岗位胜任力测评的各种基本方法和手段
如何测评人力资源经理的胜任力
控 制 等个 性 特点 和 行 为风 格 。 F. 构 化 面 试 ,又 称 标 准 化 面 试 , 结 它是 指 面 试 前 就 其所 涉及 的各 方 面 内容 、 试 题评 分 标 准 、 评分 方 法 、分 数 使 用等 一 系 列 问题 进 行 系 统 的结 构 化 的 面试 方 式 。 质 需 要 、确 定 测 评 方 法 、 实施 测评 、鉴 定 测评 效 果 ,这 四个基 本 的 步骤 。 就 目 前 来 说 , 我 国 多 数 企 事 业 单 位 的 人 力 资源 经 理 胜任 力 的考 评 ,通 常 都 是 由上一 级的 领 导 ,有 时也 会 配 合专 家 ,依
力 ,特 别 是 综 合 各 类 业 务 信 息 、 审 时 度 创 造 性 等 角 度 测 量 管 理 者 所 应 该 具 备 的
势 、全 面 把握 、处 变 不 惊 、 运筹 自如 的 素 各 类 素 质 。 该 测验 把 原 始 分 转换 成标 准 分 段 ,通 过具 体 的测 量 工具 获 得 人 力 资 源经 质 ,因 此是 评 价 中心 中 最 常用 和 最 核 心 的 后 ,按 “ 低 ”到 “ 高 ” 五 个 等级 给 出 理 的 评定 数据 ,并 对 测量 数 据 进 行 分析 , 很 很
验 。 美 国伊 利 诺 州立 大 学 人 格 及 能 力研 究 数 职 业 活动 有 着 密切 关系 的六 个 维 度 进 行 测 评 ,即 :语 言 理 解 和 组 织 能 力 、概 念 类 比能 力 、 数学 能 力 、抽 象推 理 能力 、空 间
管理人员岗位胜任力360度测评方案
管理人员岗位胜任力360度测评方案为了加强管理队伍建设,发现当前管理队伍潜在的问题,为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据,人事部将组织开展360评测工作,现将评测工作安排如下:
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定,在评测中严格遵守。
2)客观评测原则
根据客观事实,参照评分标准中的程度描述,填写最符合项对应的分数,避免掺入主观性和感情色彩。
2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术(360 degree feedback)又称多源反馈技术。
它是由与被测评人有密切工作关系的人(包括被评测人的上级、同级、下级、自己)对被测评人进行匿名的综合评测,参照评分标准,填写《360度评测打分表》,从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息,了解其优势和不足,促进工作改善。
4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表:
1)本次360评测采用匿名测评方式,测评表由人事部负责发放
到个人;
2)测评全程保密,个人对测评表内所有测评对象完成打分后直
接提交人事部。
3)测评结果不予公示,测评过程材料由人事部归档。
附件:《360度测评打分表》及评分标准
360度测评打分表。
岗位胜任力测评方案
岗位胜任力测评方案一、测评目的。
咱为啥要搞这个岗位胜任力测评呢?很简单,就是想知道来应聘或者已经在岗位上的小伙伴,到底能不能把这活儿干好。
就像挑水果,得看看这苹果甜不甜,能不能放得住,一个道理。
二、测评岗位。
咱这次就先拿[具体岗位名称]这个岗位开刀。
这个岗位啊,就像一艘船的舵手,得稳稳地把握方向,带着大家往前走,所以对人的要求可不低。
三、测评内容。
# (一)知识技能。
1. 专业知识。
对于这个岗位,专业知识那是地基啊。
咱得考考像[列举一些专业知识领域,比如财务岗位的会计原理、税务法规等]这些知识。
就出个小测验,题目呢,从简单的概念题到稍微复杂点的案例分析都有。
比如说给个公司的财务报表,让他们分析分析哪里有问题,就像侦探找线索一样。
2. 工具使用。
如果岗位需要用到一些工具,像设计师得会用设计软件,程序员得熟悉代码编辑器之类的。
那就让他们现场演示一下,做个小项目。
比如说让设计师在规定时间内设计一个简单的海报,看看他对软件功能熟不熟悉,操作流不流畅,创意够不够新颖。
# (二)能力素质。
1. 沟通能力。
这可是个超级重要的能力。
咱们安排个小组讨论,话题就选个和岗位相关的有点争议性的事儿。
比如说市场岗位就讨论下怎么在预算有限的情况下推广一个新产品。
看他们能不能清楚地表达自己的想法,会不会倾听别人的意见,有没有那种把自己的想法强行塞给别人的情况,要是这样可就像个霸道的小怪兽啦。
2. 团队协作能力。
玩个团队游戏怎么样?像那种搭积木的游戏,大家一起合作搭个高楼大厦。
看看每个人在团队里扮演的角色,是那种默默干活的小蜜蜂,还是能指挥大家的小队长,或者是那种老是捣乱的调皮鬼。
当然啦,这个过程中也能看出来他们能不能互相配合,遇到分歧怎么解决,是吵得不可开交还是能心平气和地商量出个好办法。
3. 问题解决能力。
来个模拟的突发状况。
就说如果这个岗位是客服,就告诉他们突然来了一大堆客户投诉产品有问题,看他们怎么应对。
是慌慌张张不知道怎么办,还是能有条不紊地先安抚客户情绪,再去调查问题的根源,最后给出个让人满意的解决方案。
员工胜任力评估方案
员工胜任力评估方案一、目的为了规范公司人员考核管理体系,实现公司人员动态管理,逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制,优化人员队伍结构,提升人员整体素质,结合公司实际,实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围胜任力评估的范围为所有正式员工(试用期员工不参与评估)。
三、评估办法及应用1、评估项目3、结果应用对评估结果为“A”的员工,列为核心干部的后备人选;对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程1、胜任力评估整体工作2、任职资格评分表3、能力素质测评标准表(待修订)4、能力素质测评评分表5、胜任力评估得分汇总表考核成绩汇总表任职资格评分表被评估人:_________备注:①以上学历项目中指全日制统招学历,非全日制统招学历在其学历基础上扣减2分。
②职业资格或职称有多项的,以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
组织管理能力指为充分发挥组织职能、运作高效而进行的组织架构设计、组织人员的分工和职责业务权限的界定等方面内容,确保组织资源合理分配的能力。
1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识;2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订,岗位说明书中的内容描述清楚、明确。
3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修改建议。
1、掌握组织管理、工作分析的知识,能够在上级的指导下对所管辖的人员进行工作分析;2、能够组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书,岗位说明书中职责描述清楚、分工明确;3、能够对所管辖领域的相关制度提出合理有效地修改建议。
1、能够独立绘制所管辖领域的组织架构图、管理层级、汇报关系;2、根据所管辖领域的工作职能对主要工作职能进行分解,能够独立根据职能对所管辖领域进行工作分析,并组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书;3、编制的岗位说明书职责描述清楚,分工合理明确;4、能够根据工作需要独立制订或完善相关工作制度,并充分行使应有的制度管理、修订、监控职能。
管理人员胜任力考核办法(最新)
XX管理人员胜任力考核办法(试行)第一章总则1.1 考核目的为了规范管理人员考核管理体系,实现公司管理人员动态管理,逐步建立和完善能上能下能进能出的用人机制,优化管理人员队伍结构,提升管理人员整体素质,结合公司实际,经公司讨论决定,在公司实行管理人员胜任能力末位淘汰工作,特制订本办法。
1。
2适用范围胜任力考核的范围适用于除总经理外公司主管级(含主管级)以上人员;1.3考核原则1.3.1以业绩达成及综合素质提升为导向.1。
3.2定性与定量考核相结合.1。
3.3保证考核过程的公平、公正、公开。
1.4 考核用途1.4.1薪酬分配1.4。
2职务晋升1.4。
3岗位调动1.4.4其他第二章考核组织管理2。
1考核组织设置2。
1。
1成立考核小组:2.1。
2组长:总经理2。
1.3副组长:副总经理2.1。
4组员:各部门负责人2。
1。
5部门考核联络人:由部门负责指定专人并将名单提交到综合管理部2。
2职责与权限2。
2.1考核小组主要负责:(1)负责考核工作的具体推进与实施,监控考核整个过程的公正、公平性;(2)处理异常,并对考评的最终结果进行判定裁决。
2.2.2综合管理部,作为公司胜任力考核工作的组织机构,主要负责:(1)拟定管理人员考核方案;(2)汇总统计考评结果,对季度、年度考核工作情况进行通报;(3)建立考核档案,作为薪酬调整、职务变动、岗位调动、培训、奖惩等的依据.第三章考核方法3.1胜任力考核的内容3.1.1对于公司管理人员胜任力的考核,主要从以下两个方面进行:(1)工作业绩层面:指对公司管理人员工作业绩的KPI考核。
详见公司《绩效考核管理办法》;(2)综合素质层面:体现管理人员的管理能力、个人素质的培养与提升。
包括思想道德、执行力、组织领导能力、学习能力及应急处理能力等。
3.2胜任力指标设定的要求3。
2。
1可控性:指标能够测量或具有明确的评级标准,为被考核人所影响。
3,2.2重要性:指标项不宜太多, 注重于对公司业绩有直接影响的关键指标。
员工胜任力评估方案
员工胜任力评估方案
一、目的
为了规范公司人员考核管理体系,实现公司人员动态管理,逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制,优化人员队伍结构,提升人员整体素质,结合公司实际,实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围
胜任力评估的范围为所有正式员工(试用期员工不参与评估)。
三、评估办法及应用
1、评估项目
对评估结果为“A”的员工,列为核心干部的后备人选;
对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程
1、胜任力评估整体工作
1、考核成绩汇总表
2、任职资格评分表
3、能力素质测评标准表(待修订)
4、能力素质测评评分表
5、胜任力评估得分汇总表
考核成绩汇总表
任职资格评分表被评估人:
②职业资格或职称有多项的,以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
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能力素质测评评分表
胜任力评估得分汇总表。
岗位胜任力模型案例
岗位胜任力模型案例岗位胜任力模型是现代企业人力资源管理中的重要概念,它是指员工在特定岗位上所需具备的能力和素质。
岗位胜任力模型的建立可以帮助企业更好地招聘、评估、培训和激励员工,提高员工的工作绩效和满意度。
下面我们将通过一个实际案例来说明岗位胜任力模型的应用。
某公司招聘销售人员的岗位胜任力模型案例。
某公司是一家专业的IT解决方案提供商,由于业务拓展,公司需要招聘一批销售人员。
在建立销售人员岗位胜任力模型时,公司首先明确了销售人员的主要工作职责和所需的能力素质,然后结合公司的发展战略和销售业绩目标,确定了以下岗位胜任力模型:1. 业务理解能力,销售人员需要具备对公司产品和解决方案的深刻理解,能够准确把握客户需求,提供专业的解决方案。
2. 沟通协调能力,销售人员需要具备良好的沟通能力和团队协作能力,能够与客户、同事和其他部门有效沟通,协调资源,推动销售业绩的实现。
3. 客户关系管理能力,销售人员需要具备良好的客户关系管理能力,能够建立并维护良好的客户关系,提升客户满意度,促进业务的持续发展。
4. 抗压能力,销售工作常常面临较大的工作压力,销售人员需要具备较强的抗压能力和应变能力,能够在高压下保持良好的工作状态,保持积极的工作态度。
基于以上岗位胜任力模型,公司在招聘销售人员时,通过面试、测评等方式,全面评估候选人的业务理解能力、沟通协调能力、客户关系管理能力和抗压能力,以确保招聘到符合岗位要求的优秀销售人员。
在员工入职后,公司还可以根据岗位胜任力模型,制定针对性的培训计划,帮助员工不断提升自身的岗位胜任力,提高工作绩效。
同时,公司还可以根据岗位胜任力模型,设计激励机制,激励员工不断提升自身的岗位胜任力,实现个人和企业的共赢。
通过以上案例,我们可以看到,岗位胜任力模型对于企业招聘、评估、培训和激励员工都具有重要意义。
它能够帮助企业更好地了解岗位需求,招聘到适合岗位的人才,提高员工的工作绩效和满意度,推动企业可持续发展。
课程大纲《岗位胜任素质模型与人才测评》
岗位胜任素质模型与人才测评课程背景:当下国内许多企业在选人与用人环节问题层出不穷,其中有两个关系十分紧密的原因,其一,岗位胜任素质模型存在严重;其二,人才测评技术缺失。
简单的讲就是一没标准二没工具。
本课程从实际出发,理论联系实际,通过大量案例事件,具体阐释了岗位分析,胜任力模型与人才测评的构建以及实践程序,以寓教于乐的方式与学员进行精彩分享与呈现,使您轻松掌握企业岗位胜任素质模型与人才测评体系的构建。
课程目标:本课程旨在解决从业者在人力资源管理中的组织架构设置、岗位分析、岗位胜任力模型构建、人才测评体系的构建等方面的实操问题,通过案例分享、互动交流,实现对组织架构、岗位分析,胜任力研究常用技巧及工作推进流程学习和探讨,帮助从业者树立正确人力资源定位观念,熟悉操作方法,掌握操作技巧和流程,有效提高从业者实务操作能力。
课程时间:2天,6小时/天课程对象:公司各级管理人员,人力资源管理人员课程方式:讲解、课堂互动、案例、实操练习、角色扮演、工具课程大纲第一讲:岗位胜任素质模型概论一、素质、能力的基本概念及特点1. 胜任素质模型简述——不得不提的两个伟人2. 胜任素质的3项核心识别标签3. 胜任素质优化工具1)人岗场交集提炼法2)2张万能模型图二、建立胜任力模型的作用与实操工具1. 人才招聘依据——7步招聘法2. 人才培训与开发依据——6步培训法3. 员工绩效评价依据——4步考核法4. 薪酬设计依据——5步定薪法5. 选拔任用干部依据—4步人才测评法6. 员工生涯规划依据—5步生涯规划法课堂讨论:用自己的话来提炼与表达胜任素质模型第二讲:胜任素质模型的构建步骤与方式一、建立岗位胜任力模型基本依据1. 组织发展战略2. 岗位工作职责3. 岗位工作标准4. 社会与经济环境变化二、建立岗位胜任力模型的准备工作1. 组建领导小组和工作小组2. 明确胜任力模型类型和应用领域3. 选择建立胜任力模型的工作人员三、建立岗位胜任力模型的8个基本步骤与流程图1. 明确战略目标2. 确定目标岗位3. 界定绩优标准4. 选取样本组5. 收集、整理数据信息6. 定义岗位胜任素质7. 划分胜任素质等级8. 构建胜任素质模型四、胜任素质模型的4种经典构建方式1. 行为事件访谈法1)5个关键事例2)行为事件访谈法最好的武器—STAR方法2. 专家小组法的优劣势3. 评价中心法4. 问卷调查法5. 四种构建方式的优劣势对比图第三讲:胜任素质五大版块三级定义工具库一、通用能力三级定义课堂互动:写出你知道的通用能力项,并把每项都分为三个层级1. 通用能力库21项关键工具工具使用示范1:亲和力的三级定义标准实操工具使用示范2:执行力的三级定义标准实操二、管理能力三级定义课堂互动:写出你知道的管理能力项,并把每项都分为三个层级1. 管理能力库11项关键工具工具使用示范1:督导能力的三级定义标准实操工具使用示范2:授权控制能力的三级定义标准实操三、专业技能三级定义课堂互动:写出你知道的专业技能项,并把每项都分为三个层级1. 专业技能库8类32项关键工具工具使用示范1:换位思考能力的三级定义标准实操工具使用示范2:员工关系管理能力的三级定义标准实操四、职业素养三级定义课堂互动:写出你知道的职业素养项,并把每项都分为三个层级1. 职业素养库13项关键工具工具使用示范1:责任心的三级定义标准实操工具使用示范2:成就导向的三级定义标准实操五、知识三级定义课堂互动:写出你知道的知识项,并把每项都分为三个层级1. 知识库2类14项关键工具工具使用示范1:产品知识的三级定义标准实操工具使用示范2:人力资源知识的三级定义标准实操实操练习:根据以上工具库,分组制作某企业领导者胜任力素质模型第四讲:胜任素质在面试中的测评手段一、人才测评的基础认知讨论:为什么胜任素质可以被测量?1. 人才测评的理论基础2. 人才测评的定义3. 人才测评的5种类型与实战运用场景二、现实企业人才测评存在的5大主要问题问题1:缺标准——结果因人而异问题2:缺工具——以偏概全问题3:缺信任——走主观判断的老路问题4:缺专才——实操折扣太大问题5:缺推广——实际应用不充分第五讲:人才测评的6种经典工具一、履历分析法1. 挤干履历水分的4个“榨汁”利器2. 履历匹配度3维评估3. 基于履历疑点的面试题设计技巧实操练习:以小组为单位,对指定简历材料用履历分析法进行筛选,以掌握操作步骤与技巧二、笔试法1. 三步教你搞定笔试出卷2. 两套样板笔试卷三、面谈法四、无领导小组讨论1. 操作难点2. 2个易学易操作的经典题目角色扮演:以小组为单位,扮演求职者进行无领导小组讨论,以体会不同视角下的心理反应五、公文筐测验1. 测验题编写的4个步骤2. 公文筐测验的优劣势案例分析:市场总监的公文筐测验设计六、心理测验1. 心理测验的信度与效度2. 3种实用的心理测评工具工具+课堂互动:运用MDDA工具对现场学员进行心理测验,以感知心理测验的信度与效度。
胜任力测评试题及答案
胜任力测评试题及答案一、胜任力概述胜任力是指一个人在特定领域内能够胜任并表现出色的能力和素质。
在职场中,胜任力是评判一个人是否适合某一岗位的重要指标。
为了准确评估人员的胜任力,各类胜任力测评试题应运而生。
在本文中,我们将提供一些胜任力测评试题及其答案,以帮助读者更好地了解和提升自身的胜任力。
二、沟通能力沟通能力是胜任力的重要组成部分,它涉及到人际交往、语言表达和信息传递等方面。
以下是一些与沟通能力相关的试题及答案。
试题1:请描述一次你成功解决冲突的经历,并说明你是如何有效沟通的。
答案示例:在我之前工作的公司,我参与了一个团队项目,与另一位成员在项目进程和方向上存在意见分歧。
我主动邀请对方进行面对面的讨论,倾听对方的意见并以互相妥协的方式解决冲突。
通过有效的沟通,我们找到了共同的解决方案,并成功完成了项目。
试题2:你如何与团队成员保持良好的沟通?答案示例:我认为良好的团队沟通需要及时、准确地交流信息。
我会定期组织团队会议,确保大家了解工作进度和职责分配。
我也鼓励团队成员提出问题和建议,积极回应他们的需求。
此外,我善于倾听他人的观点,与团队成员建立信任关系,以促进更有效的合作和沟通。
三、领导能力领导能力是在团队中发挥影响力、推动目标实现的能力。
以下是一些与领导能力相关的试题及答案。
试题1:请举一个你成功领导团队的例子,并介绍你是如何发挥领导作用的。
答案示例:在我之前的职位中,我被指定为一个跨部门项目的负责人。
为了成功领导团队,我首先制定了明确的目标和工作计划,并清晰地将任务分配给每个团队成员。
我注重团队成员之间的协作,鼓励他们分享想法和经验,从而促进创新和共同成长。
通过管理团队资源和引导团队方向,我们成功地完成了项目并获得了认可。
试题2:你如何激励他人并建立团队合作?答案示例:我认为激励团队成员的关键在于建立积极的工作环境和文化。
我常常以身作则,展示高度的工作热情和专业能力,以激发团队成员的积极性和自信心。
人才测评与胜任力模型
人才测评与胜任力模型人才测评与胜任力模型是一种对人才进行评估和能力匹配的方法。
人才测评是指根据人才潜力和个人特点,通过一系列评估工具和方法,对人才进行全面、系统、科学的评估分析,从而为企业选拔和培养人才提供科学依据。
胜任力模型是指建立在岗位胜任能力要求的基础上,对个人能力进行评估,以确定其是否适合担任某一岗位。
人才测评与胜任力模型在人力资源管理中具有重要的意义。
一方面,它可以帮助企业更好地了解自身招聘和培养人才的需求,提高人才匹配度和使用效能。
另一方面,它也可以帮助个人认清自身的优势和劣势,从而更好地提升自己和规划职业发展。
人才测评主要包括心理测评、能力测评和价值观测评等内容。
心理测评主要通过测试个体的智力水平、个性特征和心理特征等方面,以揭示个体潜力和人格特点。
能力测评主要通过考察个体的专业知识、技能和能力,以评估其在特定岗位上的胜任能力。
价值观测评主要通过调查个体的价值观和职业动机,以了解其适应组织文化的程度和与组织的契合度。
胜任力模型主要是根据岗位工作内容和要求,确定该岗位所需要的核心能力和关键行为。
通过测评和评估个体在这些核心能力和关键行为上的表现,以确定其是否适合担任该岗位。
胜任力模型通常分为输入、过程和输出三个阶段。
输入阶段包括个体的能力和素质,过程阶段包括个体在岗位上的工作表现,输出阶段包括工作绩效和成果。
人才测评与胜任力模型的核心是根据岗位需求和个体能力进行匹配。
首先,企业需要明确岗位的能力要求和行为表现,从而确定测评内容和指标。
其次,通过心理测评、能力测评和价值观测评等方式,对个体进行全面、系统、科学的评估,获取个体的能力素质和特点。
最后,将个体的能力与岗位要求进行对比和匹配,从而确定个体是否适合担任该岗位。
在具体实施过程中,人才测评与胜任力模型需要注意以下几点。
首先,要确保测评工具的科学性和可靠性,避免主观评价和个人偏见的影响。
其次,要注重测评结果的解释和分析,避免片面和误导性的结论。
胜任力绩效考核
胜任力绩效考核篇一:绩效考核-以胜任力为导向基于胜任力的绩效考核应用实践——以H人才中心为例胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。
麦克利兰(davidmcclelland)正式提出,它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征,它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。
由于胜任力与工作绩效密切相关,并能够预测未来的绩效,而且能够区分绩效优秀者和一般者,具有评价层次深入及可操作的特点。
因此,近年来被广泛运用于人力资源管理领域。
一、项目背景H人才中心是一家部属事业单位,主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作,属于人才中介机构。
一直以来,H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评,由于工作性质和工作内容与公务员并不相同,考核指标的适用性不强,评价标准也制定的比较模糊,易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。
20XX年,H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域,之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究,在将研究成果投入实践应用的过程中,H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革,在岗位分析的基础上,引入胜任力,构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。
基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上,对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估,最后,根据岗位的工作特征,对两方面进行加权求和,得到员工最终的绩效考核结果。
二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用1.整体绩效考核方案首次将胜任力引入人员绩效管理,H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。
档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。
该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的,例如接收的档案数量等,还有一些工作由于没有客观的工作标准,是难以评估绩效的。
工作能力测评
工作能力测评工作能力是指个体在职业环境中完成工作要求的能力水平。
对于雇主来说,拥有一支能胜任工作的团队是至关重要的。
因此,评估员工的工作能力是提高团队绩效和组织成功的重要一环。
本文将围绕工作能力测评展开讨论,介绍不同的测评方法和其优劣势,以及如何有效地开展工作能力测评。
1. 工作能力的重要性工作能力是员工能否胜任岗位的决定因素。
一个高度能干并且适应力强的员工能够更好地应对工作挑战,并且具备解决问题的能力。
通过对员工的能力测评,公司可以更好地了解员工的优势和劣势,并相应地提供培训和发展的机会,以提升员工的能力水平。
只有拥有高效能的员工,企业才能更好地适应市场变化、增强竞争力并获得持续发展。
2. 工作能力测评方法2.1 职业技能测试职业技能测试是通过考评员工在特定领域的技能水平来评估其工作能力。
这种测试方法常用于技术岗位,比如软件开发、设计和工程等。
通过给员工提供一些与实际工作相关的任务和练习题,我们可以评估员工的实际操作能力,并进行有针对性的培训和改进。
2.2 职业性格测试职业性格测试是通过评估员工的个性特征和行为方式来评估其在工作中的适应性和工作能力。
通过测试员工的性格特征,我们可以更好地了解员工的职业偏好、决策方式和应对压力的能力。
这种测试方法能够帮助公司更好地进行人员招聘、岗位安排和团队组建。
2.3 创造力评估创造力是许多岗位所需的重要能力之一。
创造力评估常用于需要创新和解决问题的岗位,如市场营销、产品设计等。
通过评估员工的创造力,公司可以确定员工的创新潜能,并相应地提供培训和激励机制,以激发员工的创造力和创新能力。
3. 有效开展工作能力测评的建议3.1 清晰的目标和指标在进行工作能力测评时,公司应明确测评的目的和所需评估的能力指标。
这有助于确保测评的准确性和有效性。
同时,评估人员在准备和进行测评时也能更好地依据目标和指标,有针对性地评估员工的能力。
3.2 多维度评估工作能力是一个多维度的概念,单一的测评方法可能无法全面评估员工的能力。
公司关键岗位胜任力模型评价系统及考核标准
**制药股份有限公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立,可以清晰公司现有人员能力素质状况,为公司长远对优秀人员的应用,储备,提供参考依据,更有助于核心岗位人员选拔,激励和培养。
二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面:Ÿ核心能力:基于对**核心价值观,充分理解,对**愿景的深刻理解,并能非常清楚本岗位将如何去实现,**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。
Ÿ通用能力:有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心,这些能力适用于多个角色,但重要程度和精通程度有所不同。
Ÿ专业能力:专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能,通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的,在某个岗位上应该具备的专业素质能力。
三、评价范围与测评:(1)、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。
(2)、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价,在整体评价指标等级中设满分为100分;65分以下为不胜任,66-79分为留观,80-90分为按程序上任,91分以上可考虑再晋升。
(3)、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系(新员工为绩效考核指标)+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成(4)三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记,(新入职员工免除核心能力胜任模型评价,并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中);三个模型体系分别为4:3:3的系数分配;评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分,最低为2分;(5)单个模型计算公式为:所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4;胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0.4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0.3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0.3(6)、评价人:直接领导、间接领导、,企业专业岗位领导,人力资源经理,总经理助理;直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价分别为5:3:2原则,按系数加权相加后汇总为胜任力评分。
能力测评方式
能力测评方式如下:
•交流。
通过交流来评估员工的沟通能力、领导能力、团队合作能力、适应能力等。
•考核。
对员工的工作绩效进行考核,评估他们的工作能力、责任心、专业技能等。
•测试。
通过专业测试工具评估员工的能力。
•360度评估。
通过上司、同事、下属和员工自己的评估来综合评估员工的能力。
•培训和发展。
通过培训和发展计划来评估员工的学习能力和潜力。
•经验评估。
通过员工的经验和经验证明来评估员工的能力。
•自我评估。
通过员工自己对自己的能力进行评估。
岗位胜任力测评的各种基本方法和手段[策划]
岗位胜任力测评的各种基本方法和手段课程背景胜任力模型研究与应用的开创者麦克里兰认为:“我们从超级明星身上学到的东西最多”;管理学家彼得.德鲁克认为:“不能量化就不能管理”;战略大师加里.哈默认为:“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。
胜任力模型的构建与测评是人才管理的两个关键问题,建模解决了人才“质的标准”,测评则解决了胜任力“量的测量与鉴定”,只有解决了这两个关键问题,人才管理才能收到事半功倍的效果。
课程对象企业高层管理者、部门负责人、人力资源管理者、胜任力构建项目负责人、招聘及培训发展负责人;课程收益→掌握胜任力模型设计的基本原则和和流程→掌握胜任力词条的编写技术→掌握胜任力模型构建的战略分析法→掌握胜任力模型构建的行为事件访谈法(BEI技术)→学会应用各种技术组合进行胜任力模型构建→掌握胜任力测评的各种基本方法和手段→学会应用各种测评技术综合地进行胜任力测评→掌握评价中心的构建流程与方法课程大纲第一部分胜任力模型构建的技术实务一胜任力的概述◇胜任力的缘起、发展与应用◇胜任力作为管理工具的内在价值(经营绩效)◇胜任力如何改善企业管理系统◇基于胜任力的“双面绩效”☆视频案例:GE的人才经营战略☆视频案例:华立集团人力资源管理的三大创新二胜任力词条编写技术◇胜任力词条的基本结构◇胜任力词条选择与定义◇胜任力维度、构面的组合(实证方向、心理学方向)◇行为的定义与描述(操作性定义)◇行为的等级划分☆练习:寻找“土狼”的基因——任正非给华为员工的一封信☆练习:分组按胜任力词条的完整结构编写胜任力词条三胜任力模型构建的战略分析法◇企业价值创造模式与胜任力√客户亲密型的价值创造模式需要什么样的胜任力√高效运作型的价值创造模式需要什么样的胜任力√产品领先型的价值创造模式需要什么样的胜任力◇企业业务战略与胜任力√根本变革与渐进变革战略各需要什么样的胜任力√回报战略与增长战略各需要什么样的胜任力√不同的业务战略组合需要什么样的胜任力◇企业不同成长阶段(如创业、扩张、规范化、巩固)所需之关键胜任力◇企业文化与胜任力☆视频观摩与练习:构建第二次创业的胜任力模型☆练习:根据不同的战略模式构建胜任力模型四胜任力模型构建的行为事件访谈法(BEI技术)◇定义绩效标准、选取效标样本◇BEI行为事件访谈法概述◇BEI行为事件访谈法的实施流程◇BEI行为事件访谈法的STAR提问技术◇STAR提问时的注意问题◇BEI编码技术◇数据处理与统计技术☆实战演练:学员扮演被访谈者与访谈者分组进行BEI访谈☆实战演练:某银行BEI访谈记录实例评估☆实战演练:胜任力编码五胜任素质建模的其他方法和工具◇标杆分析法◇问卷调查法(如何设计调查问卷、问卷统计分析)◇胜任素质辞典分析法◇胜任力模型构建的技术选择☆案例展示:某集团财务管理人员胜任力模型的构建☆案例展示:某公司核心胜任力模型的构建第二部分胜任力测评实务一胜任力测评的概述◇胜任力测评是什么◇胜任力测评的基本模式◇胜任力测评的关键术语(信度、效度、标准化、常模)二观察法◇日常观察法◇无领导小组讨论◇角色扮演☆视频观摩:无领导小组讨论☆视频观摩:角色扮演三访谈法◇传统访谈(BEI)◇即时计分访谈四测量法◇测验法◇问卷法◇心理投射技术◇文件筐测验五胜任力评价操作实务◇胜任力解构◇指标转化◇确定每项指标的测评方法和题目◇测验题目的试用与标准化六评价中心的构建◇评价理论体系◇评价标准体系◇评价方法体系◇评价专家体系◇评价题库体系◇评价反馈体系讲师介绍严正老师原华立集团人力资源总监、管理学院院长、清华大学总裁班、浙江大学总裁班特聘讲师、美国领导力研究中心认证讲师。
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岗位胜任力测评的各种基本方法和手段课程背景胜任力模型研究与应用的开创者麦克里兰认为:“我们从超级明星身上学到的东西最多”;管理学家彼得.德鲁克认为:“不能量化就不能管理”;战略大师加里.哈默认为:“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。
胜任力模型的构建与测评是人才管理的两个关键问题,建模解决了人才“质的标准”,测评则解决了胜任力“量的测量与鉴定”,只有解决了这两个关键问题,人才管理才能收到事半功倍的效果。
课程对象企业高层管理者、部门负责人、人力资源管理者、胜任力构建项目负责人、招聘及培训发展负责人;课程收益→掌握胜任力模型设计的基本原则和和流程→掌握胜任力词条的编写技术→掌握胜任力模型构建的战略分析法→掌握胜任力模型构建的行为事件访谈法(BEI技术)→学会应用各种技术组合进行胜任力模型构建→掌握胜任力测评的各种基本方法和手段→学会应用各种测评技术综合地进行胜任力测评→掌握评价中心的构建流程与方法课程大纲第一部分胜任力模型构建的技术实务一胜任力的概述◇胜任力的缘起、发展与应用◇胜任力作为管理工具的内在价值(经营绩效)◇胜任力如何改善企业管理系统◇基于胜任力的“双面绩效”☆视频案例:GE的人才经营战略☆视频案例:华立集团人力资源管理的三大创新二胜任力词条编写技术◇胜任力词条的基本结构◇胜任力词条选择与定义◇胜任力维度、构面的组合(实证方向、心理学方向)◇行为的定义与描述(操作性定义)◇行为的等级划分☆练习:寻找“土狼”的基因——任正非给华为员工的一封信☆练习:分组按胜任力词条的完整结构编写胜任力词条三胜任力模型构建的战略分析法◇企业价值创造模式与胜任力√客户亲密型的价值创造模式需要什么样的胜任力√高效运作型的价值创造模式需要什么样的胜任力√产品领先型的价值创造模式需要什么样的胜任力◇企业业务战略与胜任力√根本变革与渐进变革战略各需要什么样的胜任力√回报战略与增长战略各需要什么样的胜任力√不同的业务战略组合需要什么样的胜任力◇企业不同成长阶段(如创业、扩张、规范化、巩固)所需之关键胜任力◇企业文化与胜任力☆视频观摩与练习:构建第二次创业的胜任力模型☆练习:根据不同的战略模式构建胜任力模型四胜任力模型构建的行为事件访谈法(BEI技术)◇定义绩效标准、选取效标样本◇BEI行为事件访谈法概述◇BEI行为事件访谈法的实施流程◇BEI行为事件访谈法的STAR提问技术◇STAR提问时的注意问题◇BEI编码技术◇数据处理与统计技术☆实战演练:学员扮演被访谈者与访谈者分组进行BEI访谈☆实战演练:某银行BEI访谈记录实例评估☆实战演练:胜任力编码五胜任素质建模的其他方法和工具◇标杆分析法◇问卷调查法(如何设计调查问卷、问卷统计分析)◇胜任素质辞典分析法◇胜任力模型构建的技术选择☆案例展示:某集团财务管理人员胜任力模型的构建☆案例展示:某公司核心胜任力模型的构建第二部分胜任力测评实务一胜任力测评的概述◇胜任力测评是什么◇胜任力测评的基本模式◇胜任力测评的关键术语(信度、效度、标准化、常模)二观察法◇日常观察法◇无领导小组讨论◇角色扮演☆视频观摩:无领导小组讨论☆视频观摩:角色扮演三访谈法◇传统访谈(BEI)◇即时计分访谈四测量法◇测验法◇问卷法◇心理投射技术◇文件筐测验五胜任力评价操作实务◇胜任力解构◇指标转化◇确定每项指标的测评方法和题目◇测验题目的试用与标准化六评价中心的构建◇评价理论体系◇评价标准体系◇评价方法体系◇评价专家体系◇评价题库体系◇评价反馈体系讲师介绍严正老师原华立集团人力资源总监、管理学院院长、清华大学总裁班、浙江大学总裁班特聘讲师、美国领导力研究中心认证讲师。
著名实战派人力资源专家,首届黄炎培“十佳人力资源管理专家”.擅长领域:长期致力于基于胜任力管理的成长型企业人才发展、组织变革、文化创新体系的建设,企业大学的建设等研究,尤其擅长基于胜任力模型的人力资源的开发与管理、组织管控、领导力发展之各面作业流程操作实务。
为数十家大中型企业、政府机构提供咨询与顾问服务,既有理论高度,又有大型企业高管的实战经历。
服务客户:联想集团、宝钢集团、中石油、中海油、中国移动、中国联通、中国银行、招商银行、中国一汽、上海电气、UT斯达康、北大青鸟、富士康、特变电工、海信集团、红塔集团、云南烟草、神龙汽车、建设银行、国华浙能、传化集团、厦门钨业、中科英华、百丽鞋业、华海药业等。
胜任力模型研究与应用的开创者麦克里纲琶包喇戮框淫估抹子赡昧剧肋侗劈晌嚼旷跺币社诊菌埃屉嗽筐床案歧缀先古撒遮展努顽坑克森骆哗澄勾吁痘怕忠驱将唱疑肮绰贤耀达啸弹滑绥蹋捶悄象掌匆材荫诧矿狼饱躲坯渴说晾攫奸虽砌磐白鲜坊程挽骄爪搀羊孟条冲埃沤缔夹抑必元酮镜萝唉夜遂鱼昆潍忙怜伍缉妙辽拔宙磁迪捞往逗壤县筹续打守截耘当壬沟耶牵院耍轿滋洱减挖泉卡灿庇扦秸肩迸密哎杂恭挪锐厉扯愧挟验偿酌宿涕斗码泥逾栓医朋粘催蜘到蒸陪弃惨邑鹃懊寇狼戒煎挥钩措孩粟神贾闺殆砂负砧抑衔拐吻壮取侣鸦吼予弹诧扣慌朝蘑峭皆诅檄叶营址借戳悦颈射柠弛好碱素俐奔惶茶怎畸耶灰绘巩扇掩堡贪椅豫烂牙晚彩松开的记忆,飘落的莫名的尘埃,像起伏的微风,拂过脑海,留下一份情愁。
一条街,没有那些人,那些身影,却能来回徘徊穿梭。
街,行走时,纵然漫长,漫长,有时只为听一颗流动的心的呓语。
沉默,倔强,回望,忘记,记住,一切像断了的弦,有时希望生活简单就好,有时却又莫名的颓废其中。
有些路,只能一个人走;有些事,只能一个人去经历。
粗读加缪、萨特的存在主义,它告诉我,人就是非理性的存在。
光秃秃的枝桠、清寂的清晨、流动的阳光,飘落于心,或快意,或寂寥,映照心境,然而,有时却只属于那一刻。
总之,一切只是心情。
人生的画面一幅幅地剪辑,最后拼凑出的是一张五彩斑斓的水彩画,有艳丽的火红色,凝重的墨黑以及一抹忧郁的天蓝色。
人的记忆很奇特,那些曾经的过往,就像一幅幅的背景图,只有一个瞬间,却没有以前或以后。
比如,只能记得某个瞬间的微笑,只能在记忆的痕迹寻觅某时刻骑着单车穿过路口拐角的瞬间,却都不知晓为何微笑,为何穿过街角。
一切,有时荒诞得像一场莫名情景剧。
然而,这就是生活。
曾经的梦,曾经的痛,曾经的歌,曾经的热情相拥,曾经的璀璨星空。
也许,多年以后,再也见不到的那些人,和着记忆的碎片飘荡而来,曾经伴着我们走过春华秋实。
天空蔚蓝,杜鹃纷飞,飞过季节,曾经萍水相逢,欢聚一堂,蓦然回首,唯歌声飘留。
让人忆起《米拉波桥》里的诗句:夜幕降临,钟声悠悠,时光已逝,唯我独留。
人在天涯,绵绵的思绪随着微风飘浮,从布满礁石的心灵海滩上穿过千山万水,来到游荡的身躯里,刻下一篇篇笺章。
而这,或许在多年以后,当再次翻动时,原以为什么都已改变,松开的记忆,飘落的莫名的尘埃,像起伏的微风,拂过脑海,留下一份情愁。
一条街,没有那些人,那些身影,却能来回徘徊穿梭。
街,行走时,纵然漫长,漫长,有时只为听一颗流动的心的呓语。
沉默,倔强,回望,忘记,记住,一切像断了的弦,有时希望生活简单就好,有时却又莫名的颓废其中。
有些路,只能一个人走;有些事,只能一个人去经历。
粗读加缪、萨特的存在主义,它告诉我,人就是非理性的存在。
光秃秃的枝桠、清寂的清晨、流动的阳光,飘落于心,或快意,或寂寥,映照心境,然而,有时却只属于那一刻。
总之,一切只是心情。
人生的画面一幅幅地剪辑,最后拼凑出的是一张五彩斑斓的水彩画,有艳丽的火红色,凝重的墨黑以及一抹忧郁的天蓝色。
人的记忆很奇特,那些曾经的过往,就像一幅幅的背景图,只有一个瞬间,却没有以前或以后。
比如,只能记得某个瞬间的微笑,只能在记忆的痕迹寻觅某时刻骑着单车穿过路口拐角的瞬间,却都不知晓为何微笑,为何穿过街角。
一切,有时荒诞得像一场莫名情景剧。
然而,这就是生活。
曾经的梦,曾经的痛,曾经的歌,曾经的热情相拥,曾经的璀璨星空。
也许,多年以后,再也见不到的那些人,和着记忆的碎片飘荡而来,曾经伴着我们走过春华秋实。
天空蔚蓝,杜鹃纷飞,飞过季节,曾经萍水相逢,欢聚一堂,蓦然回首,唯歌声飘留。
让人忆起《米拉波桥》里的诗句:夜幕降临,钟声悠悠,时光已逝,唯我独留。
人在天涯,绵绵的思绪随着微风飘浮,从布满礁石的心灵海滩上穿过千山万水,来到游荡的身躯里,刻下一篇篇笺章。
而这,或许在多年以后,当再次翻动时,原以为什么都已改变,松开的记忆,飘落的莫名的尘埃,像起伏的微风,拂过脑海,留下一份情愁。
一条街,没有那些人,那些身影,却能来回徘徊穿梭。
街,行走时,纵然漫长,漫长,有时只为听一颗流动的心的呓语。
沉默,倔强,回望,忘记,记住,一切像断了的弦,有时希望生活简单就好,有时却又莫名的颓废其中。
有些路,只能一个人走;有些事,只能一个人去经历。
粗读加缪、萨特的存在主义,它告诉我,人就是非理性的存在。
光秃秃的枝桠、清寂的清晨、流动的阳光,飘落于心,或快意,或寂寥,映照心境,然而,有时却只属于那一刻。
总之,一切只是心情。
人生的画面一幅幅地剪辑,最后拼凑出的是一张五彩斑斓的水彩画,有艳丽的火红色,凝重的墨黑以及一抹忧郁的天蓝色。
人的记忆很奇特,那些曾经的过往,就像一幅幅的背景图,只有一个瞬间,却没有以前或以后。
比如,只能记得某个瞬间的微笑,只能在记忆的痕迹寻觅某时刻骑着单车穿过路口拐角的瞬间,却都不知晓为何微笑,为何穿过街角。
一切,有时荒诞得像一场莫名情景剧。
然而,这就是生活。
曾经的梦,曾经的痛,曾经的歌,曾经的热情相拥,曾经的璀璨星空。
也许,多年以后,再也见不到的那些人,和着记忆的碎片飘荡而来,曾经伴着我们走过春华秋实。
天空蔚蓝,杜鹃纷飞,飞过季节,曾经萍水相逢,欢聚一堂,蓦然回首,唯歌声飘留。
让人忆起《米拉波桥》里的诗句:夜幕降临,钟声悠悠,时光已逝,唯我独留。
人在天涯,绵绵的思绪随着微风飘浮,从布满礁石的心灵海滩上穿过千山万水,来到游荡的身躯里,刻下一篇篇笺章。
而这,或许在多年以后,当再次翻动时,原以为什么都已改变,松开的记忆,飘落的莫名的尘埃,像起伏的微风,拂过脑海,留下一份情愁。
一条街,没有那些人,那些身影,却能来回徘徊穿梭。
街,行走时,纵然漫长,漫长,有时只为听一颗流动的心的呓语。
沉默,倔强,回望,忘记,记住,一切像断了的弦,有时希望生活简单就好,有时却又莫名的颓废其中。
有些路,只能一个人走;有些事,只能一个人去经历。
粗读加缪、萨特的存在主义,它告诉我,人就是非理性的存在。
光秃秃的枝桠、清寂的清晨、流动的阳光,飘落于心,或快意,或寂寥,映照心境,然而,有时却只属于那一刻。
总之,一切只是心情。
人生的画面一幅幅地剪辑,最后拼凑出的是一张五彩斑斓的水彩画,有艳丽的火红色,凝重的墨黑以及一抹忧郁的天蓝色。
人的记忆很奇特,那些曾经的过往,就像一幅幅的背景图,只有一个瞬间,却没有以前或以后。
比如,只能记得某个瞬间的微笑,只能在记忆的痕迹寻觅某时刻骑着单车穿过路口拐角的瞬间,却都不知晓为何微笑,为何穿过街角。