快速消费品营销管理与大店销售管理
国际零售服务贸易发展论文
国际零售服务贸易发展论文摘要：近年来，国际服务贸易的格局发生了重大变化，发达国家在进出口方面占据绝对优势，特别是在零售服务贸易领域。
以美国为首的次贷危机引发的经济衰退席卷全球，零售行业也受到了巨大的影响。
中国零售业应如何应对这次危机所带来的机遇与挑战正为政府、业界和理论界所关注。
本文通过对我国零售业的具体分析，认为我国的零售服务贸易应在危机中寻求发展，并通过竞争来加快民族零售企业的发展壮大。
关键词：零售业经济衰退对策21世纪初，亚洲，尤其是经济飞速发展的中国已成为全球零售巨头利润的主要来源。
在零售业严冬的当下，国际零售巨头们在中国如何动作，给中国零售业可能带来哪些机遇与挑战，而中国零售业将如何应对等等问题已是当前人们比较关注的课题。
一、国际零售服务贸易与我国零售业的发展现状1、国际零售业服务贸易的总体现状全球化步伐正在加快，其原因有以下几点。
一是经济的全球化使各国市场呈现多样化、国际化，消费者不仅只满足于本国的商品及服务供给，而且对具有异国文化的商业服务也产生广泛需求，这为各国零售业的国际化提供了市场条件。
二是自20世纪70年代中期以来，发达国家零售业由于西方国家经济增长缓慢、消费不振、市场增长空间有限，制约了国内零售商业的扩张。
另外，零售业经过几十年的发展，已经实现了组织化和规模化，而市场饱和以及过度竞争导致国内经营成本上升，商业利润不断下降。
于是各国大型零售商纷纷冲破本国市场局限，进军海外市场，在国外开店，在全球采购商品，并将全球化发展定为其发展目标。
三是国际零售服务贸易的格局发生重大变化。
在国际服务贸易格局中，发达国家在进出口方面都占绝对的优势。
跨国销售额，包括沃尔玛、家乐福、阿赫德、麦德龙等在内的世界超级零售企业，每年都以百亿美元计算。
从进入国家和地区的数量来看，世界约20多家零售业巨头开展跨国经营，其店铺分布于欧、亚、中南美和北美等40余个国家和地区。
2、我国零售业的发展现状经过20多年的改革和发展，我国零售市场体系已初步建立，并正在向现代零售市场体系的方向发展和完善，零售市场经营主体规模不断扩大。
快消品如何经营，5种模式告诉你，经销商必学
快速消费品，是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。
现在越来越多的人走入了快消品行业，当然竞争力也是巨大的，如何来经营成为了一大难点，所以今天我们就一起聊聊，经营的那些问题模式。
最终我总结为主要5大核心经营模式。
一．不同行业联合营销的模式不同行业的快消品具有共同的目标市场，可以通过资源整合来实现几个快消品或者行业的整合，完成共同销售目标。
通过不同行业联合营销，使原有的优势资源更为突出，让竞争对手无法超越，不仅可利用合作者资源为其扩大销售量，更强化了消费者对品牌的记忆，使品牌形象深入人心。
其实就是一种跨行业的合作，结合一些促销活动，最终这种营销模式双方都可获利。
二．多媒体植入广告营销模式当下多媒体植入广告非常火热，这种植入广告，从让人反感的赤裸裸的广告模式，改变为潜移默化的情景融合模式，让大众在欣赏的过程中，不仅看到了文艺节目同时不知不觉熟悉和认知了快消品，一举两得。
这种广告模式也是很容易有效实现销售目的。
三．“电商”模式经销商店小不行，店大店多成本高又不赚钱，怎么办?行业利润率偏低决定了经销商必须以低成本方式开发市场，在这种前提下利用“电商”模式能较好地解决这个问题。
网上商城类似于现实中的百货商城，是利用电子商务的各种手段，以一种可见而不可触的买卖方式来达成买卖过程的虚拟商店，从而减少中间环节，消除运输成本和代理中间的差价。
此种模式不仅考虑了消费者的利益，同时也带动了经销商的发展。
四．规模盈利模式规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。
在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过经销产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。
现实市场中，那些大卖场相对于中小型商超的竞争，就是依靠规模赢利。
他们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现低价格高赢利，并不是指望价格越高，赢利越高。
其规模盈利的三大途径：占有率：扩大行销区域和深度分销，做细、做强、做大市场，才能确保地位。
新零售背景下咖啡品牌的营销之道——以luckin coffe为例
一、luckin coffee 的扩张之路luckin coffe 成立于2017年11月，并在2017年12月于北京望京SOHO 开出了第一家门店。
luckin coffee 咖啡新零售模式，线上和线下互动，消费者需要通过APP 线上下单购买，线下扫码取餐，店内无收银员，节约了顾客排队时间。
同时提供配送服务，与顺丰合作，最晚不超过30分钟就可送达客户手中。
2018年2月luckin coffee 在全国已有60多家直营门店，2018年4月其APP 日活跃用户达到1.93万人，到2018年5月，已在全国11个城市以大店、小店相结合的形式开设超过500家店铺。
2018年6月，获得A 轮融资2亿美元，估值达10亿美元二、基于4Ps 理论分析luckin coffee 的营销之道luckin coffee 的快速扩张固然有资本加持的原因，但本文将着重从营销策略的角度，利用营销学经典理论“4Ps 理论”，即产品、价格、渠道、推广来系统地分析luckin coffee 野蛮扩张之道。
1.产品（Product ）luckin coffee 宣称要做中国领先的高品质、专业化咖啡，以高性价比改变咖啡消费观念。
luckin coffee 通过选用更好的原材料，更好的设备和工艺，给用户带来口感醇厚且更加符合东方人口味的咖啡。
（1）原料和辅料方面luckin coffee100%采用的是上等阿拉比卡豆，比目前市场上的商业咖啡豆贵20%到30%。
抹茶拿铁的制作使用了日式传统工艺制作的宇治抹茶粉，而糖浆则选用不添加人工色素、香精的意大利知名品牌法布芮糖浆，为的是让每一杯咖啡风味更醇正。
（2）设备技术方面luckin coffee 采用了全球最顶级瑞士雪莱咖啡机品牌，该品牌成立于1892年,是世界成立最早、产量第一的全自动咖啡机制造商。
高质量的全自动咖啡机提升了咖啡品质的稳定性,使每一杯咖啡都能达到最高品质。
（3）咖啡配方方面luckin coffee 签约了WBC 的三位冠军井崎英典、安德烈·拉图瓦达和潘志敏，负责产品拼配和质量把控。
服务行业成功的要素有哪些
服务行业成功的要素有哪些每个行业都有着与其密切相关的要素。
关于服务行业成功的要素有哪些你了解多少?以下是店铺分享的服务行业成功的要素有哪些，一起来和小编看看吧。
服务行业成功的要素有哪些：居家养老服务四个成功的要素第一，服务是否对口。
即服务的产品和种类是否符合辖区老年人的共性需求及个性需要。
有效服务和优质服务要以需求为本，为此要根据老年人的需求不断调整服务策略。
第二，服务是否便捷。
即对于服务是否方便，需要讨论服务半径、服务圈、服务触及面、服务覆盖面、服务可及性等共性话题。
社区可以开展电话上门服务和家门口服务，这是居家养老服务的优势。
第三，服务是否优惠。
要倡导社会孝道，即“老吾老，以及人之老”。
老年人习惯货比三家，服务需要关爱第一、优惠优待。
目前看来，养老服务业还是微利行业，政府需要给予一定的补贴扶助和支持养老服务业的发展。
第四，服务是否可靠。
为老服务需要周到细致，服务质量有保证，才能建立老年消费者对养老服务业的信任，从而在养老需求和供给之间形成良性循环，为此需要建立长效的服务监督机制。
政府需要加强对养老服务业的行业监管和加快推进服务文化、服务伦理的建设，因此任重而道远。
需要特别注意的是，只有被持续购买的服务才是有绩效的服务。
而在现实中，我们又经常发现，任何地区的养老服务业，都存在着服务和需求能否对接以及是否可持续的问题。
对于一个养老服务体系来说，需要从整体出发克服养老的风险，提高养老的绩效。
品质养老就是追求养老质量、养老绩效，就是以合理的生活安排满足老年人的正常需求。
概言之，居家品质养老的基点是安养、乐活和善终。
首先是保障，即老足所养，支持照护，保障到位。
其次是高兴，即老乐所养，心情愉悦，生活美好。
再次是善终，即老善所终，莫过无苦，莫过无憾。
“品质”的说法包含了众人的评价和满意度，特别是老年人和家属的满意评价。
我个人希望通过提出“品质环境、品质服务和品质老年”三大基础性概念，来支撑起“居家品质养老”新时代。
快速消费品销售培训资料
快速消费品销售培训资料小店销售治理名目一小店概述1.1小店定义1.2小店特点1.3小店重要性二小店销售目标及策略三小店治理动作系统3.1片区设置3.2覆盖方式3.3贸易政策3.4人员治理3.4.1目标3.4.2配置3.4.3聘请3.4.4培训3.4.5鼓舞3.4.6工作制度3.5后勤支持系统3.5.1仓库治理3.5.2带货/补货系统3.5.3财务安全系统3.6分销治理3.6.1小店差不多动作程序3.6.2检查制度3.6.3销售介绍3.6.4促销治理3.6.5店内形象治理3.6.6覆盖拓展四小结一、小店概述1.1小店定义小店原指遍布各地的直截了当面对消费者的小型零售终端。
对P&G而言，小店指那些要紧以食品、日用杂品、药品等为经营品种，同时P&G产品月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊。
1. 2小店特点1便利性：与大店相比，竞争优势在于极大地点便消费者随时随地的购买2分布广泛：道路两边，居民楼下，亭、报摊、烟摊均有我们的目标小店。
3规模小：营业面积及销售额均较小，大只是十余平方米面积及数百元日销售额。
4经营品种相对集中：以日用消费品的畅销规格为主1. 3小店的重要性1对消费者而言：-最方便地买到有购买冲动的产品。
-有效地改变消费适应，提高生活质量。
2对P&G客户而言：-稳固的销量来源日用消费品，专门是小规格的成熟品牌，要紧销售量将逐步向小店倾斜，同时，小店销量受其他因素干扰小，相对稳固，是P&G客户稳固的生意来源之一。
-稳固的利润来源尽管对小店销售中遇到批发市场价格冲击，但由于小店直截了当面对消费者，同时，P&G分销商提供各种销售支持和服务，故客户对小店的供应价格仍有足够的毛利率，即使除去各种费用，也是P&G客户的稳固利润来源。
-稳固而广泛的客户网络，建立长久生意的基础通过覆盖数目庞大的小店客户，建立稳固的客户网络，能有效地提高P&G客户在当地，在日化行业中的知名度，从而关心P&G客户建立长久生意的基础。
HM特许经营管理案例分析
一、引言H&M公司，全称Hennes&Mamitz,是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。
目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5，5亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。
2007年时，H&M将目光瞄准了中国市场以及亚洲。
HM作为服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，与HM先进的特许门店经营管理密不可分。
本文旨在对HM特许门店经营管理进行分析,为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。
二、H&M基本简介及发展历史(一）基础信息(二）HM市场：德国是他的最大市场,其次是瑞典和英国。
目前，H＆M的发展惊人,在三大洲的28个国家拥有专卖店。
（三）店铺数量：H＆M在全球增设了235家店铺，使其店铺总量增为2297家，在中国共有88家门店,2011年在门店新增数量达到24家.来自瑞典商业银行的数据显示，H＆M中国区门店数量3年内将会增长三倍，中国将是H&M在2012年开设全新门店最多的市场。
(三）公司员工:全球24个国家销售服装与化妆品雇员总数超过50，000人. （四）关于工厂：不寻常的是，H＆M没有一家属于自己的工厂，他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。
（五)发展概况:H&M总部位于斯德哥尔摩。
位于瑞典Västerås市Stora Gatan 大街的老H＆M店是世界上第一家H＆M专卖店。
H＆M品牌名是由“Hennes" (瑞典语中“她"的意思）女装与男装“Mauritz”品牌合并，各取第一个字母而成“H&M"。
公司重要的职能部门如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服务部都设在总部.同时,公司在全球设有15个办事处,22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通，在这22个生产办公室中,9 个在欧洲，,11个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。
休闲食品销售管理制度
休闲食品销售管理制度一、总则为规范休闲食品销售管理，提高销售效率及服务水平，特制定本制度。
二、销售流程1. 销售渠道：休闲食品销售主要通过线上和线下两种渠道进行，线下销售包括实体店面和展会销售，线上销售包括官方网站、电商平台等。
2. 销售环节：销售流程包括产品选购、订单生成、支付结算、物流配送、售后服务等环节，每个环节需要严格执行相应的规定，确保销售顺利进行。
3. 售后服务：售后服务是销售工作中重要的一环，包括退换货政策、质量问题处理、投诉处理等，要及时解决客户问题，提高客户满意度。
三、销售政策1. 价格策略：根据市场需求和竞争情况，确定合理的定价策略，包括折扣促销、满减活动等，以提高销售量。
2. 促销活动：定期举办促销活动，吸引客户，增加销售额，提高品牌知名度。
3. 合作推广：与合作伙伴共同推广产品，扩大销售渠道，增加销售额。
四、销售人员管理1. 岗位职责：销售人员要明确自己的岗位职责，合理分配工作任务，提高工作效率。
2. 培训考核：对销售人员进行培训，提升销售技能和服务水平，定期考核销售业绩，激励销售人员。
3. 团队协作：销售团队要互相协作，共同完成销售目标，提高团队凝聚力。
五、销售数据管理1. 数据采集：收集销售数据，包括销售额、库存情况、客户信息等，及时更新销售数据。
2. 数据分析：对销售数据进行分析，优化销售策略，提高销售效率。
3. 数据保密：保护销售数据的安全，防止泄露，保障公司权益。
六、销售监督管理1. 监督检查：定期对销售工作进行监督检查，发现问题及时整改，确保销售工作正常进行。
2. 思想教育：加强销售人员的思想教育，提升团队凝聚力和执行力。
3. 奖惩措施：根据销售业绩给予奖励，对业绩不达标的销售员进行惩罚，激励销售人员提高销售业绩。
七、附则本制度自发布之日起生效，若有调整或修改，将另行通知。
未尽事宜，按公司相关规定执行。
以上为休闲食品销售管理制度的内容，希望大家严格执行，并不断优化完善，提高销售效率和服务水平，谢谢。
快销卖场管理制度
快销卖场管理制度一、总则快销卖场是指专门销售快餐、便利食品以及生活用品的销售场所。
为了规范和提升快销卖场的经营管理水平，保障消费者的合法权益，制定本管理制度。
二、营业制度1. 营业时间：根据当地实际情况确定，并在显眼位置将营业时间告知顾客。
2. 营业许可证：所有快销卖场均需具备相关营业许可证，营业期间应随时悬挂在可视的地方。
3. 价格标识：所有商品均需明码标价，并保证价格真实、合理。
任何涉及虚假销售行为均严格禁止。
4. 结账流程：在结账时需要提供正规的发票，凭借发票可以享受退换货服务。
同时应保证货品售后服务的完整流程。
三、进货管理1. 供货商审核：快销卖场应选择正规、信誉良好的供货商，确保货品的质量可靠。
2. 进货验收：对每批货物进行严格验收，确保符合质量标准，且未过期、未损坏。
必要时可要求供应商提供产品合格证明。
3. 进货登记：对每批进货商品进行详细的登记记录，包括商品名称、数量、生产日期等信息。
四、库存管理1. 商品陈列：商品陈列应整齐有序，价格清晰标识，方便消费者浏览选购。
2. 定期盘点：对库存商品进行定期盘点，确保库存准确无误。
3. 促销陈列：根据销售情况，进行合理的促销陈列，吸引顾客关注，提高销售额。
五、卫生管理1. 环境清洁：保持快销卖场的环境干净整洁，不得有异味、不得有虫鼠。
2. 食品安全：对销售的食品要求存放在干净卫生的环境中，确保食品安全卫生。
3. 垃圾处理：及时清理垃圾，保持良好的环境卫生。
六、服务管理1. 服务态度：营业员应热情、耐心地为顾客提供服务，解答顾客的疑问。
2. 投诉处理：对顾客的投诉应及时处理，保持顾客满意度。
3. 培训管理：对员工进行相关的培训，提高服务水平，确保服务质量。
七、安全管理1. 防火措施：确保快销卖场的防火设施完善，定期进行防火检查。
2. 物品保管：对贵重物品进行妥善保管，防止盗窃事件的发生。
3. 突发事件处理：对突发事件进行应急预案，做好安全防范工作。
零售学题库参考答案
零售学题库参考答案（共六套）第一套试题一、判断并说明理由（5题，每题4分，共20分）1．零售是向最终消费者提供生活消费品和服务，以供其最终消费之用的全部活动。
答：错。
零售是向最终消费者和社会集团提供生活消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。
2．网络购物的兴起将令传统的有店铺的商业消亡。
答：错。
传统的有店铺的商业在信息时代仍然有一定的生存空间。
3．促销只是零售企业的一种经营手段，并不是零售企业竞争优势的来源。
答：错。
促销也是零售企业竞争优势的来源之一，它只能形成短期的竞争优势。
4．越来越多的零售企业选择自有品牌开发，是为了获得价格方面的竞争优势。
答：错。
零售企业开发自有品牌不仅为了获得价格方面的优势，也可以树立经营特色。
5．零售网络具有商业价值，只要供应商愿意接受，零售商设置各种名目的进场费是合理的。
答：错。
零售商设置各种名目的进场费是不合理的，不利于厂商关系的建立。
二、问答题（3题，每题10分，共30分）1．便利店在我国的发展前景如何？答：便利店在我国具有良好的发展前景，主要原因如下：一是居民生活方式的变化，生活节奏越来越快，空闲时间越来越少，便利店以全天24小时便利的营业时间、紧邻住宅区的便利购物地点、配合各种便民服务措施较好地适应了现代人的生活方式；二是国内大量小型商店经营规模小、商品质量无保证、经营费用较高、管理水平差，由连锁形式的便利店来整合或取代已是大势所趋；三是便利店适合采取特许经营方式发展连锁网络，在这方面比其他业态占有优势，因而容易后来居上，形成迅猛发展之势；四是在信息时代，网络购物将成为人们购物的一种未来发展趋势，但网络购物现在面临的最大难题是物流问题，而便利店正好可以解决电子商务的物流瓶颈，通过强大的配送能力将网上所购商品由散布在各个居民区的销售网络送到消费者手中，这一新的利润增长点使得未来的便利店具有广阔的发展前景，并成为各商家炙手可热的争夺焦点。
2．零售企业的竞争优势来源有哪些？答案要点：零售企业竞争优势的来源主要在五个方面：商品、服务、店址与购物体验、低成本运作、信息管理系统3．集中采购制度和分散采购制度各有什么优缺点？答：集中采购制度：优点是可以提高议价能力，降低采购费用，保持企业统一形象，规范采购行为。
安踏供应链设计
安踏运动鞋供应链管理系统分析公事0904 王燕飞 20091611849摘要：供应链管理（Supply chain management，SCM）指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法,本文对安踏公司的供应链问题进行分析，并提出适合其发展的供应链模式。
关键词：安踏供应链问题分析改进模式一、安踏公司简介。
安踏(ANTA)集团是一家中外合资的综合体育用品集团有限公司，由安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司、安踏(香港)国际投资公司和安踏鞋业总厂等组成。
集团公司的前身安踏(福建)鞋业有限公司创建于1991年，地处中国三大鞋都之首——福建晋江市陈埭镇。
十多年来，秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。
目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。
同时，中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。
2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。
目前，安踏在国内有7549家店，主要拓展区域在二三线城市，开店的方式主要是直营和加盟两种方式。
二、安踏目前的供应链模式。
垂直一体化模式：即从生产到品牌到销售均由企业自身掌控，或以较高的参与度完成，以掌控整条产业链。
安踏运动鞋目前供应链图三、问题分析在产业升级和市场洗牌的过程中,只有变成价值链的管理者,企业的利润组合、定价策略才能形成竞争力。
魏庆培训心得
魏庆培训心得篇一：培训感想学习魏庆老师培训课之后的几点思考2012年公司半年销售会议期间，我参加了由国内著名实战派营销专家魏庆老师主讲的《终端销售团队管理的核心工具》培训。
在这场培训中，魏庆老师以幽默、诙谐的讲课风格，从理论到动作，将营销实战中可能遇到的问题和应对策略一步步提炼，深入浅出地进行了讲解。
作为一名销售实习生，我获益匪浅。
一、品牌的影响力与终端运作成本的相辅相成在培训中，魏庆老师提到：终端销售就是做到让消费者看得到、听得到、想得到、买得到，而促成和提升终端销售的关键之一就在于终端拜访。
而从另外一个角度来说，魏庆老师提出的做到终端销售的“四到”，与建立起销售终端合消费者心理上的品牌影响力也是一脉相承的。
对于销售终端和消费者而言，品牌是市场消费倾向的导航标。
任何产品的营销，其核心都是建立品牌基础之上的。
而建立起与销售终端和消费者相匹配的品牌影响力，很重要的就是降低与消费者相关的三个终端渠道运作成本：一、消费者的选择成本；二、社会的监督成本；三、市场的时间成本。
消费者的选择成本体现在他们选择的便捷性、多元性和需求的匹配性上；社会的监督成本则不仅囊括企业产品生产工艺与流程、产品质量与安全等方面，更折射着企业的文化、企业的社会生产效益、社会责任等等。
终端渠道和消费者对于企业产品是否信任，也是提升产品知名度与品牌影响力、渗透力的关键之所在；关于时间成本，它既是衔接好终端渠道与产品供应链的稳定性、持续性的关键，也是做好与经销商积极、良性合作的重要促进途径，能够进一步在经销商安全库存的设计、货运与资金的合理匹配、市场渠道的突破等方面体现重要作用。
因此，对于终端销售而言，产品的品牌是基础，品牌的影响力是动力，而终端渠道的运作成本则是加速度。
品牌的影响力与终端渠道的运作成本相辅相成，品牌影响力促进终端销售的提升，而终端销售的发展，又进一步促进品牌的延伸与拓展。
二、客户拜访要讲究专业性、适配性，建立起标准化的客户拜访机制对业务员而言，客户拜访是最寻常的日常工作内容之一。
店铺销售推广方案完整
店铺销售推广方案完整（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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沃尔玛社区店的经营策略
沃尔玛社区店的经营策略1999年，沃尔玛的的第一家社区店诞生。
所谓社区店，顾名思义，就是建立在居民聚集的社区内，并以社区内的常驻人口为服务对象的零售店铺。
由于社区店地理位置的特殊性，社区门店的经营种类和发展要根据社区的情况有其侧重。
社区店的卖场布局和商品组合都是针对所在的社区合理安排的，因此社区店更像是“DIY的组装PC”，所有的配置和设计都是与社区的消费情况紧密结合的，它的商品定位、卖场布局、营销策划也是为社区服务的。
沃尔玛社区店继承了“天天平价”的传统，一直坚持“便利、优质、平价”的经营宗旨，但又区别于沃尔玛购物广场和山姆会员店，营业面积平均4000平方米左右（如果是正方形，它的卖场纵深只有60~70米），最大的也不过5000平方米上下。
折扣店服务于社区，主要为社区内的居民提供廉价优质的商品。
自1999年成立了第一家社区店以来，这一新的成员成长十分迅速，截至2005年1月31日，沃尔玛在美国本土的社区店已经达到85家。
连同购物广场一起，社区店也是沃尔玛今后发展的重点业态。
2002年1月10日，沃尔玛在中国在深圳的商务中心区——嘉里中心开设了第一家社区店。
同年12月19日，沃尔玛又在深圳市南山区开设了第二家社区店。
到目前为止，这是沃尔玛在中国仅有的两家社区店。
二、沃尔玛社区店与一般社区便利店的比较沃尔玛的社区店具有一定的特殊性，它是一种介于成熟的标准超市和增强型超市的业态。
从起定位来看, 沃尔玛社区店更适合于具有一定消费水平的社区，而不是一般意义上的大众社区。
沃尔玛社区店的经营模式不同于一般的便利店，例如7－11、良友便利等。
一般的社区便利店的面积通常在200平方米以下，经营品种在1000~2000种左右，营业时间为全日制，商品的定位以小区常驻居民购买的快速消费品和家庭的紧急消费品为主，这种门店对于小区的居住情况和消费情况的要求不是很高，可以普遍存在；而沃尔玛社区店面积和经营品种数要远远大于社区便利店，它是建立在具有相当发展规模和具有一定消费水平的中大型居民小区内的，其发展方向类似于我国广东省推行的“肉菜市场超市化”，目的在于改善居民的日常购物环境，规范肉菜副食品的商品流通渠道，为社区的常驻居民提供便捷的服务。
快速消费品大店销售管理方案
快速消费品大店销售管理方案一、问题概述在当今市场经济中，消费者的需求逐渐多样化，快速消费品与日俱增。
传统销售模式逐渐被淘汰，快速消费品大店所占比例越来越高。
因此，如何提升快速消费品大店的销售业绩，成为了该行业管理者急需解决的问题。
二、背景分析1.行业现状快速消费品大店是指运营面积大、商品品种丰富、价格适中的商场。
由于优势明显，市场前景广阔，越来越多的投资者涌入这个行业。
根据中国连锁经营协会公布的数据统计，2020年我国快速消费品大店有超过400万家，随着经济的迅速发展，该行业每年增长率不断提高。
2.市场竞争情况快消大店的市场竞争可谓十分激烈，市面上同类的商场经营模式极为相似，很容易造成相互竞争，所以，了解市场竞争情况，对于提高销售业绩至关重要。
三、销售管理方案1.定位目标客户快速消费品大店的客户群体多样，对于每一类群体，我们都应该根据消费者年龄、职业、消费习惯等因素设计符合他们特点的营销方案。
同时，通过统计销售数据、客户人数、商品热度等各种数据，对不同类型的客户分析，及时调整营销策略。
2.制定活动方案在日常销售中，运用促销活动可以吸引更多的顾客，从而提升销售业绩。
活动内容可以设置成赠品促销、降价促销、抽奖促销等多种方式，通过定时定量的实施活动，吸引客户的的关注度及购买欲望，从而推动销售。
3.多样化商品快速消费品大店所经营的商品种类丰富，可谓应有尽有，但顾客需求不断变化，因此，为了更好的满足顾客需求，我们应该经常更换商品，调整品类，以适应不同顾客的消费需求。
同时，也应根据区域或季节的差异，做相应的调整。
4.适时上新不同的商品有不同的周期，一些商品的生命周期很短，卖得快，则为人们所欣赏；反之，则落入了寒门。
快速消费品大店应该及时更新，上新推荐一些新鲜、时尚、创新的商品，这既能满足顾客的消费需求，加深客户对快速消费品大店商品的认知，以及提升顾客的购买欲望。
5.技术支持随着电子商务与智能科技的迅速发展，如何利用智能化技术助力快速消费品大店的销售管理也成为了必要的环节，技术应用为销售带来了新契机，例如，可通过蓝牙技术、物联网、大数据分析等多种技术手段，完善销售管理模式，提升效率及准确性。
快速消费品各渠道类型关键点把握
快速消费品各渠道类型关键点把握所谓渠道的概念是指一系列相互依赖的组织，它们致力于使一项产品或服务能够被使用或消费的过程。
渠道是营销4P要素中最重要的要素之一，是企业能否顺利实现产品从厂家到达消费者的关键环节。
在产品高度同质化、价格相差无几的背景下，渠道成为企业制胜市场的关键，正所谓“得渠道着得天下”！在实际的市场营销过程中，各企业由于大小规模及性质的不同，对渠道的划分标准与叫法也不尽相同，但总的来说，快速消费品的渠道一般分为以下几种类型：流通渠道、KA渠道、特通渠道、“夫妻老婆店”。
流通渠道流通渠道的本义是指商品从生产领域到达消费领域所经过的通道，包括商品流通的途径、环节、形式等，严格意义上说应该是包含了所有的渠道类型，但在快消品行业流通渠道是个特定的概念，一般指的是二批商、批发市场等渠道领域。
概括来说，流通渠道主要有以下几个特点：1、渠道成员对价格比较敏感，在销售过程中，不过分注重产品的单箱利润，通过追求产品销售数量最大化进而实现总体利润的最大化。
2、对厂家的忠诚度相当低，二批被形象的称为“墙头草”，哪里有利润就往哪里倒！3、无视厂家的市场价格管理秩序，只追求利润，往往成为打破厂家整体价盘的“罪魁祸首”。
针对以上流通渠道的特点，我们说把握流通渠道的关键点在于两个控制：一个是批发商数量的控制，一个是价格体系的控制。
开发批发客户的终极目的还是为了快速实现对终端网点的覆盖，提高产品的铺市率和铺货率。
过多的批发客户看似能够快速的实现上述目的，但过多的批发客户带来的最直接的负面影响就是价格体系的混乱，批发客户之间为了争夺同一下游客户，往往会自行降低出货价格，因此针对流通渠道的首要关键点就是控制批发客户的数量。
实际的市场过程中，即使我们设置了合理的批发客户数量，但仍然不可避免的会出现批发客户破坏厂家价格体系的现象。
出现这一现象的主要原因有两点，一是批发客户通过降低单箱毛利提升销量带来总体利润的增加，二是通过刻意降低某一产品价格（基本上是名牌产品）吸引下游客户通过产品组合赚取利润（下游客户一般需要多种类型的产品）。
“盒马”市场营销模式分析-市场营销-毕业论文
盒马”市场营销模式分析摘要随着互联网的快速发展与普及，科技进步导致的生产力、商业设施、买和卖的方式等一系列的变化，各行各业都开始逐步实现自身与互联网的融合，进而推动线上和线下一体化进程，使互联网力量和线下的实体店终端形成合力，形成线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的新零售模式，完成电商平台和实体零售店面在商业维度上的优化升级。
在生鲜领域，“盒马”是其典型代表。
本文首先运用文献索引法、资料检索等方法，搜集了“盒马”及其所在生鲜市场的研究数据，对其概况、目标消费群体、市场定位进行介绍并对比分析其竞争对手的发展策略。
然后，通过观察、实例、数据分析等方法研究“盒马”营销策略的现状。
最后，从理论结合实际应用分析的角度探究“盒马”营销模式中存在的问题并提出相应的对策建议。
关键词: 新零售模式；营销模式；问题；对策建议Analysis on the Marketing Model of “Box Horse”Abstract With the rapid development and popularization of the Internet, a series of changes in productivity, commercial facilities, ways of buying and selling caused by the progress of science and technology, all walks of life have begun to gradually realize their integration with the Internet, thus promoting the integration process of online and offline, making the power of the Internet and offline physical store terminals form a joint force, forming online services, offline experience and modern things. The new retail mode of deep integration of streams completes the optimization and upgrading of e-commerce platform and physical retail stores in the business dimension. In the field of fresh food, "box horse" is its typical representative. Firstly, this paper collects the research data of "box horse" and its fresh market by using the methods of literature index and data retrieval, introduces its general situation, target consumer groups and market positioning, and compares and analyses the development strategies of its competitors. Then, I study the status of "box horse" marketing strategy, through observation, examples, data analysis and other methods. Finally, from the perspective of combining theory with practical application analysis, this paper explores the problems existing in the "box horse" marketing model and puts forward corresponding countermeasures and suggestions.Keywords: New Retail Model; Marketing Mode; Problems; Countermeasures and Suggestions目录引言 (3)一、盒马简介及行业现状 (3)（一）盒马简介 (3)（二）市场概况 (7)二、竞争分析 (8)（一）竞争概况 (8)（二）竞争对比分析 (8)三、盒马营销模式发展现状 (15)(一)产品模式 (15)（二）价格模式 (17)（三）渠道模式 (18)（四）促销模式 (19)四、盒马营销模式发展存在的问题 (20)（一）目标市场定位狭窄，不易挖掘下沉市场 (20)（二）运营成本过高 (21)（三）产品定位不合理，支持性服务体验感差 (22)（四）定价与消费需求不匹配 (23)五、对策建议 (24)（一）拓展消费群体 (24)（二）多渠道降低运营成本 (25)（三）优化产品定位，提高服务水平 (26)（四）差别定价，迎合需求 (27)结论 (28)致谢 (29)参考文献 (30)引言随着互联网的快速发展和普及，科技进步导致的生产力、商业设施、买和卖的方式等一系列的变化，传统电商的弊端逐渐显现，基于技术革新和消费升级双轮驱动下，新零售应运而生[1]。
爆米花销售管理制度
爆米花销售管理制度一、制度目的为了规范爆米花的销售，提高销售效率和质量，特制定本管理制度。
二、销售人员的要求1. 销售人员需具备良好的沟通能力，能够与客户进行有效地沟通并解决问题。
2. 销售人员需具备良好的服务意识，能够为客户提供满意的服务。
3. 销售人员需具备一定的销售技巧，能够有效地促成销售。
4. 销售人员需具备团队合作精神，能够与同事共同努力，实现销售目标。
三、销售流程1. 销售人员接到客户订单后，需及时与客户确认订单信息，包括数量、规格、价格等。
2. 销售人员根据订单信息组织生产和包装，确保产品的质量和数量。
3. 销售人员有责任跟踪订单进度，保证订单按时交付。
4. 销售人员需与客户保持有效的沟通，及时解决问题。
5. 销售人员需定期汇报销售情况，包括销售额、客户反馈等。
四、销售政策1. 销售人员需遵守公司的销售政策，包括价格政策、市场政策等。
2. 销售人员需遵守公司的销售目标，努力实现销售任务。
3. 销售人员需遵守公司的销售规定，包括销售流程、销售报告等。
4. 销售人员需遵守公司的销售禁令，包括不得私自降低价格、违规销售等。
五、销售奖惩1. 公司将根据销售业绩对销售人员进行奖励，包括奖金、提成等。
2. 公司将根据销售表现对销售人员进行惩罚，包括警告、降职等。
3. 公司将根据销售情况对销售人员进行评定，包括表扬、提拔等。
六、销售目标1. 公司设定销售目标，销售人员需积极实现销售目标。
2. 公司将根据销售目标对销售人员进行考核，评定销售人员的业绩。
3. 公司将根据销售目标对销售人员进行激励，包括晋升、奖金等。
七、销售管理1. 公司将建立销售管理制度，包括销售管理流程、销售管理标准等。
2. 公司将建立销售管理团队，对销售人员进行培训和指导。
3. 公司将定期对销售情况进行分析，制定销售策略。
八、销售危机处理1. 销售人员在遇到销售危机时，需及时向上级领导汇报，并协助解决问题。
2. 公司将建立销售危机处理机制，对销售危机进行及时处理并制定应对方案。
浅谈我国同业态零售商业企业的竞合策略：差别化经营(一)
浅谈我国同业态零售商业企业的竞合策略：差别化经营(一)论文关键词：零售业价格竞争非价格竞争差别化经营论文摘要：我国零售业的全方位对外开放意味着在零售领域的竞争将更加激烈。
我国本土零售商业企业不仅要面对国内同行的竞争．而且要面对实力强大的外资零售巨头的竞争。
在非价格竞争策略对零售业越显重要的当今，差别化经营是我国同业态零售商业企业的竞争合作策略，因为它既为零售企业赢得了竞争，也避免了竞争，为同业态的其他企业提供了生存和发展的机会．真正达到合作共赢的目的。
随着２００４年１２月１１日我国零售业的全面对外开放，我国的本土零售业不仅要面对国内同行的竞争，同时也要面对国外零售巨头的竞争，在零售领域的竞争将更加激烈。
虽然经过十几年与外资零售业的合资合作后，我国的一些本土零售业已具备了一定的资金、先进的经营技术、经营理念和管理方式，但面对“外拥内挤”的零售市场，一方面要做大做强以抗衡外资零售业的冲击，另一方面要提高核心竞争力以对付国内同行。
基于认同业界所言：零售业的竞争的核心，表现在一个商圈内，同行业之间的对比和较量，即面对面的单体商店之争，那么处于同一商圈的同业态或相似业态的零售企业，其竞争程度可想而知。
在目前零售业经营内容同质化严重的情况下，差别化经营不仅是零售企业对付不同业态零售企业的“杀手锏”，而且是对付同一业态其他商业企业的“核武器”，因为它是一种竞争与合作的策略、一种双赢的策略。
一、价格竞争仍是目前我国零售商业企业综合实力较量的主要手段（一）“低价”快速占领市场与“扑杀”效应比较明显中国人民大学教授黄国雄认为，中国零售业最大的弱点、最大的问题是盈利能力不足，全国零售业的利润只有１％多一点。
但在赢利只有１％的情况下，国内零售业却以１２％至１３％的年增长率发展，这种状况说明“低价”仍是我国零售业采取的主要价格策略。
如零售巨头家乐福，在１９９５年进人中国内地后之所以在外资企业中独占鳌头，其成功很大程度上取决于它的价格策略。
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快速消费品营销治理
中国营销传播网， 2003-09-27，作者:，访问人数: 883
用时限短，拥有广泛的消费群体，关于消费的
便利性要求专门高，销售渠道种类多而复杂，
传统业态和新兴业态等多种渠道并存。
同时行业集中度逐步上
升，竞争难度加大。
快速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差不。
快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。
同时品牌知名度关于销售是特不重要的因素，相关于耐用消费品，消费者对快速消费品的敏感度不高，产品的可替换性大，产品质量专门容易被销售者直接感受和推断，而且对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的阻碍。
综观整个快速消费品行业，阻碍竞争成功因素要紧有1、通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率；2、合理的分销模式和有效的渠道操纵和治理；3、以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同；4、品牌知度度的提升和营销效率的提升和正确的市场拓展策略
分销模式
闻名的快速消费品公司宝洁公司依靠其强大的品牌效应及
完善的分销渠道，宝洁产品不管是铺货率依旧市场占有率都专门
高。
宝洁在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者。
在拓展新市场时，宝洁的通路模式为宝洁――一批――二批――零售，这种模式利用既有的日用消费品分销渠道，销售人员同时访问批发商和零售商，采纳双重手法来将产品推到渠道中，有效进行市场渗透，缩短拓市周期，抢占市场份额，树立品牌。
当某一地区的销售已达到一定规模时，宝洁的通路模式就演变为宝洁――分销――二批――零售，宝洁从第一层批发商中查找一个合适的批发商，将之进展成为分销商，分销商与宝洁签定合同，承担责任、同意培训并享有优惠和权利，批发商则只有购销关系。
我们称之为区域分销模式。
在宝洁的客户类不中有一种直接客户，直接客户是指宝洁那些较为重视的那些有实力连锁零售商，这些零售商目前所占的销售比重不大，但成长潜力专门大，最终会成为日用消费品分销的主渠道。
宝洁对它们则直接供货，并在公司内部设有专门的部门来负责直接客户的工作。
区域分销模式目前差不多成为快速消费品行业的要紧分销
模式。
依照一级批发商的背景(国营、集体、私营、外资、直销)和其它条件选择最合适的，进展成为分销商，从而实现区域及当地分销，减少了中间层次，将传统模式的二、三级合并，并通过
与直销的结合，提高了销售的主动性。
在此基础上，拥有多种产品多种品牌的公司各下属企业采纳统一的销售渠道，让客户实现一站采购，公司的区域分销中心和全国销售总部相联形成有打算、有组织、操纵良好的体系，在销售中心与关键最终客户之间建立反馈，提高销售体系的反馈速度。
这种联合分销模式广泛地被跨国企业所采纳，如联合利华、可口可乐、百事可乐、宝洁等公司。
但并不适合于中小型快速消费品企业所采纳。
联合分销模式往往是企业在有多个不同地域的生产基地的情况下采纳的，为降低物流成本和提高对市场的反应速度，而对区域渠道进行整合，成立分销中心，生产地址靠近分销中心，以提供方便和良好的销售服务，同时建立全国分销中心体系，需要较大的投资，不仅反应在硬件上(仓库、电脑)等，而且往往需要电子化的销售治理和物流治理软件进行支持，最新的进展趋势是通过与要紧经销商联网，实施电子数据交换(EDI)和即时库存(JIT)。
中小型快速消费品企业最佳方式是建立以分销商为核心的区域分销体系和核心客户体系，同时迅速进入新兴的分销渠道。
在每个区域选择一定数量的批发商进展成为分销商，除了正常的
购销关系外，企业还应该提供优惠、折扣和其它权利，并关心分销商进行分销和存货治理，建立完整的分销商治理和服务体系，这是渠道建设的核心所在。
分销商必须有广泛的销售网络，网络必须含有一定数量的二级批发商和零售商，同时能达到要求的覆盖范围，分销商需要向地区内的批发商和零售商送货、提供信用、仓储产品及POP资料。
零售商是渠道建设的另一个重点，通过货柜治理、促销宣传、卖场建设等手段和指标来拉动终端消费，并维护市场秩序和操纵终端价格。
核心客户要紧指一些大型连锁超市和新兴的零售业态(如大卖场)，企业应建立专门的部门和采纳完全以客户为导向的销售模式来拓展这一渠道。
经销商治理和操纵机制
在快速消费品行业中，经销商的素养与实力直接阻碍着企业的营销战略的实施效果。
分销商的筛选标准要紧考虑以下方面：应该具有充裕的资金来支持其在区域内的运作以及支付公司的
货款，在当地有一定的网络基础，符合公司在当地销售规模的需求；既有的信用情况良好，无施欠帐款的不良记录；关于公司的产品知识有相当的了解，熟悉该类产品的运作方法，以便进行专业经营；所代理的其它产品不阻碍对企业产品销售的投入。