第三讲市场营销战略(1)
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现代营销：以相反的方向进行： 发现一个管用的战术，然后把它
发展为一个战略 维克斯公司：第一种夜晚感冒药
（NyQuil）
有效的战略从成功的战术中来
有效的战略是成功的战术的一致化， 即当把有效的战术提升到更高层次 就是战略
达美乐比萨：“30分钟内送餐到家” 大众公司的甲壳虫：“小型汽车” 日本人采纳了小型观念，发展为国
家战略
自上而下和自下而上战略思维的比较
自上而下
自下而上
全力强迫事态发生 寻找事态来开发
追逐现存市场
寻找新的机遇
内在导向型
外在导向型
长期成功，短期损失 短期、长期均成功
什么是战略？
战略不是目标，而是一致性的市场营销 方向。
战略一致性：以选定的战术为中心。 战略贯穿在一致性的营销活动中（产品、
动、品牌驱动、终端为主等，回归原点
三种战略思维比较
战略思考 方向 战略重点
战略归宿
评价指标
以资源为本 由内而外
企业独特资源
以竞争为本
行业内的竞 争 竞争对手
充分利用独特的 比竞争对手
资源
做得更好或
打败对手
企业资源、能力 行业吸引力
以顾客为本
由外而内
顾客及顾客 需求 维系顾客或 比对手更好 满足顾客 顾客价值
在习惯“埋头拉车”的时代，要抬头看 路，不要把关注点放在“招”与“术” 上面，而应当首先把真正意义上的战略 搞清楚，唯有这样，才能使更多的中国 企业尽快走出“勤劳而不富有的怪圈”。 ——高建华：2.0时代的赢利模式
好想法变成现实需要正确途径
战略
想法
？
执行
实践中：不是没有好想法，也不是执行力不够， 而是战略缺失
第三讲 市场营销战略（1）
本讲内容
一、战略与战术 二、STP分析 三、竞争战略
一、战略与战术
企业战略回答的问题：
企业往哪儿去？如何去那儿？ 做正确的事情？正确地做事？
迈克尔·波特： “战略就是创造一种独特、有利的定位”； “就是在竞争中做出取舍，其实质就是选
择不做哪些事情”
战略要求“抬头看路”
里斯、特劳特的《营销革命》（2）
营销是一场战争，你的敌人就是你的竞 争对手，你所要占领的阵地就是消费者 的头脑。因此，战争的前线就是消费者 的头脑。
企业必须首先面对竞争对手，在这里， 谁能首先并稳定地占领消费者头脑中的 位置，就成了营销胜负的关键。
百度文库 有效的战略从哪儿来？
是自上而下？是自下而上？ 战略和战术，到底谁决定谁? 钉子和锤子?
自上而下的战略思维
传统营销：自上而下，决定做什么（战 略），然后计划怎么去做。
自上而下的局限： 拒绝失败；不主动把握成功的机会
案例：20世纪50年代，GE公司：进入计 算机市场，14年，4亿美元，失败。
可选择的战术：超大型；个人用的
自下而上的战略思维
传统营销：自上而下，决定做什么 （战略），然后计划怎么去做。
营销以什么为中心？
科特勒：以产品为中心；以竞争为中心； 以顾客为中心
舒尔茨：以产品为中心；以渠道为中心； 以顾客为中心
关系：三者之间应该是关联的，以顾客为 中心是根本
三种战略思维是否关联？
企业对应一定的需求才有存在的前提和意义 关注对手应当以研究顾客为前提（康柏挑战
IBM成功，但被戴尔超越） 以资源为本强调培育能力，但能力是用于创造
足顾客需求，维系与顾客的关系
以顾客为本的企业理念
惠普公司：公司组织结构从产品线为中心改为 以现有顾客和潜在顾客为中心（客户业务经理）
张瑞敏：海尔的核心竞争力是“对消费者的深 刻洞察”
娃哈哈的核心竞争力：对消费者的“感性认识” 创维电器总经理杨东文：创维的核心竞争力是
“与消费者打交道的能力” 中国市场实践：规模经济、技术领先、渠道驱
以顾客为本的战略思维
◎顾客是企业经营的中心，顾客需要和满足顾客 的需求是企业战略的出发点
◎日本战略专家克奇·欧米： 制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，
但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先 要做的是仔细研究顾客的需要。 ◎艾德里安·斯莱伍克兹基：
战略的本质就是向顾客提供价值 ◎战略重点：发现、引导、创造顾客的需求，满
中国式营销的误区
中国式营销的误区是重战术，轻战 略，大家把精力都用在了“招”和 “术”上，而忽视了对营销战略的 掌控，把战略的缺失导致的问题理 解成执行的问题。
——高建华：2.0时代的赢利模式
企业战略的三种思维导向
以资源为本 以竞争为本 以顾客为本 思考：与自己生存环境的关键成
功因素是否相一致
价格、分销、广告——一致性体现在战 术中）。 一旦战略建立，那么方向就不应改变。
怎样获得有效的战略？（1）
深入前线 如果你想找到管用的战术，你就必须离开
你的象牙塔，走到正在进行的营销战的前方。 前方在哪儿？在你的顾客和潜在顾客的心里。 缩小你的聚焦点
发展有效战术的关键办法是缩小你的焦点， 只有集中在小范围内的观点才有机会进入大脑。 大多数自上而下的战略家忽视了这个原则，他 们经常寻找一些分散他们力量的办法----
满足市场需求和对顾客有价值的产品和服务 迈克尔·波特：竞争优势归根结底产生于企业
所能为顾客创造的价值 企业目的：组织资源并构建竞争优势，为顾客
创造价值
里斯、特劳特的《营销革命》（1）
营销战意味着维持你现有的顾客， 同时想法设法争夺竞争对手的顾客
战术是一种竞争观念，运用战术 的最好办法是在顾客心中打击竞争 者的弱点
怎样获得有效的战略？（2）
控制发展趋势 为了确保你的战术适应将来的发展，你必
以资源为本的战略思维
企业是一系列独特资源的组合 资源：自然资源、专利技术、人力
资源、市场垄断等 比竞争对手更好地掌握和利用某些
核心资源或能力
以竞争为本的战略思维
在竞争中确定合适的位置是取得优良 业绩的关键
需要比竞争对手拥有某些优势才能在 竞争中生存和发展
如何打败竞争对手，如何获得竞争优 势
战略要回答的相关问题
企业为哪些人服务？ 在目标客户群中希望占据什么样的位置？ 这些人为什么非要买这个品牌？ 几年以后企业要达到什么目标？ 如何才能达成目标，企业靠什么达成目标？ 企业靠什么（赢利模式）赚的是哪一部分钱？ 达成目标要分成几个阶段走？ 第一步从哪儿开始？ 如何保证战略的有效实现？
发展为一个战略 维克斯公司：第一种夜晚感冒药
（NyQuil）
有效的战略从成功的战术中来
有效的战略是成功的战术的一致化， 即当把有效的战术提升到更高层次 就是战略
达美乐比萨：“30分钟内送餐到家” 大众公司的甲壳虫：“小型汽车” 日本人采纳了小型观念，发展为国
家战略
自上而下和自下而上战略思维的比较
自上而下
自下而上
全力强迫事态发生 寻找事态来开发
追逐现存市场
寻找新的机遇
内在导向型
外在导向型
长期成功，短期损失 短期、长期均成功
什么是战略？
战略不是目标，而是一致性的市场营销 方向。
战略一致性：以选定的战术为中心。 战略贯穿在一致性的营销活动中（产品、
动、品牌驱动、终端为主等，回归原点
三种战略思维比较
战略思考 方向 战略重点
战略归宿
评价指标
以资源为本 由内而外
企业独特资源
以竞争为本
行业内的竞 争 竞争对手
充分利用独特的 比竞争对手
资源
做得更好或
打败对手
企业资源、能力 行业吸引力
以顾客为本
由外而内
顾客及顾客 需求 维系顾客或 比对手更好 满足顾客 顾客价值
在习惯“埋头拉车”的时代，要抬头看 路，不要把关注点放在“招”与“术” 上面，而应当首先把真正意义上的战略 搞清楚，唯有这样，才能使更多的中国 企业尽快走出“勤劳而不富有的怪圈”。 ——高建华：2.0时代的赢利模式
好想法变成现实需要正确途径
战略
想法
？
执行
实践中：不是没有好想法，也不是执行力不够， 而是战略缺失
第三讲 市场营销战略（1）
本讲内容
一、战略与战术 二、STP分析 三、竞争战略
一、战略与战术
企业战略回答的问题：
企业往哪儿去？如何去那儿？ 做正确的事情？正确地做事？
迈克尔·波特： “战略就是创造一种独特、有利的定位”； “就是在竞争中做出取舍，其实质就是选
择不做哪些事情”
战略要求“抬头看路”
里斯、特劳特的《营销革命》（2）
营销是一场战争，你的敌人就是你的竞 争对手，你所要占领的阵地就是消费者 的头脑。因此，战争的前线就是消费者 的头脑。
企业必须首先面对竞争对手，在这里， 谁能首先并稳定地占领消费者头脑中的 位置，就成了营销胜负的关键。
百度文库 有效的战略从哪儿来？
是自上而下？是自下而上？ 战略和战术，到底谁决定谁? 钉子和锤子?
自上而下的战略思维
传统营销：自上而下，决定做什么（战 略），然后计划怎么去做。
自上而下的局限： 拒绝失败；不主动把握成功的机会
案例：20世纪50年代，GE公司：进入计 算机市场，14年，4亿美元，失败。
可选择的战术：超大型；个人用的
自下而上的战略思维
传统营销：自上而下，决定做什么 （战略），然后计划怎么去做。
营销以什么为中心？
科特勒：以产品为中心；以竞争为中心； 以顾客为中心
舒尔茨：以产品为中心；以渠道为中心； 以顾客为中心
关系：三者之间应该是关联的，以顾客为 中心是根本
三种战略思维是否关联？
企业对应一定的需求才有存在的前提和意义 关注对手应当以研究顾客为前提（康柏挑战
IBM成功，但被戴尔超越） 以资源为本强调培育能力，但能力是用于创造
足顾客需求，维系与顾客的关系
以顾客为本的企业理念
惠普公司：公司组织结构从产品线为中心改为 以现有顾客和潜在顾客为中心（客户业务经理）
张瑞敏：海尔的核心竞争力是“对消费者的深 刻洞察”
娃哈哈的核心竞争力：对消费者的“感性认识” 创维电器总经理杨东文：创维的核心竞争力是
“与消费者打交道的能力” 中国市场实践：规模经济、技术领先、渠道驱
以顾客为本的战略思维
◎顾客是企业经营的中心，顾客需要和满足顾客 的需求是企业战略的出发点
◎日本战略专家克奇·欧米： 制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，
但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先 要做的是仔细研究顾客的需要。 ◎艾德里安·斯莱伍克兹基：
战略的本质就是向顾客提供价值 ◎战略重点：发现、引导、创造顾客的需求，满
中国式营销的误区
中国式营销的误区是重战术，轻战 略，大家把精力都用在了“招”和 “术”上，而忽视了对营销战略的 掌控，把战略的缺失导致的问题理 解成执行的问题。
——高建华：2.0时代的赢利模式
企业战略的三种思维导向
以资源为本 以竞争为本 以顾客为本 思考：与自己生存环境的关键成
功因素是否相一致
价格、分销、广告——一致性体现在战 术中）。 一旦战略建立，那么方向就不应改变。
怎样获得有效的战略？（1）
深入前线 如果你想找到管用的战术，你就必须离开
你的象牙塔，走到正在进行的营销战的前方。 前方在哪儿？在你的顾客和潜在顾客的心里。 缩小你的聚焦点
发展有效战术的关键办法是缩小你的焦点， 只有集中在小范围内的观点才有机会进入大脑。 大多数自上而下的战略家忽视了这个原则，他 们经常寻找一些分散他们力量的办法----
满足市场需求和对顾客有价值的产品和服务 迈克尔·波特：竞争优势归根结底产生于企业
所能为顾客创造的价值 企业目的：组织资源并构建竞争优势，为顾客
创造价值
里斯、特劳特的《营销革命》（1）
营销战意味着维持你现有的顾客， 同时想法设法争夺竞争对手的顾客
战术是一种竞争观念，运用战术 的最好办法是在顾客心中打击竞争 者的弱点
怎样获得有效的战略？（2）
控制发展趋势 为了确保你的战术适应将来的发展，你必
以资源为本的战略思维
企业是一系列独特资源的组合 资源：自然资源、专利技术、人力
资源、市场垄断等 比竞争对手更好地掌握和利用某些
核心资源或能力
以竞争为本的战略思维
在竞争中确定合适的位置是取得优良 业绩的关键
需要比竞争对手拥有某些优势才能在 竞争中生存和发展
如何打败竞争对手，如何获得竞争优 势
战略要回答的相关问题
企业为哪些人服务？ 在目标客户群中希望占据什么样的位置？ 这些人为什么非要买这个品牌？ 几年以后企业要达到什么目标？ 如何才能达成目标，企业靠什么达成目标？ 企业靠什么（赢利模式）赚的是哪一部分钱？ 达成目标要分成几个阶段走？ 第一步从哪儿开始？ 如何保证战略的有效实现？