咨询培训手册--麦肯锡方法(1)
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Yct精华：麦肯锡战略咨询手册-1(PPT)
findings
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IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1
A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
• Industry definition • Industry segmentation
A.2 How is industry structure changing with respect to demand, supply, and industry chain economics? What are the resulting opportunities and risks?
• Economics of demand
CONFIDENTIAL
BU Strategic Plan Template Book
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO
STRATEGY PLANNING INSTRUCTIONS
• The objective of these templates is to provide completeness and
consistency of BU strategic plan submissions. These templates are not intended to replace or constrain BU strategic thinking and should be adapted to reflect a particular BU’s sectoral context as required
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IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1
A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
• Industry definition • Industry segmentation
A.2 How is industry structure changing with respect to demand, supply, and industry chain economics? What are the resulting opportunities and risks?
• Economics of demand
CONFIDENTIAL
BU Strategic Plan Template Book
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO
STRATEGY PLANNING INSTRUCTIONS
• The objective of these templates is to provide completeness and
consistency of BU strategic plan submissions. These templates are not intended to replace or constrain BU strategic thinking and should be adapted to reflect a particular BU’s sectoral context as required
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•经常的检查 •能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 •众多程序化的机制，目的是 培养雇员的热情和忠诚
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•结构的选择
•战略指导
•希望的行为 •1、整个组织的 更高的一致性
•2、快速适应变化的或 复杂的环境，或更积极 地回应市场
•执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追 求更高的效率
•通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
•区域营运经理 （125）
•店长及助理 （3，200）
•店员（30，000）
•承诺
•撬动认同的能力
•坚信
•信心
•但理性地坚信， •远离一线现实 •LBO 压力
•次强
•口头上 •“让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么
•弱 •中等
•信犹疑，但急于相 •强
•奋事嫉俗的
•适当的：准备
（“又一个计划”）听从来自上面的
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高 层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适 的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯
•成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
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麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•结构的选择
•战略指导
•希望的行为 •1、整个组织的 更高的一致性
•2、快速适应变化的或 复杂的环境，或更积极 地回应市场
•执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追 求更高的效率
•通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
•区域营运经理 （125）
•店长及助理 （3，200）
•店员（30，000）
•承诺
•撬动认同的能力
•坚信
•信心
•但理性地坚信， •远离一线现实 •LBO 压力
•次强
•口头上 •“让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么
•弱 •中等
•信犹疑，但急于相 •强
•奋事嫉俗的
•适当的：准备
（“又一个计划”）听从来自上面的
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高 层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适 的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯
•成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
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麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
麦肯锡战略咨询培训手册
团队协作与领导力培养
团队合作
01
培养团队协作精神，提升在团队中的合作和协调能力。
领导力培训
02
学习领导力理论和实践，培养个人领导风格和团队管理能力。
项目管理
03
在项目中担任领导角色，提升项目管理能力和领导力。
THANK YOU
感谢各位观看
05
战略咨询师的培养
专业知识学习
商业知识
掌握商业运作的基本原理，了解不同行业的商业 模式和特点。
管理理论
学习经典的管理理论和实践，如战略管理、组织 行为学、人力资源管理等。
数据分析
具备数据分析的基本技能，包括统计学、市场调 研和财务分析等。
实践能力提升
案例分析Байду номын сангаас
通过实际案例的解析，培养解决实际问题的能力。
信息技术
专注于企业信息化战略 、大数据分析、云计算
等方面的解决方案。
公司文化与价值观
01
02
03
04
客户至上
始终将客户的需求放在首位， 致力于解决客户的核心问题。
团队合作
强调团队之间的协作与沟通， 共同达成项目目标。
创新精神
鼓励员工不断探索新的方法和 思路，为客户提供独特的解决
方案。
诚信与专业
坚守职业道德，保持专业水准 ，赢得客户的信任和行业的认
制造业案例
总结词
制造业案例研究重点在于工艺流程优化、成本控制和供应链管理。
详细描述
制造业案例研究主要关注工艺流程优化、成本控制和供应链管理等方面。通过 对生产流程、成本结构和供应链网络的深入分析，企业可以找到提高生产效率 、降低成本和增强竞争力的有效途径。
金融行业案例
咨询培训手册麦肯锡方法
神是麦肯锡的核心价值观，也是其成 功的关键因素。
麦肯锡的全球影响力
麦肯锡的咨询业务遍布全球，为各行 各业的客户提供战略、运营、组织等 方面的咨询服务。
麦肯锡方法的重要性
解决问题的方法论
麦肯锡方法是一种系统化、结构化的解决问题方法论，能够帮助 客户快速识别问题、分析问题并找到解决方案。
详细描述
客户忠诚度矩阵将客户分为四个类别：价值低忠诚、价值高忠诚、价值低非忠 诚和价值高非忠诚。企业需要根据不同类别的客户制定相应的营销策略，以提 高客户忠诚度和客户价值。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的方法，通过分析企业价值链的各个环节来评估其成本、质 量和灵活性。
详细描述
假设驱动法的应用
在项目启动阶段，根据客户问题和需求提出合理假设；在问题解决阶段，运用数据和事实 对假设进行验证或修正；在方案实施阶段，根据假设驱动法监控和评估方案效果。
03
麦肯锡的咨询工具
麦肯锡矩阵
总结词
麦肯锡矩阵是一种用于评估企业战略和业务组合的工具，通过分析市场增长率和市场份额来评估业务单元的吸引 力。
06
案例分析
案例一：企业战略咨询
总结词
明确目标，制定战略
详细描述
麦肯锡为企业提供战略咨询服务时， 首先会明确企业的目标，然后根据市 场环境、竞争对手和自身资源制定相 应的战略，帮助企业实现长期发展。
案例二：市场进入策略咨询
总结词
分析市场，制定策略
详细描述
麦肯锡在为企业在进入新市场时提供咨询服务，会首先对目标市场进行深入分析，包括 市场规模、消费者需求、竞争对手等，然后制定针对性的市场进入策略，帮助企业快速
3C模型的意义
麦肯锡的全球影响力
麦肯锡的咨询业务遍布全球，为各行 各业的客户提供战略、运营、组织等 方面的咨询服务。
麦肯锡方法的重要性
解决问题的方法论
麦肯锡方法是一种系统化、结构化的解决问题方法论，能够帮助 客户快速识别问题、分析问题并找到解决方案。
详细描述
客户忠诚度矩阵将客户分为四个类别：价值低忠诚、价值高忠诚、价值低非忠 诚和价值高非忠诚。企业需要根据不同类别的客户制定相应的营销策略，以提 高客户忠诚度和客户价值。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的方法，通过分析企业价值链的各个环节来评估其成本、质 量和灵活性。
详细描述
假设驱动法的应用
在项目启动阶段，根据客户问题和需求提出合理假设；在问题解决阶段，运用数据和事实 对假设进行验证或修正；在方案实施阶段，根据假设驱动法监控和评估方案效果。
03
麦肯锡的咨询工具
麦肯锡矩阵
总结词
麦肯锡矩阵是一种用于评估企业战略和业务组合的工具，通过分析市场增长率和市场份额来评估业务单元的吸引 力。
06
案例分析
案例一：企业战略咨询
总结词
明确目标，制定战略
详细描述
麦肯锡为企业提供战略咨询服务时， 首先会明确企业的目标，然后根据市 场环境、竞争对手和自身资源制定相 应的战略，帮助企业实现长期发展。
案例二：市场进入策略咨询
总结词
分析市场，制定策略
详细描述
麦肯锡在为企业在进入新市场时提供咨询服务，会首先对目标市场进行深入分析，包括 市场规模、消费者需求、竞争对手等，然后制定针对性的市场进入策略，帮助企业快速
3C模型的意义
Mckinsey-战略咨询培训手册
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
• 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
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如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
• 为顾客提供“价值方案” • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。
• 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段
（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。
• 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。
10
在哪儿竞争
TCQ011129BJ(GB)
期稳定地创造价值的关键原因。
战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），
形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：
• 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）
中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在
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如何竞争：通过价值方案影响顾客
TCQ011129BJ(GB)
一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：
• 利益清楚、独特、显而易见 • 价格明确 • 有明确的目标消费者 • 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 • 显然有充足的需求 • 显然有足够的回报 • 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 • 革新方案在当前经营环境中是可行的 • 是客户几个可能的价值方案中最好的 • 清晰、简单
麦肯锡方法
麦肯锡方法麦肯锡方法是一种经典的问题解决方法，被广泛应用于商业、管理和咨询领域。
它由全球著名管理咨询公司麦肯锡公司（McKinsey & Company）所提出，并在实践中得到验证和证明。
麦肯锡方法的核心是一种结构化的问题解决框架，它帮助我们对复杂的问题进行逻辑分析、剖析和解决。
这种方法的基本理念是将问题拆解成更小的子问题，再逐步解决这些子问题，最终得出整体解决方案。
麦肯锡方法的第一步是定义问题。
在这一步骤中，我们需要准确定义问题，确保我们理解问题的本质和规模。
一个好的问题定义能够为后续的分析和解决过程提供清晰的方向和目标。
接下来的步骤是数据采集和分析。
在这一步骤中，我们需要收集与问题相关的各种数据和信息，并进行归类、整理和分析。
通过对数据的深入了解，我们能够更好地洞察问题的本质和关键要素。
在数据采集和分析的基础上，我们需要制定解决方案。
在这一步骤中，我们可以利用各种分析工具和技术，对问题进行建模和模拟。
通过模型和模拟的结果，我们能够评估不同的解决方案，并选择最优的方案。
一旦我们找到了最优的解决方案，接下来就是推动和实施。
在这一步骤中，我们需要制定详细的行动计划，并确保实施的顺利进行。
同时，我们还需要建立相应的监控和评估机制，以监督解决方案的实施效果和成果。
最后，我们需要总结和总结。
在这一步骤中，我们可以从整个问题解决过程中吸取经验和教训，为以后的类似问题提供参考和借鉴。
在总结和总结的基础上，我们可以不断优化和改进麦肯锡方法，使其更加适应不断变化的商业和管理环境。
麦肯锡方法的优势在于它的结构化和系统性，能够帮助我们更好地理解和解决复杂的问题。
同时，它还强调数据驱动和客观分析，能够帮助我们做出科学和理性的决策。
然而，麦肯锡方法也存在一些挑战和限制。
首先，它对数据和信息的依赖性较高，需要大量的数据支持。
其次，它的执行过程较为复杂和繁琐，需要一定的专业知识和技能。
此外，麦肯锡方法在处理一些非结构化和模糊的问题时可能不太适用。
麦肯锡—咨询手册—解决问题的基本方法–“七步法”
??
??? ... ... .
??? ... ... .
假设
议题的可能的 解决方法，它 必须由一定理 由作为支撑
分析工作
资料来源
明了可能的 数据来源， 用于分析
负责人／ 负责人／ 时间
谁获取数据 ，谁进行分 析
最终成果
• 根据最终成果 • 一个假设是对
• 对“模型”
进行深入分 析，验证假 设，解决问 题
11
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
访谈目的
收集信息/ 收集信息/ 收集数据 优化下一步骤 了解组织文化
找到前进中的障碍 对议题， 对议题，领域或 具体公司 具体了解
建立信誉和信任
12
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
访谈的三步曲
开始 访谈准备 分享成果
核心 结束
•决策者将如何判断某解决问
题的方案是否成功
•哪些是决策者ห้องสมุดไป่ตู้为关心的问题？ •你如何协调各利益方的目的？
5.解决问题的时间 5.解决问题的时间
•允许多少时间解决该问题
3.范围／限制 3.范围／ 范围
6.所需的准确度 6.所需的准确度
•哪些因素将不被考虑
•需要多高的准确度？
2
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
17
14
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
最佳做法
• 在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈
访谈准备 进行 分享成果
• 注意力集中并表示尊敬，不要迟到 • 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 • 处处为被访谈者考虑 • 保持适当的眼神接触 • 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当 也可以完全抛弃访谈提纲 • 完成后续工作；如果你承诺做什么，一 定要做到 • 不要一口气做太多的访谈，试着在中间 停下来做些分析工作
麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册1
0
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
1
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
3
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
5
业务单元战略研究流程——决定 何处、何时以及如何竞争
这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并 定期向客户汇报项目进展。
4
2：解决问题伙伴(Problem-solving)
客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是 这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。 除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户 的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各 自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
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1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
3
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
5
业务单元战略研究流程——决定 何处、何时以及如何竞争
这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并 定期向客户汇报项目进展。
4
2：解决问题伙伴(Problem-solving)
客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是 这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。 除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户 的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各 自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。