华润燃气对标学习ppt

过去的几年，华润燃气在集团的大力支持下取得了快速的发展，无论是开疆拓土，还是内部管理提升，都取得了很大的进步。

特别是在内部管理方面，集团部室给我们提供了很多管理方法及培训。

比如，人力资源部推动全员绩效考核，财务部推行全面预算管理和平衡计分卡，审计部和信息部分别推广全面风险管理体系、ERP管理方法，以及这两年战略部推广精益管理等，对开拓我们的视野、提高内部管理能力，起到了很大的促进作用。

然而，这些管理体系的推广确实还存在一些问题。

任何一个管理体系的贯彻落实到位至少需要3年以上的时间。

我们当前仅仅只是学了一点皮毛，管理体系的精髓并没有掌握深、理解透。

华润燃气从2007年成立到现在，期间推广了这么多的管理体系。

我常常问自己，也问身边的同事：到底了解多少、到底有没有学精、到底有没有学透？同样，我们很多成员企业是在这几年中加入燃气的，这些管理体系落实到企业的时候，他们又真正学懂了多少？是不是只是学了个名称？有没有把管理体系的精髓贯彻到具体工作中去？当然，集团任何一个部室要求推动的管理体系，我们都必须谦虚学习，认真贯彻落实，但是我们不能照搬硬套、囫囵吞枣，而是一定要找到更适合燃气现状、适合燃气业务特点的方法，把它学精、学透、落实好，然后和其他的管理方法结合起来运用。

这两年集团战略部在推动精益管理时提到对标管理思想，给我启示很大。

我感到对标管理是一个比较适合我们企业现状、适合我们这种传统企业的管理方法。

对标管理是用最简单的方法，使我们从纷繁复杂的管理理论中跳出来，让我们聚焦存在的问题，聚焦怎么样向标杆学习以解决存在的问题。

这是我们为什么把“学标杆”或者对标管理作为管理主题的原因。

通过半年“学标杆，，的实践，以及听到这么多同事的发言，我有一些感受和体会：一、“学标杆”要建立着围绕业务转、围绕着标杆转的组织氛围，把所有同事的精力集中到如何提升业绩上，而不是放在所谓的维护关系上。

开展“学标杆”工作最主要的目的就是为了解决如何客观评价各成员企业以及经理人的问题。

我们有将近200家公司，经理人分布在全国各地，有的远在青海的格尔木、辽宁的丹东，总部很少去这些比较偏远的公司，经理人的工作积极性更多靠他们的自觉性和主动性。

怎样维持长期的自觉性和主动性呢？必须对他们的工作有客观公正的评价。

否则他们会有各种担心:领导对他们的工作不了解，和领导也不熟悉，是不是对他们工作的评价会夹带个人感情因素？还有些同事在工作中存在这样的困惑：有时候感觉工作是给领导做的，工作做得好与不好不太重要，领导对我的评价才是重要的。

“学标杆”就是为了解决这些问题。

我们总结提炼了82项指标，以此来评价公司管理的优劣，经理人工作的好坏不以领导的主观看法来评判。

大家不要再担心和领导熟不熟悉，也不要担心和领导性格合不合，只需要把82项指标做好，用数字说话就可以了。

只要你工作做好了，可以不太在乎领导对你的看法，甚至还可以跟领导拍桌子。

我们要让所有同事把全部精力放在工作上。

大家都深有体会，全心全意履行岗位职责和半心半意效果是完全不一样的。

只有我们的评价体系做到客观公正，我们的同事才会做到全心全意投入到工作中，而不是半心半意放在工作上、全心全意维护关系上。

应该说，华润燃气这几年来能始终坚持以业绩为导向，以业绩说话，选拔人、使用人、评价人、培养人。

今年3月份，我们提拔了 10名大区执行总经理。

人选从从近两年考核为优秀的20多名经理人中产生，综合他们的业绩、考核结果、工作表现等，经执委会集体讨论决定，有些人我都不熟悉，完全做到了公平、公正、公开。

这几年，我们也一直以量化为目标，致力于健全完善评价体系，尽可能把不可量化的指标量化，使评价更加透明，增强公信力。

比如，3C领导力素质很难量化，但是我们对每一项领导力素质的行为进行清晰的描述，尽可能具体、可衡量。

目前，华润燃气的评价体系主要包括业绩合同、学标杆、3C领导力、个人发展计划等4个方面。

业绩合同和学标杆是评价组织的，3C领导力是评价经理人的，个人发展计划是评价员工的。

业绩合同主要是财务类指标和关键管理主题，财务指标确实有其片面性，也有特殊性，可比性弱。

比如，同样规模的公司，如果通过投标并购，价格就比较高，各项回报率会相应比较低。

而如果是通过和政府谈判采取协议转让并购，价格就比较低，回报率肯定会比较高。

因此，公司回报率高低和公司管理好坏有时并无直接关系。

而“学标杆”提炼的82项指标则更加关注过程指标，这些指标主要是考核组织管理能力的，可比性强。

因为城市燃气公司无论规模大小，业务性质、管理流程是类似的。

过程指标做得好的话，财务指标在同等条件下是可以预期的。

二、“学标杆”要成为日常性、持久性的工作“学标杆”的指标涉及成员企业管理的各个职能、各个过程，这些指标的改善不是一朝一夕就能完成的，要成为每个企业、每个人的日常工作。

82项指标是日常业务中最关键、最重要的指标，“学标杆”必须和贯彻落实82项指标结合起来，把这些指标分解到每一个员工、分解到每一个岗位，和岗位职责结合起来。

学标杆能不能落到实处，关键在于是不是和奖惩、升迁、淘汰挂钩。

82项指标、个人提升计划要作为考核公司、经理人最重要的指标。

考核工作每年都做，意味着学标杆工作也是年复一年、日复一日要持续坚持下去。

“学标杆”不是一阵风，也不是一阵运动，要作为每年考核评价的最重要依据。

大家都知道“八项规定”和“反四风”，如果还认为只是一阵风，那么就不会发自内心地改；如果认为会深入持久开展下去，抓得越来越严、越来越紧，我相信改的效果一定会更好。

我们必须像落实“八项规定”、“反四风”一样，持之以恒开展“学标杆”三、“学标杆”是系统反思找差距的方法客观地讲，从规模、盈利能力、以及在当地的影响力来看，无锡、郑州、成都等公司在行业中都可以说是标杆企业了。

但是如果我们系统地去反思的话，这些企业与我们心中的标杆还是有很大的差距。

比如，在82项指标中标杆值比较多的前5家公司中，无锡公司也就占了13项，郑州公司才8项。

华润燃气的标杆应该已经是行业标杆了，如果某一家企业在82项指标的标杆值能够有20-30 项，就可能是目前行业中最优秀的企业。

数据的背后往往会掩盖很多存在的问题。

比如，无锡公司的ROE是100%，一共投资了4个亿，我们和政府分别出资2个亿，而一年的净利润有4个亿，但通过系统地反思，无锡公司与标杆比还有不少差距。

因此我认为，学标杆不仅仅是业绩差的企业要学，业绩优秀的企业也要学。

我们解决问题其实不太难，因为我们有这么多人才、工具和方法，发现了问题完全有能力去解决。

最难的是什么？最难的是我们找不到真正的问题所在。

公司的指标数据不理想，背后的原因就得挖深、挖透、挖全。

到底是公司基础薄弱、经营环境不好造成的，还是经理人的责任心或者诚信合规造成的，都要认真分析。

如果原因找透了，往往问题就可以迎刃而解。

有问题不可怕，可怕的是自我感觉良好，认识不到自己存在问题。

我希望，目前相对比较优秀的企业要把成绩荣誉放在柜子里，把缺点不足放在台面上，在“学标杆”过程中发挥示范、带头作用。

四、“学标杆”是人人做标杆、激发活力的过程人人学标杆，人人做标杆，这句话朗朗入口、很容易让人记住，但也容易被误以为是口号。

我们一定要真抓实干，把口号转化为行动。

“学标杆”存在很大的误区：领导往往认为，只要同事都动起来，“学标杆”就大功告成了；而我们的同事则认为，只要领导动起来了，学标杆也就完成任务了。

其实，“学标杆” 要取得实效，需要全员参与、上下联动，其中，各级领导是关键，每个人的积极参与是基础，人人做标杆是目标，共同营造“比学赶帮超”的氛围。

领导肩负的责任更重，与标杆值的差距大，对公司业务的影响也会比较大。

相对而言，基层员工与标杆值的差距对公司业绩的影响并不那么明显。

从这个意义上讲，领导学标杆、做标杆是关键。

各级领导一定要始终保持谦虚学习、不耻下问的态度，乐于向职务比自己低的同事学习。

领导不是事事都懂，更没有必要不懂装懂。

同样，每一个员工的参与对“学标杆”的成功也是至关重要的。

有些公司开展“寻找身边标杆”的活动就非常好，安阳公司这些年评选了60多名首席员工，我觉得他们就是我们身边的标杆。

不一定非得当领导，有多高的职位才能做标杆。

哪怕是一名接线员、维修工，或者巡线员、抄表员，也可以成为标杆。

任何一个岗位，都需要标杆;任何一个普通的岗位，都可以成就不平凡的事业，从事这个岗位的同事都可以成为标杆。

人人学标杆，人人做标杆，要求每个人都要这么做，并且每个人都可以做到。

我们要打造学习型组织，应该是和提升业务指标结合起来的学习型组织，是和解决每天实际工作问题结合起来的学习型组织、是和提高每天工作效率结合起来的学习型组织。

只有这样，建立学习型组织才不会是一句空话。

五、“学标杆”要比精神、比奉献、比能力“学标杆”比的不是单纯的数字，而是比精神，比奉献，比执行力和管理模式创新。

实事求是地讲，很多标杆是没法用数字来衡量的，很多情况下要比精神、比奉献。

比如客服大厅工作人员，他们面对客户时的热情、灿烂的笑容很难用数字衡量，但是体现了责任心、敬业精神和奉献精神。

“学标杆”不仅比个人能力，也是比组织的能力。

一些关键业务指标的提升，比如降低供销差，涉及到很多部门的共同努力，需要组织强劲的执行力，需要改变业务流程，需要有创新的理念，这些都是我们比数字之后需要做的工作。

傅董经常讲要“守正出新”，我们要有创新的勇气和能力，在“学标杆”的过程中激发潜能，不仅要学标杆，而且要创标杆。

刚才听安阳公司孙总讲“主动学”和“被动学”效果大相径庭，确实如此。

我们应该带着使命学标杆，把被动变为主动。

如果不思进取，认为公司盈利能力还不错，员工收入也不错，温饱解决了，已经不需要那么辛苦了，其实公司也可以生存下去。

但如果华润燃气要成为“中国第一、世界一流”的企业，要成为行业内实实在在的标杆企业，每一个成员企业要成为所在城市公共事业的标杆企业，我们如果有这个胸怀和使命感的话，就会有发自内心的主动，始终保持创业的激情。

刚才听了几位同事的汇报，我自己也去苏州、镇江、南京等公司调研过，确实感受到了正能量。

同事们通过学标杆都在相互鼓励、相互欣赏，都在传递正能量，比精神、比奉献，而不是比待遇、比职务。

我们要在学标杆中传递正能量，帮助每个人、每个企业得到提升和进步，让所有同事在“学标杆”的过程中有成就感。

六、学标杆要比诚信、比合规、比规范第一，要确保所比每一个数字都是诚信合规下的数字。

我们千万不能在财务报表和统计数字上做手脚，编造出虚假的业绩，对这种行为是“零容忍”的。

2012 年11月我们组织了 170多名经理人签署了诚信合规宣言，去年各成员企业管理团队成员都签署了诚信合规宣言。

今年我们要求各成员企业中层管理人员签署诚信合规宣言。

每一个经理人都要严格恪守诚信，对弄虚作假的行为坚决采取“零容忍”的态度，严肃处理、绝不姑息，确保数字真实、客观、可靠。