东风汽车企业变革
汽车工业发展史上的三次重大变革
1.汽车工业发展史上的三次重大变革分别指什么？在100余年的汽车工业发展史中,世界汽车工业经历了3重巨大变革. 一、第一次变革——流水线大批量生产第一次变革是美国福特汽车公司推出T型车,发明了汽车装配流水线,使世界汽车工业的重心从欧洲转向美国.二、第二次变革——汽车产品多样化第二次变革是欧洲通过多品种的生产方式,打破了美国汽车公司在世界车坛上的长期垄断地位,使世界汽车工业的重心从美国又转回欧洲.三、第三次变革——精益的生产方式第三次变革是日本通过完善生产管理体制,形成精益生产方式,全力发展物美价廉的经济型轿车,日本成了继美国、欧洲之后世界第三个汽车工业发展中心.2什么是电动汽车？什么是混合动力汽车？什么是燃料电池车？电动汽车(EV)是指以车载电源为动力，用电机驱动车轮行驶，符合道路交通、安全法规各项要求的车辆。
由于对环境影响相对传统汽车较小，其前景被广泛看好，但当前技术尚不成熟。
工作原理：蓄电池——电流——电力调节器——电动机——动力传动系统——驱动汽车行驶（Road)电动汽车的种类：纯电动汽车(EV)、混合动力汽车(PHEV)、燃料电池汽车(FCEV)。
混合动力汽车（Hybrid Electrical Vehicle, 简称HEV) 是指同时装备两种动力来源——热动力源（由传统的汽油机或者柴油机产生）与电动力源（电池与电动机）的汽车。
通过在混合动力汽车上使用电机，使得动力系统可以按照整车的实际运行工况要求灵活调控，而发动机保持在综合性能最佳的区域内工作，从而降低油耗与排放。
汽车使用汽油驱动和电力驱动两种驱动方式，优点在于车辆启动停止时，只靠发电机带动，不达到一定速度，发动机就不工作，因此，便能使发动机一直保持在最佳工况状态，动力性好，排放量很低，而且电能的来源都是发动机，只需加油即可。
燃料电池汽车是电动汽车的一种，其核心部件燃料电池的电能是通过氢气和氧气的化学作用，而不是经过燃烧，直接变成电能。
从中国走向世界——东风商用车公司改革开放30周年巡礼
．
但到 了上
年代 后 期
．
二
汽 几 万 辆 的军 车 生
．
产 能 力 国 内 无 法 消化 有基 建任 务
19 7 8
．
而 5 吨 民 用 车 生 产 能 力还 没 有 建 设 好
还
每年
．
“
计划亏 损
”
几 千万
。
年
在 中 国 改革 开 放 的这 个 元 年
，
。
二
汽 大 胆 的提 出
”
扭
亏 增盈
引
啷
， ：
9男磐黥享
D
变
一
e v e
、
lo p in g
员工 观念
、
s
、
tr
。
a
t
e
g y
发 展 方略
”
实现 了 管理 方 式
．
营销理 念
产 品 平 台 的提 升 与 转
两 款 卡 车 平 台的 开 发 均 坚 持 了
在 开 放 中 自主
”
的原 则
，
．
引进
个 传 统 的 国 有企 业 正 健 步 走 向 国 际 化
”
的口号
打响了
“
提 高产 品 质 量
，
．
建 设 五 吨载 重 车 生
”
产能力
．
生 产 5 0 0 0 辆 五 吨车
，
甩 掉 亏 损 帽子
．
四 个 翻 身仗
。
翻
身 仗 取 得 决 定 性胜 利
一
当年 底
．
二
汽超产
3 120 7 9
辆
．
东风汽车国内发展现状及未来趋势分析
东风汽车国内发展现状及未来趋势分析东风汽车作为中国汽车行业的知名品牌，近年来在国内市场上持续发展，并在全球市场上有了一定的影响力。
本文将分析东风汽车目前的国内发展现状，并展望其未来的发展趋势。
东风汽车作为中国最大的汽车制造集团之一，以自主品牌为主导，在国内市场上占据一定的份额。
其产品涵盖了轿车、SUV、商用车等多个细分领域，满足了不同消费者群体的需求。
其中，东风风神、东风日产和东风雪铁龙等品牌在各自细分市场上拥有一定的竞争力。
目前，东风汽车在国内市场上面临着一些挑战。
首先，中国汽车市场竞争激烈，国内外汽车品牌纷纷进入，给东风汽车带来了更大的竞争压力。
其次，消费者对汽车品牌和产品的需求和要求不断升级，东风汽车需要不断提升技术研发能力和产品质量，以满足消费者的期望。
此外，环保和节能的趋势也在推动汽车行业的变革，东风汽车需要积极应对环境保护的要求，加快推出符合新能源汽车标准的产品。
然而，东风汽车也有一些优势和机遇。
首先，作为中国本土品牌，东风汽车在国内市场上有着较高的知名度和认可度，消费者对其产品更有亲和力。
其次，东风汽车拥有完善的销售渠道和服务网络，能够更好地满足消费者的购车需求。
此外，乘用车市场持续增长、消费升级以及政府对新能源汽车的扶持政策，为东风汽车提供了发展新兴市场的机会。
面对当前的挑战和竞争，东风汽车需要采取一系列的战略来保持竞争优势并实现可持续发展。
首先，技术创新是关键。
东风汽车需要加强研发投入，提高技术水平，推出更具竞争力的产品。
其次，品牌建设是核心。
东风汽车需要加强品牌塑造和市场推广，提高品牌影响力和认知度。
此外，加强渠道建设和售后服务，提升消费者体验，增加客户粘性。
最后，积极响应新能源汽车政策，加大新能源汽车产品的研发和生产，在推动可持续发展的同时，也能够顺应消费者对环保和节能的需求。
在未来，东风汽车有着广阔的发展空间和机遇。
一方面，中国汽车市场仍具有较大的增长潜力，特别是二三线城市和乡村市场的消费需求逐渐释放。
文化重构：东风德纳的法宝——东风德纳车桥公司重组合资5年回眸
其技术实力
。
东 风 德 纳 党委 书 记 韩 胜 认 为
形 神 兼备
．
：
企业是形
。
．
文化 是 神
。
只有
及 产 品 研 发 同 样 显 示 出 企 业 作 为 引领 者 应 有 的 风 范
据统 计
．
5
20
方 能 实现 持 续 稳 健 发 展
．
年来
亿元
，
该 公 司 累 计 开 发 新产 品
484 2
个
．
实现 新 产 品 销 售 收 入
五 年来
东 风 德纳 有效 传 承 多 方 母 公 司 先 进 文 化
、
．
积极营
”
。
新 品 研 发 的速 度 及 新 品 对 企 业 主 营 业 务 收 入 的 贡 献 度 均
。
造融合
。
尊重
”
和谐
、
诚信 的 文 化 氛 围
．
．
初步形 成 了 以
、
诚信
、
创下业 界之最
创新
，
承载 能 力更 强
、
齿轮寿命更 长
。
、
噪音 更 低
．
广 泛应 用于 东
步
．
。
要 真 正 成 为具 有 国 际 竞 争 力 的 企 业
还 必 须 进行 国 际合
。
风 天 龙等 重 型 商 用 车
重 型轮边减速桥是 为适 应超 重载型 的 自
．
作
这 是 应 对 零 部 件 全 球 采 购 大 趋 势 的 必 由之 路
年
。
，
东 风 德 纳 实现 海 外 销 售 收入 8 6 2 9
东风汽车和一汽集团的整合
东风汽车和一汽集团的整合
近日，东风汽车和一汽集团的整合成为了业内热议的话题。
这一举措被认为是中国汽车行业的一次重大变革，将为中国汽车产业的未来发展带来新的机遇和挑战。
东风汽车和一汽集团是中国汽车行业的两大巨头，两家公司的整合将形成一个更加强大的汽车集团，拥有更加丰富的产品线和更加强大的研发能力。
这将有助于提高中国汽车产业的整体竞争力，使中国汽车品牌在国际市场上更加具有竞争力。
此次整合的背景是中国汽车市场的竞争日益激烈。
随着国内汽车市场的逐渐饱和，各大汽车企业开始向海外市场拓展，这也加剧了国内汽车市场的竞争。
此外，新能源汽车的快速发展也为中国汽车产业带来了新的机遇和挑战。
在这样的背景下，东风汽车和一汽集团的整合将有助于提高中国汽车产业的整体竞争力，使中国汽车品牌在国际市场上更加具有竞争力。
整合后的东风一汽集团将拥有更加丰富的产品线和更加强大的研发能力。
东风汽车和一汽集团在汽车领域的技术和产品方面都有着非常强大的实力，两家公司的整合将使得新集团在技术和产品方面更加强大。
此外，整合后的新集团还将拥有更加广泛的销售网络和更加强大的品牌影响力，这将有助于提高新集团在国内市场的市场份额和品牌知名度。
东风汽车和一汽集团的整合是中国汽车产业的一次重大变革，将为中国汽车产业的未来发展带来新的机遇和挑战。
整合后的新集团将拥有更加丰富的产品线和更加强大的研发能力，这将有助于提高中国汽车产业的整体竞争力，使中国汽车品牌在国际市场上更加具有竞争力。
我们期待着新集团的成立，相信它将为中国汽车产业的未来发展带来更加美好的前景。
“三大工程”使“东风汽车”扬帆远航
“三大工程”使“东风汽车”扬帆远航销量提升工程：厚积与勃发一个不懂得对人力知本、产品资源等元素进行厚积的企业，注定是一个没有前途的短命企业。
而只有厚积到一定程度而勃发的企业，才是一个有发展后劲、有资格参与市场竞争并不断发展壮大的企业。
“东风汽车”决策层深谙厚积与勃发的辩证关系，明确了企业三年上一个台阶的渐进式发展周期。
成立6年来，“东风汽车”经历了两个发展周期。
在经过第一个快速成长期后，由于资源不足、新的事业在不断的拓展中等问题，面临新一轮的积累，故而在第二个周期的前两年（2003年、2004年），“东风汽车”顶着压力，有序地调整，聚合人力、产品资源等。
厚积的能量，于今年开始逐步得到释放东风轻型商用车上半年销售创历史新高，共销售汽车47456辆，同比增长54.17%，完成年度目标的56.16%。
其中，整车销售39803辆，同比增长65.43%，完成年度目标57.69%。
旗下的郑州日产也在SUV皮卡市场竞争白热化、自身品种相对单一的营销环境中，实现销售9744辆。
海外事业拓展有了新的突破。
上半年出口达1898辆份，同比增长308%。
同时，客车、客车底盘、皮卡的市场表现也可喜可贺。
客车底盘销售了7405辆，在行业处于负增长的不利环境中，实现同比增长近13%；客车整车销售同比增长近59%；皮卡销售近1000辆，也实现了大的突破。
东风轻型商用车总销量居行业龙虎榜第二位透析上述一组组数据可以看出，东风轻型商用车的产品竞争力、销售力得到了较全面的提升。
作为中国轻型商用车主流制造商，“东风汽车”对东风的贡献度越来越显著。
“东风汽车”销量提升工程之所以取得阶段性成果，得益于东风轻型商用车产品结构得到了持续性的改善和丰富，得益于产品内外品质的有效提升，得益于东风裕隆的通路管理在与时俱进中发生着新的变化。
首先，在厚积产品型谱、改善产品品质的基础上，新品推广和销售取得战略性突破。
表现在细分市场趋于合理，个性化的产品受到目标市场的欢迎。
东风汽车组织机构
东风汽车组织机构摘要：一、东风汽车公司简介二、东风汽车的组织结构特点三、东风汽车的主要业务板块四、东风汽车的未来发展展望正文：东风汽车有限公司（以下简称“东风汽车”）是我国知名的大型汽车企业之一，成立于1969年，总部位于湖北省武汉市。
历经几十年的发展，东风汽车已经成为一家拥有丰富产品线、广泛市场覆盖的综合性汽车制造商。
一、东风汽车公司简介东风汽车公司是一家以汽车制造为核心业务的大型国有企业，旗下拥有乘用车、商用车、零部件等众多品牌。
公司业务涵盖了汽车设计、研发、生产、销售、服务等全过程，具备完整的汽车产业链体系。
东风汽车公司致力于为消费者提供高品质、高性能的汽车产品，同时也在新能源汽车、智能网联汽车等领域积极布局。
二、东风汽车的组织结构特点东风汽车的组织结构分为四大业务板块：乘用车、商用车、零部件和研发。
其中，乘用车板块主要包括东风风神、东风风行、东风风光等品牌；商用车板块主要包括东风商用、东风特种汽车等品牌；零部件板块涵盖了动力总成、底盘、电器等核心零部件的研发和生产；研发板块则负责公司新技术、新产品的研究与开发。
三、东风汽车的主要业务板块1.乘用车板块：东风汽车在乘用车市场拥有多个知名品牌，产品涵盖轿车、SUV、MPV等多种车型。
近年来，东风汽车不断加大产品研发力度，推出了多款具有竞争力的新能源汽车和智能网联汽车，受到了市场的广泛关注。
2.商用车板块：东风商用车在国内市场具有较高的市场份额，产品包括卡车、客车、专用车等。
东风商用车注重技术创新，研发出多款节能、环保、高效的商用车产品，满足了不同客户的需求。
3.零部件板块：东风汽车的零部件业务涵盖了动力总成、底盘、电器等多个领域。
公司通过自主研发和引进国外先进技术，不断提高零部件的性能和质量，为整车的稳定性和可靠性提供了有力保障。
4.研发板块：东风汽车研发板块致力于新能源汽车、智能网联汽车等技术的研究与开发。
公司已与多家国内外企业展开合作，共同推进汽车行业的技术创新。
东风有限企业文化V2.0解读(更新)
3.2% 1.0% 46岁以上
客户年龄结构
来源：网络公开资料，珍业咨询
员工年龄结构
36-45岁 7%
25岁以下 18%
46岁以上 21%
26-35岁 54%
5
东风有限通过企业文化体系升级，推进战略、组织及机制转型，构建具有 全球视野和显著竞争力的国际性企业；
东风汽车有限公司企业文化/VI 2.0解读-愿景、使命、价值观
6
东风有限为理顺总部和事业部的授权关系，对七个事业部分别实施不同的管 控模式；
东风汽车有限公司企业文化/VI 2.0解读-管控模式
东风有限
东
东
东
风
风
风
英
日
启
菲
产
辰
尼
迪
东
风
郑
汽
州
车
日
股
产
份
东 风 零 部 件
东 风 装 备
战略管控
来源：东风汽车，珍业咨询
7
财务管控
东风有限将通过平台化、模块化的研发制造运用，拉动整个供应链、生产 制造、质量控制和营销服务体系等向价值链高端全面升级，提升东风轻型 车整体竞争力；
本文为机械央企东风汽车集团所属东风有限研究过程稿：东风汽车 有限公司企业文化/VI 2.0解读；
2
总目录
东风汽车有限公司企业文化/VI 2.0解读-行业变革
04
东风汽车有限公司企业文化/VI 2.0解读-年轻化趋势
05
东风汽车有限公司企业文化/VI 2.0解读-愿景、使命、价值观
06
东风汽车有限公司企业文化/VI 2.0解读-管控模式
12
东风汽车有限公司企业文化/VI 2.0解读-竞争优势
东汽精神的理解
东汽精神的理解东汽精神，是指东风汽车集团公司所倡导和秉持的一种精神风貌和企业文化。
它以“团结、拼搏、创新、超越”为核心价值观，体现了东风人不断追求卓越、开拓进取的精神品质。
团结，是东汽精神的首要要素。
在东风这个大家庭中，团结是我们共同的力量源泉。
无论是各个部门之间的合作，还是同事之间的相互支持，我们始终秉持着团结一心的原则。
在团结中，我们能够互相倾听和理解，能够携手合作、共同进步。
团结不仅是东风人的精神纽带，也是我们取得成功的基石。
拼搏，是东汽精神的重要体现。
在东风这个竞争激烈的汽车行业中，拼搏是我们实现梦想的关键。
我们每一个东风人都应该怀揣激情，勇于挑战自我，勇往直前。
无论是面对市场竞争，还是面对技术难题，我们都要坚持不懈，勇于拼搏。
只有通过拼搏，我们才能够不断突破自我，实现自己的价值。
创新，是东汽精神的核心要义。
在东风这个充满变革的时代背景下，创新是我们脚步不停的动力。
我们鼓励每一个员工勇于创新，敢于打破常规，敢于尝试新的思路和方法。
只有通过不断创新，我们才能够紧跟时代的步伐，保持竞争力，不断为客户提供更优质的产品和服务。
超越，是东汽精神的终极目标。
作为东风人，我们不仅要在市场上取得成功，更要在思想和品质上追求超越。
超越是一种追求卓越的精神状态，是对自己不断提升的要求。
我们要勇于超越自我，不断学习和成长，不断挑战和突破自己的局限。
只有通过超越，我们才能够不断进步，成为行业的领军者。
东汽精神的魅力在于它能够激励每一个东风人，让我们在工作中充满激情和动力。
它不仅是我们共同的价值观，更是我们共同的信仰和追求。
在东汽精神的引领下，我们将不断奋进，不断超越，为东风汽车集团的发展做出更大的贡献。
东风日产历史
东风历史东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业三大集团之一。
主要制造基地分布在十堰、襄阳、武汉、广州、盐城等地，公司运营中心与2003年9月28日由十堰迁移武汉。
主营业务包括全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备。
截至2003年底，公司总资产达636.8亿元人民币，净资产为273亿元人民币，员工总数为11.2万人。
进入新世纪，东风汽车公司着眼参与国际竞争合作，按照“融入发展，合作竞争，做强做大，优先做强”的发展方略，不断提高经营质量，经营规模跃上新台阶，国际合作提升到新水平，步入了融入国际合作的新台阶。
全面合资重组后，东风的体制和机制再次发生变革。
按照现代企业制度和国际惯例，构建其较为规范的母子公司体制框架，东风公司成为投资控股与经营管控性的国际化汽车集团。
东风汽车公司构建了完整的研发体系，在研发领域开展广泛的对外合作，搭建起全系列商用车、乘用车研发平台及其支撑系统，进一步完善了商品计划和研发流程。
东风将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。
经历全面合资重组之后，东风以良好的发展态势站在一个跨越发展的新起点。
东风将紧紧抓住全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的历史性机遇，力争通过五年的奋斗，实现产销规模、经营效益和员工收入三个翻番，将年产量提升到170万辆，销售额提高到2000亿元以上，综合市场占有率提高到20%，把东风建设成为自主、开放、可持续发展，并具有国际竞争力的汽车集团。
日产历史日产是日本三大汽车制造商之一，也是第一家开始制造小型datsun轿车和汽车零件的制造商。
公司十分着重技术的研发，从1980年代起，日产便坚持将其销售额的5%用于产品研发。
日产旗下拥有众多高级轿车品牌，诸如infinity（无限）、cefiro（风度）、cedric（公爵）等等。
车坛有“科技的日产、销售的丰田”的说法。
这一说法将这家全世界第四大汽车厂，予以了明确的定位。
东风汽车和一汽集团的整合
东风汽车和一汽集团的整合
近日，东风汽车和一汽集团宣布将进行整合，合并成为一家新的汽车集团。
这一举措是中国汽车行业近年来最大的重组之一，也是国有汽车企业改革的重要一步。
据悉，合并后的新公司将成为全球第三大汽车集团，拥有包括红旗、奔腾、东风风神、东风风光等在内的多个品牌。
合并后，新公司将实现整车、零部件、金融等多元化业务的协同发展，提高整体竞争力和市场占有率。
此次合并是在中国汽车行业面临市场下行、新能源汽车快速发展、行业洗牌加速等多重挑战的背景下进行的。
合并后的新公司将更好地应对市场的变化和竞争挑战，进一步提升中国汽车工业的核心竞争力和国际影响力。
这次合并也将促进汽车行业的资源整合和优化配置，加快行业转型升级，推动中国汽车产业向高质量发展的方向转变。
同时，也将对产业链上下游企业和相关配套企业产生深远影响，推动整个产业链的升级和提质。
此次东风汽车和一汽集团的合并，不仅是产业合作的一大胜利，也是加快国有企业改革的重要里程碑。
我们期待这一合并能够推动中国汽车产业的发展，成为中国汽车工业高质量发展的重要引领者。
- 1 -。
东风汽车公司国际市场学案例分析
强中国企业—— ——东风汽车公司 世界 500 强中国企业——东风汽车公司强排名： 最新世界 500 强排名：第 182 名(2010 年榜单) 首席执行官（CEO）：Xu Ping 首席执行官 雇员人数： 雇员人数： 143792 国家： 国家： 中国 (China) 公司总部所在城市： 公司总部所在城市： 武汉 (Wuhan) 东风汽车公司所属行业： 东风汽车公司所属行业：车辆与零部件 (Motor Vehicles and Parts) 该行业 排名 1 公司名称 丰田汽车公司 (Toyota Motor) 大众公司 (Volkswagen) 福特汽车公司 (Ford Motor) 500 强排名 5 收入 (单位： 百万美元) 204106.1216146204.7323118308.0一、东风汽车公司的发展历史及前景 东风汽车公司的前身是第二汽车制造厂，始建于 1969 年 9 月。
当时出于战备的考虑， 选定厂址在十堰市，工厂布局也皆因战略需要而定。
经过 30 余年艰苦不懈的奋斗，在国家 直接投资 16．7 亿元的基础上， 相继建成了十堰、襄樊和武汉三大基地， 联合发展了云、 柳、 杭等企业，在上海浦东和广州、惠州、深圳等地开辟了新事业基地，产品覆盖重、中、轻、 轿、客等宽系列，成为综合实力居国内汽车行业三强之一的跨地区特大型骨干汽车集团。
东 风汽车公司对国家、社会和欠发达中西部地区的经济发展做出了重要贡献。
（一）东风汽车公司发展回顾 从正式大规模开工建设到 20 世纪末的 30 余年时间， 东风公司经历了艰苦创业、 改革发 展和结构调整三个阶段。
20 世纪 60 年代末至 70 年代末期是东风公司艰苦创业时期。
这一时期，在全国各方力 量采取“聚宝”的方式大力支援二汽建设的情况下，二汽广大职工克服客观条件十分艰苦等 各种困难建设新厂。
20 世纪 70 年代末期，十堰汽车生产基地初具规模。
企业创新实践案例分享
企业创新实践案例分享随着市场竞争的加剧，经济的全球化趋势和技术的飞速发展，企业在日益变化的市场环境中，必须不断地进行创新，才能够在激烈的竞争中脱颖而出。
创新不仅是企业生存发展的必要条件，更是持续创新的关键。
下面本文将以几个企业创新实践案例为例，来分享企业在创新方面的经验和心得。
1.腾讯：从即时通讯软件到智能生态作为全球最大的即时通讯软件WhatsApp的技术合作伙伴，腾讯在即时通讯软件领域已经足够强大。
但为了实现更高的增长速度，腾讯开始将目光投向了更广阔的智能交互生态系统。
在这个“智能互联网+”的时代，腾讯之所以能不断创新，也正是因为它对市场趋势有着敏锐的洞察力和对技术的深刻理解。
腾讯创新探究不为人知的部分是，它不断尝试新的业务领域。
我们知道，腾讯的第一桶金就是QQ，但QQ并没有让公司满足，于是，公司致力于把QQ打造成一个互动平台。
之后公司推出了很多项目，比如线上音乐项目QQ音乐，线上游戏平台腾讯游戏，社交网络平台Qzone等。
并且，当公司看到了移动互联网的市场空间时，不断地进行创新和变革，推出了微信、QQ空间、微博、手Q等项目，开启了移动互联网新时代。
除此之外，腾讯还宣布了一个名为“WAIC”的人工智能计划，旨在向人工智能和机器学习等技术领域深入探究，并实现关键的创新技术，包括语言处理、自然语言处理和识别相关的技术等。
2.iFLYTEK：从语音识别到智能语音服务作为中国领先的智能语音技术提供商，iFLYTEK的语音技术和产品已经广泛应用于政务、金融、教育、医疗、物联网和智能家居等多个领域，成为人工智能领域中备受关注的创新企业。
在iFLYTEK看来，创新需要长期投入，尤其是在技术创新、人才培养等方面的投入。
除了研发上的不断尝试和实践，iFLYTEK还注重服务用户真正的需求。
如何更好地服务用户，成为公司创新的关键。
iFLYTEK“智慧生活”战略的核心在于，把AI技术赋能智慧家居，实现多个智能硬件的智能交互。
东风汽车公司简介
东风汽车公司简介东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业骨干企业之一。
公司主要业务分布在十堰、襄樊、武汉、广州四大基地，形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布局。
公司总部设在“九省通衢”的武汉。
主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。
公司现有总资产732.5亿元，员工12.4万人。
2014年销售汽车132.1万辆，实现销售收入1969亿元，综合市场占有率达到14.08%。
在国内汽车细分市场，中重卡、suv、中客排名第一位，轻卡、轻客排名第二位，轿车排名第三位。
2014年公司位居中国企业500强第20位，中国制造企业500强第5位。
经过40年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能力，东风品牌早已家喻户晓。
近年以来，在科学发展观的指引下，公司的经营规模和经营质量快速提升，公司也相应确立了建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”的发展愿景，提出了“打造国内最强、国际一流的汽车制造商，创造国际居前、中国领先的盈利率，实现可持续成长，为股东、客户、员工和社会长期创造价值”的事业梦想。
(请你关注：)如今，公司12万多员工正在为这一愿景和事业梦想而努力奋斗。
展望未来，东风公司一定会在新的发展阶段，为广大用户提供更多的优质产品和服务，为社会、为国家、为中国汽车工业做出更大的贡献。
百度百科：东风汽车公司简介：东风汽车公司业务范围涵盖全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备，是与中国第一汽车集团公司和上海汽车工业(集团)总公司一起被视为中国综合实力最强的三大汽车企业集团之一。
2014年9月，公司的总部由十堰搬迁至武汉。
2014年，公司销售汽车113.7万辆；完成营业收入1416.87亿元。
2014年，公司销售汽车132.06万辆，同比增长16.12%，是行业增速的2.4倍；实现营业收入1527.13亿元，位居中国企业500强第30位，中国制造业500强第6位；综合市场占有率达14.08%，在细分市场中进一步巩固了中重卡第一、suv 第一、中型客车第一、轻卡第二、轻客第二和轿车第三的市场地位。
东风汽车公司
东风汽车公司目录[隐藏]公司简介公司架构情况领导团队公司发展开辟南方事业新能源汽车的开发大事记（1969～1999）公司简介公司架构情况领导团队公司发展开辟南方事业新能源汽车的开发大事记（1969～1999）[编辑本段]公司简介东风汽车公司的前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”，经过三十多年的建设，已陆续建成了十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、襄樊（以轻型商用车、乘用车为主）、武汉（以乘用车为主）、广州（以乘用车为主）四大基地，除此之外，还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、河南郑州、新疆乌鲁木齐、辽宁朝阳、浙江杭州、云南昆明等地设有分支企业，业务范围涵盖全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备，是与中国第一汽车集团公司和上海汽车工业(集团)总公司一起被视为中国综合实力最强的三大汽车企业集团之一。
2003年9月，公司的总部由十堰搬迁至武汉。
2007年，公司销售汽车113.7万辆；完成营业收入1416.87亿元。
2008年，公司销售汽车132.06万辆，同比增长16.12%，是行业增速的2.4倍；实现营业收入1527.13亿元，位居中国企业500强第30位[8]，中国制造业500强第6位；综合市场占有率达14.08%，在细分市场中进一步巩固了中重卡第一、SUV第一、中型客车第一、轻卡第二、轻客第二和轿车第三的市场地位。
东风汽车公司最近10年来的发展，走的是一条着眼于参与国际竞争，按照“融入发展，合作竞争，做强做大，优先做强”的发展方略，借与跨国公司的战略合作推动企业发展之路。
公司先后扩大和提升与法国PSA集团的合作；与日产进行全面合资重组；与本田拓展合作领域；与江苏悦达集团、韩国起亚整合重组东风悦达起亚；与重庆渝安创新科技(集团)公司合资成立东风渝安车辆有限公司，生产东风小康微车等。
全面合资重组后，东风的体制和机制发生深刻变革。
按照现代企业制度和国际惯例，构建起较为规范的母子公司体制框架，东风汽车公司成为投资与经营管控型的国际化汽车集团。
东风精神心得体会
东风精神心得体会一，工作目的生产实习是我校机械设计制造及其自动化以和自动化专业的学生接受工程训练的重要实践性教学环节，具有重要的实践意义。
其目的有：1、并使学生稳固和增进认知已经研习过的技术基础理论和专业基础理论，并通过生产进修不断扩大知识面，为以后的专业课程的自学奠定较好的基斯图杰2、通过独立的观察，查看生产过程，培养了学生将理论运用于实践以及分析、解决实际技术问题的能力和方法。
3、介绍工厂的实际操作与运营以及产品的一条龙体系。
4、通过实际的接触，向有实际工作经验的熟练的员工询问、学习，增强对机械制造以及自动化应用的认识，开阔视野，增加知识面，为以后的工作打下坚实的基矗二，生产工作概况1、东风汽车公司简介东风汽车公司的前身就是年始建于湖北十堰的第二汽车制造厂，经过三十多年的建设，已陆续投入使用了十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业居多）、襄樊（以轻型商用车、乘用车居多）、武汉（以乘用车居多）、广州（以乘用车居多）四大基地，除此之外，还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、河南郑州、新疆乌鲁木齐、辽宁朝阳、浙江杭州、云南昆明等地建有分支企业。
东风汽车公司业务范围囊括全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备，就是与中国第一汽车集团和上海汽车工业集团一起被视作中国综合实力最强大的三大汽车企业集团之一。
综合市场占有率超过14。
08%，在细分市场中进一步稳固和中英重卡第一、SUV第一、中型客车第一、轻卡第二、重客第二和轿车第三的市场地位。
东风汽车公司最近10年来的发展，跑的就是一条立足于参予国际竞争，按照带入发展，合作竞争，转型搞小，优先转型的发展方略，筹钱与跨国公司的战略合作促进企业发展之路。
公司先后不断扩大和提高与法国PSA集团的合作；与日产展开全面合资重组；与本田开拓合作领域；与江苏悦达集团、韩国起亚资源整合重组东风悦达起亚；与重庆渝安创新科技（集团）公司合资设立东风渝安车辆有限公司，生产东风小康微车等。
东风汽车财务分析
东风汽车财务分析一、引言东风汽车是中国率先的汽车创造企业之一，成立于1969年，总部位于湖北省武汉市。
作为中国汽车行业的重要参预者，东风汽车向来致力于提供高品质、高性能和环保的汽车产品。
本文将对东风汽车的财务状况进行分析，以评估其经营状况和未来发展潜力。
二、财务指标分析1. 资产负债表分析根据最新发布的财务报表，东风汽车的资产总额为100亿元人民币，其中包括现金、应收账款、存货、固定资产等。
负债总额为80亿元人民币，包括对付账款、短期借款、长期借款等。
净资产为20亿元人民币。
资产负债比率为80%，表明东风汽车的资产主要由债务支持。
2. 利润表分析东风汽车在过去一年实现了销售收入10亿元人民币，净利润为2亿元人民币，毛利率为20%。
这表明东风汽车在销售方面取得了良好的业绩，但盈利能力还有进一步提升的空间。
3. 现金流量表分析东风汽车在过去一年的经营活动中产生了正的现金流量，达到3亿元人民币。
这表明东风汽车的经营活动具有良好的现金流动性，能够满足日常运营和投资需求。
三、财务比率分析1. 流动比率流动比率是衡量企业偿付短期债务能力的重要指标。
东风汽车的流动比率为1.5，表明其有足够的流动资金来偿付短期债务。
2. 速动比率速动比率是衡量企业偿付短期债务能力的更严格指标，排除了存货的影响。
东风汽车的速动比率为1.2，表明其有一定的能力来偿付短期债务。
3. 资产周转率资产周转率是衡量企业资产利用效率的指标。
东风汽车的资产周转率为0.8，表明其资产利用效率有待提高。
4. 应收账款周转率应收账款周转率是衡量企业收取应收账款能力的指标。
东风汽车的应收账款周转率为5次，表明其较好地管理了应收账款。
5. 负债比率负债比率是衡量企业财务风险程度的指标。
东风汽车的负债比率为80%，表明其财务风险较高。
四、财务稳定性分析1. 偿债能力东风汽车的偿债能力较强，流动比率和速动比率均表明其有能力偿付短期债务。
然而，负债比率较高，需要注意财务风险。
国际化东风助推天龙腾飞 写在东风天龙上市5周年之际
国际化东风助推天龙腾 飞
、
５聒
●
文／ 龙
堰
５ 前 的 ５ １ 在 同 样 的艳 阳 年 月 ８日 天 下 ，东 风 新 一代 重 卡 一 东 风 天 龙 在 这
座 鄂 西 北 的 汽 车城 隆重 发布 东 风 正 式 进 军 大 吨位 重 卡 市 场
口碑 的 力 量
销 售 在 前 ，商 企 和 研 发 在 后 ．在 提 升 为战 略 型 、事 业 型 ．由游 击 战
师 ）模 式 ，东 风 商 用 车 技术 中心 先行 开 整 个 价 值 链 建 立 铁 三 角 ，整 个 制 造 阵 地 战 、进 攻 战 东 风 商 用车 海 外 发 部 部 长 章 应 雄 成 为 东 风有 限成 立 第 一 体 系 作 为 一 个 基 石 ．支撑 “ 三 角 ”在 迎 来 更 多机 遇 。 铁 个 中方 ＣＶＥ。ＣＶＥ 整 个 项 目 的 负 责 市 场 上 应 对 客 户 。 东风 商 用 车 的 “ 三 是 铁 人 ．职 责 是 要 把 研 发 中所 有 出现 或 者 可
厂 所 生 产 的 东 风 天 龙 驾 驶 室 是 天 龙产 品
的 关键 总 成 ．现 在 这 个 工 厂 正 在 推 行 一
种 叫 做 全 数 品 质 保 证 的 管 理 方 式 ．这
种 引 自 日产 的 品 质 管理 方 法 的核 心 内容
是 ：不 接 受 不 良品 不 制造 不 良 品 ，不 流 出不 良品 。
手 重 卡 产 品 风 头 正 劲 的 ２ ６年 ．东 风 ００ 天 龙 亮 剑 出 世 ，当 时 就 有 业 内 人 士 预
记 者 讲述 购 买东 风 天 龙 的缘 由。 此 前
东风汽车公司经营管理分析
东风汽车公司经营管理分析
概述
东风汽车公司成立于X年，总部位于中国X省X市，是中国领先的汽车制造商之一。
本文将对东风汽车公司的经营管理进行深入分析，探讨其管理模式、市场策略、竞争优势等方面的情况。
经营管理模式
东风汽车公司在经营管理方面采用了X模式。
该模式注重X，X，X等方面的管理方法，旨在提高企业运营效率，降低成本，迎合市场需求。
此外，东风汽车公司还注重X，X，X方面的管理策略，以确保企业长期发展。
市场策略
东风汽车公司的市场策略主要包括X，X，X等方面。
公司通过X，X，X等手段，积极开拓国内外市场，推动品牌影响力的提升，吸引更多消费者。
同时，东风汽车公司还重视X，X，X，以满足不同客户群体的需求。
竞争优势
东风汽车公司在竞争激烈的汽车行业中具有一定的竞争优势。
首先，公司拥有X，X，X等方面的技术优势，能够提供X，X，X等高品质产品。
其次，东风汽车公司具有X，X，X等方面的成本优势，降低了生产成本，提高了市场竞争力。
此外，公司还X，X，X等方面的优势，帮助东风汽车公司更好地应对市场变化。
未来展望
在未来，东风汽车公司将继续致力于X，X，X等方面的发展，不断优化经营管理，提高产品质量，拓展国际市场，全面实施X，X，X等战略，实现企业可持续发展，提升企业核心竞争力。
以上是对东风汽车公司经营管理的分析，希望能够对您有所启发。
感谢阅读本文。
以上是1200字关于东风汽车公司经营管理的Markdown格式文档，感谢使用本服务。
东风设计研究院-央企混改的成功案例
东风设计研究院-央企混改的成功案例摘要：一、引言二、东风设计研究院的发展历程1.成立背景2.发展阶段三、央企混改的背景与意义1.混改政策推动2.对企业发展的影响四、东风设计研究院混改的成功经验1.混改方案设计与实施2.优化管理结构与激励机制3.增强企业竞争力与创新能力五、取得的成果与启示1.经营业绩的提升2.对其他企业的借鉴意义六、展望未来正文：一、引言随着我国国有企业改革不断深入，央企混改成为新时代下企业发展的关键词。
东风设计研究院作为央企混改的成功案例，为其他企业提供了宝贵的经验和借鉴。
本文将详细介绍东风设计研究院的发展历程、央企混改的背景与意义，以及东风设计研究院混改的成功经验，以期为我国国有企业改革提供有益的思考。
二、东风设计研究院的发展历程1.成立背景东风设计研究院成立于1969 年，是我国汽车行业的重要科研设计单位。
自成立以来，始终秉承科技创新、服务社会的理念，为我国汽车产业的发展做出了巨大贡献。
2.发展阶段东风设计研究院经历了从计划经济向市场经济转型的过程，通过技术创新、管理创新，逐步发展成为具有核心竞争力和国际影响力的企业。
三、央企混改的背景与意义1.混改政策推动央企混改是在国家政策的引导和支持下，国有企业引入各类投资主体，实现股权多元化、经营机制市场化的一项改革措施。
2.对企业发展的影响央企混改有利于优化企业资本结构，提高企业经营效率，增强企业竞争力，为国有企业实现高质量发展提供有力支撑。
四、东风设计研究院混改的成功经验1.混改方案设计与实施东风设计研究院在混改过程中，制定了科学的改革方案，引入了具有协同效应的战略投资者，形成了多元化股权结构。
2.优化管理结构与激励机制混改后，东风设计研究院进一步优化管理结构，完善激励机制，激发员工积极性，提高企业经营效益。
3.增强企业竞争力与创新能力东风设计研究院通过混改，实现了产业链的整合，提升了技术创新能力，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
财务管理系统 人力资源管理系统
产业集团A
产业集团B
问题：如何体现战略-管理-信 息化的统一？如何根据 战略重组管理模式，根 据管理模式优化业务流 程和绩效考核体系，并 进一步建设信息化平台？
CRM ERP CPC
CRM ERP CPC
ASP基础平台
© 2002 汉普公司版权所有
4
企业变革的关键因素分析
– 重新配置资源，优化组织设 计，建立绩效考核和激励体 系，平衡管理层的责权利
– 战略确定企业的发展方向， 组织设计对资源进行配置， 考核和激励提供前进的动力
– 领导层避免陷入具体事务之 中，注重并擅长战略沟通
– 管理层观念陈旧、知识老化， – 变革管理：加强战略沟通
缺乏改革和创新的领导能力，
无法突破管理体制的束缚
© 2002 汉普公司版权所有
5
企业变革的框架和思路
东风公司即将进行的是大规模企业变革。
战
管理变革
持
略
续
重
改
组
进
信息化
管理层培训
注：近期管理变革和信息化的工作包括： 集团管理模式重组和EIP决策支持系统， 整个集团的财务体系整合和信息系统， 整个集团的人力资源管理整合包括人 员配置、激励和约束机制、人员培训； 更详细的内容将在变革计划中阐述。
– 业务流程与信息系统不匹配， 或者流程不合理，或者系统 功能不充分，导致信息沟通 不畅或者信息失真
– 尚未清晰地定义企业、部门 和个人的核心能力素质，员 工能力培养滞后，不具备工 作所需的方法、手段、工具
– IT规划的过程应该是教育和培训的过程 – 如果不对业务进行进行优化，IT系统很
难发挥实质作用，而重组业务是艰难的 – 领导对重组难度估计不足和资源缺乏，
是导致延期和难以达成目标的重要原因
– 管理咨询
© 2002 汉普公司版权所有
– 取得了某些成果，然而是局部的；领导参与 不足，认为只要知道结果就可以了
存在的问题 战略不明确，职责不清晰，奖惩不得力 领导和员工观念陈旧，管理体制僵化 员工冗余，工作效率低下，信息系统残缺不全
寻找的解决方案
战略咨询：一家著名的战略咨询公司设计公司的整体发展战略、组织架构，建立 各管理层的绩效合同
IT咨询：先后有两家著名咨询公司分别负责IT战略规划和电子商务咨询，IT战略 项目持续了半年，完成了四本分析报告，电子商务咨询由原先计划的3个月延迟为 13个月
管理咨询：由三家著名咨询公司分别负责科技体制改革、财务管理、人力资源管 理咨询
© 2002 汉普公司版权所有
8
经验教训及启示
实施过的项目
经验与教训
– 战略咨询
– 为完成公司上市任务而仓促进行战略定位和 组织架构重组，并没有和高层达成共识，战 略沟通和战略推行存在严重问题
– 借鉴了国外同行绩效管理观念，但是没有建 立详细的工作程序，企业觉得无法操作
战略重组
管理变革
企业变革模型
信息化
成功的企业变革
= 战略重组 + 管理变革 + 信息化
公司已经形成了新的战略重组方案，并对管理模式提出了新的要求 公司也制定了“一个平台、两条主线、三个环节”的信息化战略，信息化战
略必须与新的管理理念的结合，才能形成基于先进信息技术的新一代管理模 式
目前尚未对管理变革进行系统地规划和设计；在进行管理变革规划的同时也 需要对信息化战略进行完善，确保管理变革和信息化的结合。
东风汽车公司
企业变革项目建议书
(第一阶段)
二OO二年二月二十六日
目录
1. 东风公司企业变革的现状分析 2. 企业变革的策略和方法建议
1) 企业变革案例分析 2) 企业变革方法介绍 3) 企业变革阶段建议
3. 近期工作安排与需要决策的问题
© 2002 汉普公司版权所有
2
企业变革的背景
面对机遇和挑战，东风公司制定了积极的发展战略
流程 信息
能力
战 ▪ 战略沟通和推行 略 ▪ 资源配置和组织责权利 层 ▪ 绩效考核和激励机制 面
业务执行
© 2002 汉普公司版权所有
▪ 战略沟通和推行 ▪ 绩效考核和激励机制 ▪ 关键业务流程
信息化
▪ 企业战略 ▪ 信息技术应用
资源配置
▪ 战略沟通和推行 ▪ 资源配置和组织责权利 ▪ 核心能力和竞争力
大规模企业变革的要点在于控制变革的风险，提升变革的成效；考虑到东风公
司沉积多年的体制、管理和人员的问题，此次企业变革的难度和风险更加突出
– 必须配合战略重组和信息化建设进行管理变革 – 完善分业整合，推行集中整合
– 必须在启动大规模管理变革之前，客观地分析变革的动力和阻力，制定变革计划
– 必须对变革的效果进行持续的跟踪和评价
考核和激励
责权利平衡机制
战略沟通
– 考核和激励体制严重缺乏， 责权利不平衡，导致工作积 极性下降或者以公谋私
© 2002 汉普公司版权所有
竞争形势分析
战略和计划
组织和领导
17
企业管理要素分析-运营层面
运营层面的问题及对策
典型的问题
解决方案
最佳实践
– 经验型管理，缺乏对核心业 务流程的清晰定义，导致管 理失控，或者效率降低；紊 乱的流程导致紊乱的工作
15
企业管理要素分析
企业的问题并不是局部和孤立的，汉普公司通过对国内外企业管理最佳实践的 研究，建立了针对中国企业症下药
管理要素的强弱组合和相互作 用导致了企业的多种问题和不 同的业绩表现。
战略
绩效
组织
▪ 关键业务流程 ▪ 核心能力和竞争力 ▪ 信息和基础架构
运 营 层 面
© 2002 汉普公司版权所有
12
经验教训及启示
教训 • 不当的变革将令公司大伤元气 • 有效的变革规划和工作计划是不可缺的 • 必须制定有效的沟通，尤其是高层管理人员与员工的沟通 • 思想观念的转化、教育和培训 • 变革需循序渐进
补救措施 • 寻求管理咨询公司的协助 • 对公司现状进行诊断、分析，对变革进行全面的规划和计划 • 重新制定变革策略，制定变革管理方案、沟通方案、培训计划 • 选择试点单位进行变革，然后逐步推广 • 员工重新恢复对公司的信心
尽快形成国际竞争力 实现跨越式发展 做强做大
为了实现战略目标，公司计划进行全方位的战略重组
汽车主营业务的国际化重组 非主营业务的区域化重组 零部件业务的重组
目前，公司已经具备了多方面有利条件，推进企业变革
2001年公司刷新了多项历史记录，具备了企业变革的内部基础 与国际合作伙伴的战略重组为企业变革创造了外部环境 公司领导层对未来发展具有清晰的认识
– 集团的计划和财务仍然是最大的权力部门， 与国际先进的管理模式相去甚远
– 观念的转变是成功的重要前提，领导的 观念比员工更需要转变
– 如果没有领导和员工的参与，管理变革 是绝对不会成功的
9
经验教训及启示（续）
经验教训总结
企业变革必须有统一的规划，不能各个部门各自为政 持续变革的能力应该成为企业的战略性能力，在这方面传统的国有企业特别薄弱 唯有观念和行为发生转变，管理变革才能持久 咨询公司对国有企业缺乏了解，也是导致“方案好看、结果难看”的重要原因
机会风险：在今天持续变化的环境面前，思想犹豫和行动缓慢，可能导致机会的损失
© 2002 汉普公司版权所有
14
目录
1. 东风公司企业变革的现状分析 2. 企业变革的策略和方法建议
1) 企业变革案例分析 2) 企业变革方法介绍 3) 企业变革阶段建议
3. 近期工作安排与需要决策的问题
© 2002 汉普公司版权所有
员工的问题和风险：部分员工满足现状，变革的紧迫感不足；同时考虑到社会稳定和 在职员工的情绪，任何改革都需要小心翼翼；
合作伙伴的问题和风险：虽然国内开展企业变革和咨询服务的时间不长，但是许多不 尽人意的管理变革项目对企业造成了一定的负面影响，影响了管理层对咨询合作伙伴 的信心，部分管理层对咨询的过程和价值也缺乏了解，缺乏信任的合作是存在风险的
沟通和企业文化的问题和风险：克服多年的问题需要群策群力，但是传统的缺乏双向 沟通的行政式的变革方式无法解决新的变革的问题；企业还不习惯于采用战略沟通和 考核等手段，推动人的转变和企业的变革
技能的问题和风险：领导层和员工不了解在新的环境下所需的技能，由于缺乏统一的 管理变革规划，可能导致员工培训不能直接服务于管理变革，IT系统的建设也未必能 与管理变革很好地配合
另外一家类似的大型国有企业的经验或许值得借鉴
与一家著名咨询公司签定长期框架性协议 对公司的状况和领导者的设想进行全面分析，建立变革的共识，确定策略和计划 按照问题的优先级和难易程度，逐步推行管理的变革 帮助企业员工尤其是领导实现观念转变 在签订框架性协议的同时，并不排斥其它专业咨询公司的介入 企业与咨询公司建立了值得信赖的依存关系，管理变革的风险大大降低
启示
– 公司战略不能由外部咨询公司代办，制 定战略的过程就是共识和教育的过程
– 在领导的观念未发生重要改变，核心流 程和绩效考核不配套的情况下，仅调整 组织架构是没有意义的
– IT咨询
– 公司未来要花数亿美元建立IT系统，然而咨 询方案被认为是纸上谈兵，没得到广泛认可
– 企业注重电子商务基础架构的建设，却不愿 意相应地改善“商务”，结果与预期目标存 在较大距离
营销整合、 成本控制
由于行政部门没有变革的经验，缺乏良好的变革管理和变革规划，只能是在短时间内 制定变革内容和方法并相应要求各个部门立即执行，结果导致：
• 变革策略方向不对，例如为了节省成本，简单裁员；取消销售人员佣金，整个公 司推行按岗位级别定薪等等
• 员工对变革抵触情绪严重 • 员工各种猜疑，公司谣言满天飞 • 员工对公司失去信心 • 优秀员工流失，例如关键生产岗位的主管纷纷辞职，导致质量问题，客户退货 • 销售额剧烈下降达30% • 变革无法推行，只能中途停止