场部门加强预测的准确性。
一般而言，在中前期，银行贷款富足的情况下，如果市场出现重大偏差，一般是通过减少长期预算来调整企业战略，如减缓扩张步伐，延迟研发等，而在中、后期交替之时，银行贷款额度一般耗用殆尽，而企业也还在进行最后的大扩张，企业处于一个即将进入拥有超额资金的时期，但是此时就相当于黎明前的黑暗，企业处于资金最为紧张的时刻，因为银行贷款额度为0，意味着可供企业生产经营的调节性资金没有，而企业仍在充分的最大程度的使用资金额。
此时若由于市场意外滞销导致现金不足，一般是通过调整当期基本生产经营预算予以解决。
具体调整手段按企业的损失大小依次为：1. 缩减营销费用，这是最迫不得已的行为。
一般而言当我们的市场出现销售困难时，理应增加营销费用以缓解降价压力，而此时却通过缩减营销费用以解现金不足实属无奈之举。
实质性缩减营销费用将极大的增加市场把握难度，一般所说的缩减营销费用是指减少原预算计划中的营销费用增加额度。
如原计划本期营销费用总额增加8万，但考虑现金不足问题调整为4万或不增加等。
2. 压缩生产，也就是减产。
这往往是最有效最直接的手段，减产的基本原则有：a.减产最耗原材料产品；b.减产第二班加班的产品，因为该班次工资最高，这两种调整思路均从最有效的节约资金角度考虑；c.减产市场中最为滞销的产品，相对缓解市场压力，从市场角度考虑；d.减产单位机时边际贡献最低的产品，从尽可能减少利润损失角度考虑；e.各产品均衡减产。
3. 调整生产结构，如调减最耗原材料的产品，一般在短缺少量资金时，该调整是极其有效的，省10万原材料即可节约20万资金。
对于如何判断何种产品最耗原材料，不是简单的看何种单位产品所需的原材料量最大，而是根据各单位产品的“原材料机时比”，也就是单位机时所耗原材料，该指标最高的产品最耗原材料。
4. 降低工资系数，不少参赛队员认为，当期生产经营资金不足时，在适当调整产品结构之后，仍解决不了现金不足问题，则首先应考虑降低工资系数。
我们认为这是比较感性的认识，工资系数的效益不应由直觉来感知的，或许工资系数从1.38降到1.30是应该的，但是资金仍然不足呢？继续降到1.0么？显然不是的。
我们都知道工资系数的大幅降低，在节省大量资金的同时，废品是成堆增加的，此时我们又可以考虑，这些废品假如我们根本不生产又会节约多少资源的呢？因此对首选减产还是降低工资系数需要数据分析来权衡。
即使降低工资系数，降到哪个位置已到极限，这也是需要考虑的。
5. 增加非系统要求的工厂库存，这是比较被人们忽略的资金节约手段。
我们现金不足，必然是由于市场的意外滞销所致，既然市场存在大量库存，我们这期适当增加5%到10%的工厂库存又何妨？也就是相当于把市场库存的一部分转移到再下期去销售，这可避免本期市场的供销过分不平衡以及这三期的市场销量的平滑，有利于市场定价。
这一般是在市场库存量过大的情况下，且该手段通常只能解决较少量的资金问题。
一般在比赛中，面对切实的现金问题时，往往是综上5种手段进行调整，而非完全依赖于某一种手段。
故在此，我们认为在企业规划中，应留有一定预算弹性空间，至于弹性空间具体多大，视各公司的市场、财务把握能力而定。
在现金断流方面知名度比较高的如06年全国预赛时“FINO”公司前六期在他们组可谓遥遥领先，第七期由于疏忽决策单上的数据填写出错，以致最后资金严重不足，当时的一般外部分析认为该公司第八期的正常经营需要资金450-500万（假设其原材料库存属一般情况），而他们的企业实有资金加上债券只有300万左右，名次跌到第三。
最可贵的是他们并没放弃，最后加赛中以小组第二出线。
07年MBA大赛决赛中“一休”团队于第六期末由于市场意外库存出现现金不足问题，根据其原规划，该期理想的市场状态为各市场全面“2”库存，并根据这个追求定价，考虑到市场预测误差，“一休”在第七期的预算中，在债券最大化发行前提下收入实现以前（银行贷款已殆尽）预留有约35万资金，根据当时的预计销售收入一千一百四十余万，此预留资金相当于可承受3.05%的市场误差。
“一休”根据其比赛历史与经验，认为误差不会突破该百分比，因为其全国赛中至此共经历22期决策，纪录性的市场误差水平都不曾达3%。
而该期结果出来以后，市场误差达到4.2%，在“广告促销不变”的原规划中资金短缺12.5万[3]。
事后总结与分析，认为该误差主要由于部分对手清仓导致，而在前面的预赛、半决赛中并未出现如此大误差，还由于相对对手的差别，相对低水平的比赛中，市场空间往往较大，价格的潜在浮动区间也较大，“一休”实际上忽略了这点。
面对这“少量”的资金短缺，经过反复讨论与模型检验，最后采取手段：工资系数从1.39降至1.28；第二班加班减产1个D；原计划调增B产品的产能比例，因为它的单位机时边际贡献最高，是作为战略性调增，但因其最耗原材料，参考原材料购买折扣点200万适当调减其计划中的产能比例；原计划中未确定增幅的营销费用根据市场实际情况，在竭尽全力的前提下调增5.4万（本应调增8到10万较为合适，按此数额算，实际资金短缺不是12.5万，而是20.5到22.5万，工资系数调减11个百分点一项节省资金16万）。