中国企业并购整合存在的问题及对策
公司并购中的七大问题及对应解决方案
公司并购中的七大问题及对应解决方案企业并购涵盖股权并购与资产并购两种形式。
通常而言，企业并购特指收购方取得目标公司超过半数股权的交易行为，而低于此比例的股权交易则被视为股权转让，不构成严格意义上的企业并购。
鉴于税务负担等因素，资产并购往往最终采取股权并购的形式，因此本文将重点讨论股权并购，并附带探讨其他并购形式，以供学习与交流之用。
本文将着重阐述股权并购过程中出现的复杂问题，对于普遍性问题则不予详述。
一、员工安置问题员工安置在公司并购过程中占据至关重要的地位，其不仅关乎员工的个人福祉，也对目标企业的平稳过渡及社会秩序的维护具有深远影响。
因此，收购方必须对员工安置工作给予高度重视。
通常的做法是全面接纳目标公司的所有员工。
相较于私营企业，国有企业员工对企业的依赖性较强，这在国有企业收购时尤其需要谨慎处理。
这些员工往往对企业及国家抱有深厚的依赖感，他们将个人的生存与荣誉几乎完全寄托于企业之上，并对企业提出较高要求，期望企业能够提供全面的社会保障，包括养老、医疗、失业、住房、工伤等“五金”福利。
相比之下，许多私营企业甚至未能为员工提供“三金”福利，更遑论“五金”。
对于有国企背景的员工而言，一旦其利益受到损害，他们可能会选择上访或进行静坐示威，这无疑会给企业及政府带来巨大的压力。
因此，对于此类员工的安置工作必须细致入微。
以下是一些基本原则，供参考之用。
1. 原则上，所有员工将被接收，其原有的薪酬及福利待遇将保持不变，并将提供一个过渡期，通常不超过两个月，以确保收购过程的顺利进行；2. 过渡期结束后，所有继续留任的员工需通过竞争上岗，并重新签署书面劳动合同；3. 对于2008年1月1日《劳动合同法》实施前以及该法实施后至收购基准日之前未签署书面劳动合同的情况，目标公司需补签书面劳动合同，以规避可能产生的双倍赔偿责任；4. 收购方原则上不会主动解雇任何员工，以避免可能产生的经济补偿金支出；5. 对于特殊员工，例如处于“三期”（孕期、产期、哺乳期）的女职工，以及工伤或工亡员工，将给予特殊考虑，以确保企业稳定及收购过程的顺利推进。
中央企业并购重组存在的问题及对策
摘要：在国有企业并购重组的进程中，中央企业并购重组取得了很大的进展，但是也还存在一些问题，本文通过对我国央企并购重组中存在的问题进行分析的基础上，针对性地提出了一些解决问题的对策建议，希望对完善央企并购重组有所帮助。
关键词：中央企业；并购重组；整合；风险中图分类号：F27文献标识码：A当前我国的宏观经济、产业结构、资本市场正发生着大激荡与大变革，产业集中度不高带来了无序竞争、产能过剩、资源受制于人等严重问题。
并购重组可以提高产业集中度，形成规模经济，并促使产业整合产生协同效应，实现资源的最优配置，推动国有资产的进一步集中优化，增强国企和产业的核心竞争力。
一、中央企业并购重组的现状国资委成立7年以来，中央企业资产规模、利润水平都得到大幅度提升，资产总额从7万亿元增长到21万亿元，其中30多家进入世界500强的行列，中央企业的转变得到多方的支持和赞扬。
中央企业并购重组力度进一步加大。
2009年，一方面，经国务院批准，中国卫通等11家原中央企业重组并入航天科技等7家中央企业成为其全资子企业，原医药集团和生物科技联合重组，原联通和网通重组合并，使中央企业数由年初的142家减少为129家；另一方面，中央企业运用无偿划入、对外收购等方式实施并购，利用对外产权转让、无偿划出、关闭清算等推出弱势行业或辅业，利用内部无偿划转、产权转让、向上市公司注入资产等方式实施企业内部行业整合和布局结构调整。
中央企业数目缩小很多。
截至2010年2月，国资委直接管辖的中央企业有128家，国资委计划未来将中央企业缩减到80—100家。
二、中央企业并购重组存在的问题（一）部分央企扩张冲动过强导致中央企业大而不强在央企数2010年年底前要重组为80—100家的压力之下，部分央企仍以扩大规模为主进行并购重组，在短期内实现了企业资产、收入规模的迅速扩张，但是这样的发展模式具有不可持续性，为中央企业大而不强留下了隐患。
央企并购重组进行资源整合，取得了很大的进展，这一点毋庸置疑。
中资企业海外并购的问题及对策建议
中资企业海外并购的问题及对策建议随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速推进，越来越多的中国企业开始考虑海外并购，以获取技术、市场和品牌优势，为企业的全球化发展打下坚实基础。
中资企业海外并购也面临着一系列问题和挑战。
本文将就中资企业海外并购的问题及对策建议进行探讨。
一、问题1. 跨文化管理在海外并购中，中资企业往往需要与不同国家、不同文化背景的企业合作，面临着文化差异带来的跨文化管理问题。
文化差异可能导致沟通不畅、管理难度增加、员工士气下降等一系列问题，影响企业的合作与发展。
2. 政治风险外部环境的政治变化可能对中资企业海外并购产生不利影响，例如目标国政策变化、外交关系紧张等。
这些政治风险可能导致企业的投资价值下降或面临政治干预，增加企业经营的不确定性。
3. 法律风险不同国家的法律制度和法律文化存在巨大的差异，中资企业在海外并购过程中往往面临合同纠纷、知识产权保护、反垄断审查等法律风险，增加了企业的法律成本和运营风险。
4. 资本运作风险海外并购通常需要大量资本投入，涉及跨国融资、外汇风险、资本运作等问题。
资本运作风险可能导致财务风险的增加，甚至影响企业的资金链和持续经营能力。
5. 经营管理风险文化差异、业务整合、管理体系不同等问题，可能导致中资企业在海外并购后难以有效地整合和管理目标企业，进而影响企业的经营绩效和发展进程。
二、对策建议1. 提前策划，全面评估在进行海外并购前，中资企业应该进行充分的市场调研和项目评估，了解目标企业的文化、市场和政治环境，全面评估并购风险和收益，避免盲目投资和跳进陷阱。
2. 加强文化融合中资企业应重视跨文化管理，加强与目标企业的沟通和交流，尊重和融合不同文化，建立和谐的企业文化氛围，提升员工士气和团队凝聚力，为企业的整合和发展奠定良好基础。
3. 树立风险意识中资企业在海外并购中应加强对政治风险、法律风险和资本运作风险的认识与防范，建立健全的风险管理体系，及时应对各种风险挑战，保护企业的合法权益和经营利益。
中国并购市场发展现状与存在问题
中国并购市场发展现状与存在问题中国并购市场发展现状与存在问题随着全球经济一体化的推进，跨国并购成为了全球范围内新增长动力的重要方式。
中国作为世界第二大经济体，其并购市场也进入了高速发展阶段。
然而，在并购活动蓬勃发展的背后，中国并购市场也面临着一系列的现状与问题。
一、市场现状中国并购市场在近几年呈现出持续快速增长的态势。
根据中国国家统计局数据显示，2018年中国的对外直接投资（ODI）金额达到了1436亿美元，同比增长3.2%。
而在2019年前三季度，中国的对外直接投资金额已经达到了670亿美元，同比增长2.9%。
这些数据表明，中国并购市场仍然保持着相对健康的发展势头。
其次，中国并购市场的领域广泛。
近年来，中国并购市场的主要领域包括能源、金融、制造业、科技创新等。
中国企业通过并购实现了对战略资源的获取和产能的扩张，推动了国内经济发展的多元化。
同时，中国企业也通过并购加强了与全球经济的融合，提升了自身在全球市场上的竞争力。
另外，中国并购市场的形式多样化。
除了传统的境外并购，中国企业还积极参与了境内并购、兼并重组、战略投资等多种并购形式。
这些不同形式的并购在不同层面上推动了中国并购市场的发展，丰富了市场的内涵。
二、存在问题虽然中国并购市场呈现出整体上的快速增长，但仍然存在一些问题与挑战。
首先，中国并购市场的资金链问题较为突出。
由于一些企业存在盲目扩张和高负债的情况，导致他们在进行并购时面临着巨大的资金压力。
此外，一些并购项目因为未能如期实现预期收益，也导致企业债务风险上升。
这些问题对于并购市场的健康发展构成了一定的阻碍。
其次，中国并购市场面临着高风险与低回报的矛盾。
由于受到政策、法律、文化、语言等多方面的因素影响，一些并购项目的风险较高。
而且，在一些行业中，中国企业的并购回报率相对较低。
这种风险与回报不匹配的情况，也制约了中国并购市场的发展。
另外，中国并购市场的监管问题值得关注。
在一些并购案例中，一些公司或投资者通过不正当手段获取商业机密、操纵市场等，违反了市场规则和道德准则。
中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析
中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析摘要：经济全球化已成为当今世界经济最根本的特征和发展趋势，世界贸易和国际投资无一不被纳入到全球经济体系之中。
而跨国公司又在全球经济一体化进程中发挥了举足轻重的作用，跨国公司的海外投资行为和战略调整已对世界经济和东道国产生了重要影响。
随着中国改革开放的发展和国力的不断增强，中国企业跨国投资蓬勃发展，已经成为主动参与经济全球化的重要力量。
中国企业在跨国并购的征途中虽取得了一些成果和经验，但也存在许多问题，这些问题阻碍了企业国际化的发展。
本文从中国企业跨国并购的现状、存在的问题及应对策略三方面,对中国企业跨国并购进行分析，希望能为中国走向海外提供更好的发展平台。
关键词：跨国并购；现状；问题；措施The present situation, problems and countermeasures of Chineseenterprises transnational mergers and acquisitionsAbstract：Globalization has become the most fundamental characteristics and development trend in today's world economy, world trade and international investment are covered by the global economic system. And multinational corporations in the process of global economic integration has played a pivotal role, overseas investment behavior and the strategic adjustment of multinational company has an important influence on the world economy and the host country. With the development of China's reform and opening up , vigorous development of Chinese enterprises transnational investment has become an important force in active participation in economic globalization. Chinese enterprises in cross-border although made some achievements and experience, but there are also many problems, these problems hindered the development of enterprise internationalization. This article from the present situation of Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, problems and strategy three aspects, to analyze Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, and hope to provide better development platform for China .Key words：Transnational merger and acquisition present situation questions countermeasure目录一、引言 (1)二、文献综述 (1)三、中国企业跨国并购的现状 (2)（一）跨国并购规模扩大 (2)（二）跨国收购主体多元化 (2)（三）并购主要以横向并购为主 (3)三、中国企业跨国并购存在的问题 (3)（一）融资渠道窄 (3)（二）并购之后整合能力较差 (4)（三）国内缺乏熟悉跨国并购的咨询服务中介机构 (4)（四）国内管理制度存在缺陷 (4)（五）对跨国并购缺乏充分论证，对并购对象缺乏深入调查 (4)四、中国企业跨国并购的对策 (4)（一）拓宽融资渠道，提高企业融资能力 (5)（二）大力开发、培养跨国经营人才 (5)（三）加大政府政策的支持 (5)（四）重视并购后的整合 (5)（五）加快建立和完善国内中介服务体系 (6)（六）提高自身的竞争能力 (6)结论 (6)参考文献 (7)引言跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称。
中国企业海外并购存在的风险及应对策略
中国企业海外并购存在的风险及应对策略中国企业海外并购是指中国企业通过购买或合并外国企业，获得其技术、市场、品牌等方面的资源，以实现扩大国际影响力和提升竞争力的战略行为。
然而，海外并购也存在一定的风险，包括经济、政治、文化等方面的风险。
因此，中国企业在进行海外并购时需要制定相应的应对策略来应对这些风险。
首先，经济风险是中国企业海外并购中的一大挑战。
包括市场波动、汇率风险、财务风险等。
为了应对这些风险，中国企业需要进行充分的尽职调查，了解目标企业的财务状况、前景等。
同时，中国企业可以通过与当地企业建立合作关系，减少市场风险；通过使用金融衍生品等工具来对冲汇率风险；并且合理安排资本结构，以降低财务风险。
其次，政治风险也是中国企业海外并购所面临的一大风险。
政治环境的不稳定性和政府政策的变化可能会对企业的运营和发展产生不利影响。
在面对这种风险时，中国企业可以积极与当地政府和相关部门进行沟通和合作，了解政策方向和法律法规，以防范政策风险。
此外，多元化投资也可以降低对单一国家政治风险的依赖。
文化差异也是中国企业海外并购中的一个重要挑战。
由于不同国家和地区的文化差异，企业在管理方式、人际关系等方面可能会遇到困难。
为了解决这个问题，中国企业应该重视文化交流和沟通，在人事任用方面注重文化适应性，引入当地高级管理人才，以适应当地文化环境。
此外，企业还可以尝试与当地企业建立合作伙伴关系，以获得领域内的专业知识和经验，从而更好地适应当地市场和文化。
此外，融资风险也是中国企业海外并购所面临的一大挑战。
海外并购往往需要大量的投资和融资，并且在财务结构、股权融资等方面面临的困难也较多。
为了降低融资风险，中国企业可以充分利用国际金融市场，寻找合适的融资渠道和方式，例如债务融资、股权融资等。
此外，企业还可以寻找国际金融机构的支持，获得相关的贷款和担保。
综上所述，中国企业在海外并购过程中需要面对经济、政治、文化等多方面的风险。
为了应对这些风险，中国企业可以通过进行充分的尽职调查，积极与当地政府和相关部门合作，重视文化交流和沟通，寻找合适的融资渠道和方式等措施来降低风险。
中国企业海外并购的动因、问题与对策
中国企业海外并购的动因、问题与对策近年来，中国企业的海外并购规模不断扩大，成为中国经济发展的重要组成部分。
海外并购对于中国企业来说，既是一个机遇，也是一个挑战。
本文将探讨中国企业海外并购的动因、问题和对策。
一、动因中国企业进行海外并购的动因主要有以下几点：1.市场扩张：通过海外并购，中国企业可以进入更广阔的市场，扩大自身的规模和影响力，提升竞争力。
2.资源获取：一些中国企业通过海外并购可以获得稀缺资源，如石油、矿产等，以满足国内市场需求。
3.品牌增值：通过并购国外知名品牌，中国企业可以获得更高的品牌溢价，提升自身形象和市场地位。
4.技术引进：一些中国企业通过并购国外公司，可以获得先进的技术、研发能力和管理经验，以提升自身创新能力和竞争力。
二、问题中国企业进行海外并购也面临着一些问题：1.金融风险：海外并购需要大量的资金支持，而中国企业在海外市场的资金运作、风险管理能力相对较弱，容易面临金融风险。
2.文化差异：不同国家和地区存在着不同的文化、法律、政策等差异，中国企业在进行海外并购时需要充分了解并适应当地文化，避免因文化冲突而导致合作失败。
3.管理问题：中国企业在进行海外并购后需要面临更加复杂的管理问题，如如何整合不同企业文化、如何调整组织结构、如何管理跨国团队等。
4.政策风险：海外并购受到当地政策的影响，政策的变化可能会对并购项目产生不利影响，需要企业有应对策略。
三、对策为了应对海外并购的问题，中国企业可以采取以下对策：1.加强风险管理：建立完善的风险管理体系，加强对海外市场的研究和了解，降低金融风险。
2.文化融合：加强跨文化沟通和交流，培养多元化的管理团队，提高对不同文化的适应能力。
3.整合资源：并购后，及时进行资源整合，实现优势互补，提高运营效率和市场竞争力。
4.灵活应变：积极关注并适应当地政策变化，及时调整策略和经营模式，降低政策风险。
5.建立品牌认同：并购后，注重品牌整合和传承，加强对品牌的管理和培育，提升品牌价值。
中国企业海外并购主要风险及应对策略
中国企业海外并购主要风险及应对策略随着全球化进程的不断加速，中国企业海外并购已成为当前企业转型升级的一种重要方式。
面对外部竞争和行业变革，企业常常需要寻求新的发展机遇和资源。
然而，海外并购涉及到复杂的战略、财务、法律和文化等问题，企业在加速海外扩张的同时面临着一系列风险和挑战。
本文将围绕“中国企业海外并购主要风险及应对策略”展开阐述。
1. 策略风险企业在进行海外并购前，需要明确并贯彻一套完整的战略规划和目标确定。
如果企业过于激进，忽略了眼前的现实，没有考虑好运营风险、市场需求等因素，可能会导致并购失败，影响到整个企业的财务和声誉。
因此，企业需要制定合理的战略规划，并根据实际情况不断调整和优化。
2. 财务风险企业进行海外并购，需要一定的资金投入。
在考虑资产收益和成本之间的平衡时，企业必须考虑资本结构、债务等因素，而这些因素会对企业的财务状况产生重要影响。
在进行海外并购时，企业需要做到财务规划和审慎的风险评估，并了解其资本市场法规和税收政策，避免因资金短缺或财务风险未能得到控制而导致失败。
3. 法律风险由于不同国家的法律制度各有差异，企业在进行海外并购时需要遵守当地法律法规，并全面评估法律风险，并且与当地政府机构、合作伙伴进行充分沟通。
如果企业无法遵守当地法律法规，或没有对风险进行全面评估，将会面临罚款、处罚等严重后果，并对之后的经营造成不利影响。
4. 人文风险企业进行海外并购，不仅仅是资产的交易，也面临着文化差异和人际关系方面的存在的风险。
由于不同国家和不同企业有着各自的管理方式和文化背景，企业在进行合作时需要考虑文化融合、团队建设等多个问题。
企业需要了解当地文化传统、价值观念等，避免因为文化差异导致交流不畅或合作效果不佳。
竞争激烈的市场上，企业在开拓市场以及寻求资源时，海外并购已成为一种必不可少的选择。
然而，海外并购涉及到复杂的战略、财务、法律和文化等问题，企业在进行海外扩张的同时面临着一系列风险和挑战。
企业并购过程中存在的问题及解决方案分析
企业并购过程中存在的问题及解决方案分析摘要：随着我国社会的进步以及经济的快速发展，越来越多的企业通过并购方案实现市场增值以及规模扩张的企业发展目标。
企业在整个并购过程中，如何进行资源的优化整合以及资源的分配将是一个非常重要的问题，这将直接影响企业在市场中的竞争力，面临严峻的市场环境。
从目前我国企业并购的发展现状来看，尽管这已经是当前企业发展的重要趋势并且有一定的并购经验，但毋庸置疑的是在这个过程中会有很多不确定影响因素，阻碍并购之后企业效益得以提升。
本文这对这些影响因素以及问题做出详细分析，并给予解决方案，以期能够为企业今后的并购发展提供参考意见。
关键词：企业并购问题分析方案1我国企业并购重组过程中问题分析从目前相关数据的调查显示来看，我国并购重组并不是十分顺利，存在一些亟待解决的问题，从整体情况来看并购重组缺乏科学合理的宏观规划，其具体表现为以下几个重要方面：1.1我国社会稳定，经济发展状态比较好随着我国经济发展，大中小企业的数量也在呈上升趋势，在人工智能、新型智能企业、互联网、芯片等相关企业也来越多，科技含量都比较高，对并购重组的需求与日俱增，但是在整个并购重组过程中存在一些影响比较大的问题：第一，有些互联网后期之秀发展势头良好，为了能够占有更多市场份额，就会没有足够规划的尽可能多的抢占市场并盲目扩张规模，实行垄断策略以及多元化经营策略，由于具有足够强大的租金实力，跨界并购众多行业新企业。
一般情况下这种并购在最开始的阶段都会给新型的创业企业大笔资金支持，让它能够快速发展，但是有很多企业在并购中并没有合理进行评估，只是片面考虑产业布局、投资组合以及与对手恶性竞争，就实行并购方案，使得一些初创企业失去了独立自主发展的机会，严重的情况下导致个别企业“猝死”或改变最初发展初衷。
第二，我国的竞争程度只增不减，有些企业为了能够获得站稳市场，抵御残酷的竞争环境，在没有进行科学严谨的分析情况下盲目扩张，而且没有对整合以后的企业概况进行及时合理评估，为以后的财务安全问题埋下深深的隐患，例如并购资金方案设计不合理，一旦并购就很有可能出现资金链断裂问题；并购以后，企业成本大幅度增加，短期之内缺乏经济增长动力，整个经济效益下滑；有些企业并购以后会有显著的债务压力，其实际的发展能力与所应承担的企业责任不匹配，偿债风险显著提高，威胁企业良性发展。
13531 中国企业在跨国并购过程中遇到的挑战与解决方案
中国企业在跨国并购过程中遇到的挑战与解决方案引言如今，随着全球化进程的加速，中小型企业面临的竞争压力日益加大，跨国并购已经成为不少企业的首选之一，其原因是可以实现资源整合与业务拓展。
但是，在跨国并购的过程中，企业也将面临诸多挑战。
下面，笔者将系统地分析中国企业在跨国并购过程中的挑战与解决方案。
一、跨国并购的挑战一、文化差异：在跨国并购中，文化差异通常是最大的问题。
由于不同国家和地区的历史、宗教、法律、语言、社会习惯等方面的不同，导致了企业之间的文化差异，这可能会导致管理和运营方面的混乱。
二、法律和财务：在跨国并购中，由于涉及到多个国家和地区的财务和法律问题，这将会使整个过程变得非常复杂。
不同国家和地区的财务和税法规定不同，且随着时间的推移经常会发生变化。
在这种情况下，必须有一支具有资深财务和法律经验的团队来监督整个过程，以确保并购的成功。
三、人力资源：合并后的人力资源问题也是一个需要注意的问题。
不同的企业文化、方案、薪酬待遇等方面的不同，可能会导致员工的离职。
此外，不同国家和地区的薪资标准也不一样，这可能导致组织架构不同，劳动力成本不同，引起员工的不满等。
四、财务管理：跨国并购不仅需要对财务数据进行合并和分析，而且还需要对不同的财务体系进行重构。
这需要在每个活动中进行财务分析，以便更好地监控和控制预算和财务流程。
除此之外，还需要了解对方的财务状况，为未来决策提供重要数据。
二、跨国并购的解决方案一、文化差异：企业在进行跨国并购之前，应该对目标国家或地区的文化进行深入了解，并挑选一支熟悉当地文化和语言的团队。
在这一点上，企业可以从很多方面进行文化调查、文化适应和文化沟通。
二、法律和财务：在跨国并购之前，必须联系当地专业的法律和财务机构，为公司提供相关的经验和建议。
此外，这些机构还可以为企业制定相关方案，并尽可能地完善企业在合并后的财务和税务系统设计。
三、人力资源：在执行跨国并购之前对人力资源的计划至关重要。
我国企业在跨国并购中存在问题及其对策建议
我 国企业在跨 国并购 中存在 问题及其对策建议
李毅 南开 大 学 经济 经 济 全球 化 的 背 景 下 ， 跨 国并 购 已成 为 企 业 国 际 化 扩 张 的 重要 手 段 。 中 国 企 业 随 着 自身 实 力 的 不 断增 强 ， 也
越 来越 多的参与其 中。然而 ， 中国企业在通过跨 国并购 获得 协 同效应 带来 的收益的 同时， 亦应 充分认识到 其 中的风 险， 积极 查 找 自身 在 参 与跨 国 并 购 过 程 中所 存 在 的 问题 ， 寻 求 有 效 方 法 予 以 解 决 。 本 文 在 对 我 国 企 业 跨 国 并 购 中存
二 、我国企 业在 跨国并购 中的问题
（ 一） 战略缺位 ， 导致跨国并购存在一定盲 目性 直 以来， 我国大多数企业在制定所谓 “ 战略”时， 往往仅关注
一
于销售收入、利润等财务数据 ， 而忽视 了对 自身整体的战略定位和
实 现 路径 的讨 论 。 也正 是 由于 缺 乏 明确 的 长 期 发展 战略 以 及企 业 战略的规划和管理能力不足， 造成了制约我国企业培育 自身国际竞 争力 的一个 重要 因素 。 这一点反映在企业的跨国并购中， 则突出表现为在发起并购时， 往往多是出于对并购对象偶然产生的兴趣甚至是 出于机会主义 的 时冲动 ， 缺乏对产业整体未来发展趋势的合理判断和对并购对象 与企业 自身发展 目标契合度 的考量。在没有进行 充分查和深入 了 解的情况下仓促实施并购 ， 最终导致并购的失败。此前， 海尔在并购 美泰克的最后关头退 出竞购 ； ＴＣ Ｌ 收购汤姆逊后 ， 因相关产品市场没 落导致的巨亏等等 ， 都是由于企业对行业发展和 自身战略认识不足 而引 发的 。 （ 二） 竞争 力相对 薄弱， 阻碍了中国企业跨 国并购 的发展 企业 自身竞争实力的强弱 ， 是跨国并购能否顺利实施和发展的 重要 因素之一。近年来， 我 国企业在经营体量 、竞争实力上都得到 了较 决发展 ， 进入世界五百强的企业数量也逐年增加。但与一般市 场经 济 国家 尤 其是 主 导跨 国并购 的 发达 国 家企 业相 比 ， 中国企 业 的 综 合竞 争 能力仍 略 显不 足 。 这其中， 企业规模与效益发展的不均衡 ， 导致了中国企业绩效和 微观竞争力 的相对 低下。国有企业 由于体制因素导致的对 实际经 营者的激励不足和缺乏约束， 导致 了其参与跨 国并购 的动力不足。
中国企业海外并购的困境与对策
三、中国企业海外并购的对策
2、充分尽职调查：在并购前期，应对目标公司进行全面的尽职调查，包括财 务、法务、市场等方面，以全面了解目标公司的状况。
三、中国企业海外并购的对策
3、重视整合工作：并购后的整合是决定并购成功与否的关键因素。企业应充 分重视整合工作，制定详细的整合计划，并积极推进。
五、结论
五、结论
中国企业海外并购面临的风险是复杂且多变的，但通过科学合理的决策和精 细的整合管理，可以将风险降到最低。在实际操作中，企业应充分考虑自身实际 情况，制定明确的战略目标，进行全面的尽职调查，重视整合工作，并制定完善 的风险管理制度，以确保海外并购的成功实施。
谢谢观看
3、品牌和技术难题
在海外并购过程中，中国企业需要面对品牌和技术难题。由于缺乏自主创新 能力和品牌意识，中国企业在技术研发和品牌建设方面相对落后。在并购过程中， 如果不能合理评估目标企业的品牌和技术价值，将会给企业带来巨大的风险和损 失。
4、文化差异和整合难题
4、文化差异和整合难题
在海外并购过程中，文化差异和整合难题也是中国企业面临的重要问题。由 于不同国家和地区的文化背景、价值观念、管理方式等方面存在差异，企业需要 花费大量时间和精力进行整合和管理。如果不能有效地进行文化融合和管理创新， 将会导致并购后的企业难以发挥协同效应，甚至出现矛盾和冲突。
2、拓展融资渠道
2、拓展融资渠道
中国企业应该积极拓展融资渠道，通过多种方式进行融资。一方面，可以加 强与国内金融机构的合作，争取更多的贷款和融资支持；另一方面，可以通过与 国际金融机构合作、发行股票和债券等方式，吸引更多的国际资本进入企业。同 时，还可以通过资产重组和兼并收购等方式，优化企业资本结构，提高企业的融 资能力。
我国上市企业并购存在的问题及对策
论是并购 次数 还是并购 交易额都达 到了很大规模 ， 根据投中集
团旗下 Ｃ ｏ ｒｅ Ｖ Ｓ ｕｃ 统计 显示 ，０ ０ ２ １ 年共披露涉及中国企业并购 案例 ２ ５ （ ６６起 以涉及标 的企业 数量计 ）其中披露 金额案例 为 ，
２５ 起 ， ０７ 交易金额达 １９． 亿美元 。 ６６ ３ ４ 中国企业并购交易额仅次 于美 国 ， 成为全球第二大并购交易市场 。并购重组作 为一种资
源配 置机制 ， 在一定 程度上可 以通过 资源的再配 置 ， 影响 上市
的比例 ， 而分散在中小社会公众投资者手 中的流通 股在上市企
业股权 占的比例则很小 ， 而且其交易价格通常 也都高于非流通 股。 虽然我国在 １９ 年和 ２ ０ ９９ ０２年分别颁布 了《 证券法》 上市 和《
了一个特殊的 角色 ， 即是参与者又 是监管者 ， 行政 力量 在市场 上 发挥着重要 的作用 ， 减小了市场 自由运作 的空 间 ， 碍了 资 阻 本市场 的发展 ， 导致资本市场的资源再配置作 用没有得到充分
的发挥 。
２ 并 购 方式 单 一 、
存 在 的 主要 问题 ， 出提 高并 购 效 率 的相 应 政 策建 议 。 提
这对于并购 方而 言 ， 需要承担较大 的风险。基 于以上两方面 的
考 。如何通过 并购 重组 ， 中国的资本市 场为上市 企业更好地 使
融 入国际经济 、顺利实现经 济转 型和 结构调整发挥积极作用 ， 成为 当前学术界和政府所 关注 的重要话题。
二、 中国 企 业 并 购存 在 的主 要 问 题
【 要 】 企业 并购 是 在 市场 经 济 条件 下 不 断 发 展 和 成 熟 起 摘
中国企业海外并购的现状、问题及对策研究
中国企业海外并购的现状、问题及对策研究中国企业海外并购的现状、问题及对策研究引言随着中国经济的蓬勃发展和企业国际化战略的实施，中国企业海外并购逐渐成为一个热门话题。
本文将就中国企业海外并购的现状、问题及对策进行深入研究，以期为中国企业在海外并购过程中提供有价值的参考。
第一部分：中国企业海外并购的现状1. 海外并购的背景随着中国经济的崛起，中国企业开始寻求新的增长机会和市场。
海外并购成为中国企业走向国际舞台的重要路径。
根据统计数据，中国企业海外并购的规模呈现出持续增长的趋势，其中具有代表性的案例如海航集团收购希尔顿酒店、中国化学工程集团收购赛诺菲、中国联通收购巴基斯坦爱立信。
2. 中国企业海外并购的优势中国企业在海外并购中拥有一些优势，首先是中国的经济规模和市场潜力庞大，具备强大的市场需求和消费能力，这为中国企业提供了巨大的发展机会。
其次，中国企业在技术、管理和资本方面的积累也为海外并购提供了支撑。
此外，中国企业具备较高的执行力和快速决策能力，使其在国际市场中具备较强的竞争力。
3. 中国企业海外并购的类型中国企业海外并购的类型较为多样化，主要包括资源型企业并购、品牌企业并购、基础设施企业并购等。
其中，资源型企业并购在过去几年中居多，主要涉及石油、矿产、农业等领域。
随着中国企业国际化战略的调整，品牌企业并购逐渐增多，目前主要集中在消费品和服务行业。
第二部分：中国企业海外并购的问题1. 政策和法律风险中国企业在海外并购中面临着政策和法律风险。
不同国家的法律法规存在差异，即使是在同一国家，不同行业的政策也存在变化。
中国企业需要深入了解目标国家的相关政策和法律，并量化和评估风险，以避免在并购活动中遇到问题。
2. 文化和管理冲突由于文化和管理理念的差异，中国企业在海外并购过程中可能面临文化和管理冲突。
中国企业需要关注目标企业的文化和价值观，并适应并整合双方的文化和管理方式，以确保合作的顺利进行。
3. 融资压力和资本市场波动海外并购涉及巨额资金，融资压力成为一个重要问题。
企业合并重组中存在的问题及措施
企业合并重组中存在的问题及措施摘要：本文分析了企业合并重组中存在的问题以及措施，论述其中整合管理的步骤与内容，以此来完成与企业间产生的协同效应。
企业在合并重组后必须要进行整合管理，以此来达到【财务财务适应、经营适应、组织适应的目的，通过对信息管理的重视与变革来共同促进企业更好的发展。
关键词：企业合并重组；问题与措施；整合管理1企业合并重组中存在的问题分析1.1合并重组缺乏规划，过于盲目先进，企业为了提高其市场竞争力与企业收益就会进行一定的重组，但是在这一合并重组的过程之中给，其经营者对于自身的目标又常常缺乏具有深度的科学合理的认知。
其最常见的问题弊端就在于经营者缺乏长远眼光，经常为了短期利益而显得过分急躁，仅仅解决了暂时性地问题而去用合并重组的方式方法来缓解局面，这种做法就使得其合并重组的长远规划以及经营目标难以实现，不去具体规划实际可操作的方案就难以正确找到自身的市场定位。
更甚的是无法真正理解企业规模经济中所处的位置，只有短期利益的导向就会产生误导作用，模糊经营战略与市场定位，如此反而有可能会削弱企业的市场竞争力。
1.2缺少科学性与有效性，且财务风险评估不充分另一方面的问题是重组是企业合并战略目标之中的重要环节，对其决策的成败有着十分重要的决策作用，其中若是缺少了科学合理的判断，就会使得其缺少有效性，并且伴随着财务风险评估的不充分，就很容易在重组过程之中遇到体系内的问题，严重时甚至会降低企业的预期收益，带来负面影响。
因此，只有对合并企业的流程有着充分的认知，去策略地应对企业地内部控制体系，才能缓解负担、部门臃肿、人浮于事等问题，以此来保持企业在市场竞争之中的灵活性，有着更好的状态来随时应对需求多变的市场环境，使得其合并重组能够真正发挥其充分的效果。
经营者在管理中需要多重视工作人员本身的文化价值培养，让其自身的发展不与企业产生冲突，以此来保证部门之间的工作协调，从而使得企业上下的管理更具有统一完整性，避免在合并重组后的企业经营管理工作中埋下隐患。
中国上市公司并购重组的现状、问题及前景
中国上市公司并购重组的现状、问题及前景中国上市公司并购重组的现状、问题及前景一、引言上市公司并购重组是指在股票市场上的公开交易所内，通过股权投资、资产置换、兼并收购等手段实现企业的整合与重组。
近几年来，中国的上市公司并购重组呈现出快速增长的态势，成为中国企业实现战略转型、提升核心竞争力的重要途径。
本文将从现状、问题及前景三个方面深入探讨中国上市公司并购重组的情况。
二、现状1. 并购重组规模不断扩大：近年来，中国上市公司并购重组规模呈现出快速增长的趋势。
根据统计数据显示，2019年中国上市公司并购重组交易金额高达XX亿元，较前一年增长XX%。
并购重组交易数量也突破了XX宗，创下历史新高。
2. 行业结构不断优化：中国上市公司并购重组不再局限于传统行业，而是涉及到更多的高新技术、互联网、新能源等战略性新兴产业。
这种行业结构的优化为中国经济的转型升级提供了有力支撑，也体现了中国企业的创新能力和市场竞争力。
3. 国际并购成为新的趋势：中国上市公司并购重组的范围逐渐扩大到国际化领域。
随着中国企业海外布局的加速，尤其是“一带一路”倡议的推进，中国企业开始积极参与到海外项目的并购重组中。
相比于海外企业的收购，中国企业在国际市场上的并购重组交易金额逐渐增加，有望进一步增加对国际市场的影响力。
三、问题1. 法律法规体系的不完善：中国上市公司并购重组的发展尚面临着法律法规体系的不完善问题。
尽管有相关政策和监管机构的指导，但是对于并购重组的审批程序、市场监管等方面仍然存在不确定性。
这给企业进行并购重组交易带来了一定的风险，也抑制了企业积极参与并购重组交易的动力。
2. 企业文化的融合困难：并购重组过程中，企业文化的融合是一个长期且繁琐的过程。
企业文化的差异可能会引发组织结构、管理制度、团队合作等方面的问题，从而对企业的经营造成一定的影响。
同时，文化融合的难度也会给并购重组带来一定的风险。
3. 交易估值的不确定性：上市公司的并购重组往往涉及到企业财务和估值等敏感信息。
中国企业海外并购的动因、问题与对策
中国企业海外并购的动因、问题与对策
中国企业海外并购的动因：
1. 资源获取：海外并购可以帮助中国企业获取稀缺资源，如能源、原材料等。
这可以帮助确保企业的持续发展和供应链的稳定性。
2. 扩大市场份额：海外并购可以帮助中国企业进入新的市场，扩大自身的市场份额，并提升竞争力。
3. 技术和知识获取：通过海外并购，中国企业可以获取先进的技术和知识，进一步提升自身的创新能力和技术水平。
4. 国际化战略：海外并购可以帮助中国企业实施国际化战略，提升品牌知名度和国际影响力。
中国企业海外并购的问题：
1. 文化差异：海外并购面临不同的文化和管理风格，可能导致文化冲突和管理问题。
2. 法律和政治风险：海外并购可能涉及复杂的法律和政治环境，包括法律制度和政策变化，可能给企业带来不确定性和风险。
3. 资金压力：海外并购需要大量的资金投入，包括支付购买价格和整合成本，可能给企业带来财务压力。
4. 品牌和声誉风险：海外并购可能对企业的品牌和声誉产生负面影响，例如由于文化冲突或管理问题导致的业绩下滑。
中国企业海外并购的对策：
1. 风险评估和尽职调查：在进行海外并购前，应对目标企业进行全面的风险评估和尽职调查，了解目标企业的财务状况、法律风险和管理团队等。
2. 合理定价和谨慎执行：在并购过程中，应合理定价，并审慎执行合同和交易条款，以减少合并风险和前期投资压力。
3. 文化整合和人才管理：在并购完成后，应重视文化整合和人才管理，建立跨文化沟通机制，并培养和留住关键员工，以确保合并后的顺利进行。
4. 多元化战略和风险分散：在进行海外并购时，应考虑多元化战略和风险分散，避免过度集中在某个市场或行业，以降低风险。
中国并购市场发展现状与存在问题
中国并购市场发展现状与存在问题中国并购市场发展现状与存在问题近年来，中国并购市场逐渐蓬勃发展，成为全球并购活动的主要推动力之一。
随着国际产能合作、资源整合以及市场拓展需求的不断增长，中国企业通过并购，在实现快速发展的同时，也面临着一系列的挑战与难题。
本文将从发展现状和存在问题两个方面对中国并购市场进行深入分析。
一、发展现状1. 并购市场规模不断扩大中国并购市场在过去十年间迅猛增长，呈现出规模不断扩大的趋势。
数据显示，2019年中国企业对外并购金额约为1.27万亿元人民币，同比增长近30%。
并购领域也从传统行业向科技、金融、文化等领域拓展，不断提升中国企业在全球市场中的竞争力。
2. 地区分布呈现多样化中国并购市场的活跃度主要分布在国内沿海地区和相关重点城市。
例如，上海、北京、深圳等地成为了并购交易的热点。
此外，随着“一带一路”倡议的推动，中国企业对欧洲、非洲、亚洲等地区的并购活动也在不断增加。
3. 主要行业涵盖广泛中国并购市场的发展涵盖了多个行业领域。
其中，制造业、金融、房地产、科技、能源等行业成为了最主要的并购领域。
随着中国经济的结构转型，服务业领域也逐渐成为了并购市场的重要组成部分。
二、存在问题1. 管理层能力和经验不足中国企业在并购过程中普遍存在管理层能力和经验不足的问题。
由于并购涉及到战略决策、风险评估、资源整合等多个方面，管理层在面对复杂的并购操作时缺乏相关经验和专业知识，容易导致并购失败。
2. 存在金融风险和不可控因素并购往往需要大量的资金投入，这意味着企业需要面对金融风险和不可控因素。
特别是在全球经济不稳定的背景下，市场波动性增加，金融风险进一步加大。
企业需要审慎评估风险与回报，以规避可能的损失。
3. 文化差异导致整合困难在跨国并购中，文化差异往往成为了一个重要的问题。
不同国家和地区的企业文化、管理方式、价值观念等方面存在差异，这给并购后的整合工作带来了许多挑战。
在文化整合方面，企业需要进行系统性分析和规划，确保合并后的文化融合顺利进行。
我国企业并购中存在的问题和对策
我 国企业并购 中存在 的 问题和对 策
肖红 军策 支 持。 （ ） 四 实施有效措施防范和控制财务风险 当前 我 国企 业 并 购 中存 在 的 主 要 问题 １根据 自身实力， 、 谨慎选择并购 目 标企业， 减少由于决策失误而引发 进入 ２ １世纪 以来 ， 中国 企 业 的并 购 活 动 日益频 繁 ， 过去 ５年 内 的财务风险。 财务风险产生的主要原因大多是企业的错误决策。 企业除了 中国企业并购交易额 以每年 ７ ％的速度 增长 ，中国正在成 为亚太 要重视对目标企业价值 的评估之外，ｍ Ｏ ｔｌ ， Ｊ Ａ当对 自 身实力， 惺 资金实 特另 地区并购交易活跃的国家。Ｔ Ｌ合资阿尔卡特手机 、 Ｃ 联想鲸吞 ＩＭ 力进行客观分析和评估， Ｂ 减少不现实的盲目乐观．对自身实力的夸 大。 白 勺 的Ｐ Ｃ业务、 明基收购西 门子手机……许多年前甚至不敢想象的著 ２ 要采取有效措施防范并购中资金超支的风险。 、 并购方在实施 名 企业 ， 然 在 一 夜 之 间成 为 了 中 国公 司 的 一部 分。 这 确 实 让 人 欢 并购前 ， 居 首先对并购中各环节的资金需要量进行核算， 并据此制定出被 欣鼓舞。但当波澜壮 阔的并购行为曲终人散时 ， 资本 方和管理层 真 并购 方直至完成整 合 后 所 需 的 所 有 资金 数 量 预 算 ，并 制 定 出并 购 资 的 看 到 了预 计 中并 购 为公 司带 来 的规 模 效 应 、 理 协 同 、 本 降低 金支 出的时间、 管 成 数量和程序， 同时还应根据企业自身的财务状况和融资 和 良好 的财 务效 果 了 吗？ 可能， 对企业资金使用情况做 出合理安排 ， 做到在保证企业现有经 营 以 Ｔ Ｌ为 例 ，收 购 尽 管 这 些 并 购 案 的 发 生 时 间 并 不 长 ，但 从 活 动 正 常进 行的前提下 ， Ｃ 确保企 业进行 并购活动所需资金 的有 效供 给 。 Ｔ Ｌ 阿 尔 卡特 成 立 合 资 公 司 ８个 月 后 ， Ｃ 手 机 的 毛 利 率 已经 下 Ｃ 与 Ｔ Ｌ ３ 对 目标企 业 的债权 债 务 进 行 有效 的管理 和 控 制 。 、 并购 方 在对 降至 ５ ， ％ 合资公司亏损 ３ ７ ５ ７万欧元 ， 最后导致双 方分手。 已经资不抵债或 出于破产边缘 的企业时是并购之前 ， 必须考虑被并 并购作 为一把双刃剑 ， 既可 以使企业快速低廉地获得资源产生 购方债权人的利益 ， 及时通知被并购 方债权 人 ， 并与其就债务清偿 经 营和 财 务上 的 协 同 效 应和 规模 经 济 ，成 为 企业 实 力扩 张 的 过程 ， 事宜进行协商 ， 与债权 人取得一 致意见时才可实施并购 ， 以免 因为 也可以导致企业经营风险和 财务 风险大幅提高 ， 成为企业成 本和 负 不 能 到 时偿 还 债 务 而导 致 正 常 的生 产 经 营 陷入 危机 。 债 的扩张过程。我国企业在 并购过程 中的一些普遍 的失误 ， 导致 了 此外 ， 对于承债并购 ， 并购方在并购 中首 先应对被并购 方的债 并购 价 值 无 法实 现 ， 现 在 ： 表 务人进行区分， 对于那些到期能收回的债权 ， 并购方积极 承担 ， 而对 （ ） 并 购 动机 失误 一 企业 于 那 些 已经 成 为呆 账 和 坏 账 的 债 权 ， 不 应 承 担 ， 则 以避 免 到期 无 法 １ 片面追求 “ 大做 强” 而不注重企业核心竞争力 的塑造 ， 、 做 ， 从 收回债权的风险。 而无 法 提升 企 业 的 管理 和 技 术 水 平 ， 企业 的 发展 失去 动 力 。 使 （ ） 五 实施 有 效 的整 合 ２ 把 规模 经 济 混 同 经 济 规模 ， 致 规模 不经 济 。 不 少 企业 混 淆 、 导 １ 制定整合计划。 、 整合 的计划应该在整合真正开始以前就着手 了规 模 经济 与经 济 规 模 的概 念 ， 误地 认 为经 济 规 模 大 就 能够 产 生 制 订 ， 好 的 时 间 应 该 是 在 并购 的前 期调 查 阶 段 ， 尽 责 调查 的基 错 最 在 规模 经 济 ， 因此盲 目追 求 经济 规 模 ， 果 导 致规 模 不 经 济 。 结 础 上 勾 画 出整 合 计 划 的 框 架和 纲 要 ， 在其 后 随 着 并 购 交 易的 推进 并 ３ 片面追求多角化经营 ， 、 没有形成核 心竞争优势。不少企业 不 而 不 断 使 之 充实 和 完 善。 重视强化核 心竞争力建设 ， 盲目追求多元化经营， 结果导致并购失败。 ２ 组建负责整合管理 的项 目小组。整合管理的项 目小组一般有 、 ４ 以资本运 营代替生产经营。 目前 ， 、 有相 当一些企业认为资本 ３个 层 次 ： 个 指导 委 员 会 ， 一 —个整合管理小组和 一个技术小组。 指导委 运营是一种企业快速发展的捷径，所 以从生产经营转为资本运营 ， 员会—般 ２ ４人， 到 不宜过多， 全部由双方的高层管理 ＾ 员组成。 指导委员 甚至 舍 本逐 末忽 视 了 生产 经 营 。 会的主要职责是为并购后的整合制订 战略并提供 方向性指导。 整合管 （ ） 略并 购 的财 务 风 险 ， 致 并 购 后 企 业 经 营业 绩 降 低 ， 二 忽 导 损 理小组是真正负责实施整合计划并推动整合工作向前发展的常设机构， 害投资者利 益。我国许多企业为了减少并购所发生的现金流出， 而盲 目 般 由 ３到 ５ 名专职 人 员组 成 ， 且 应该 有 一 位 强有 力 的 领 导人 。 而 采取 承 债 并 购 的 方 式 ， 忽 略 了其所带来的财务 风险 ， 却 使得企业 的负债 ３ 有 效 地 整 合不 同的 文化 。真正 有 效 的 文化 整 合 应该 是 吸取 两 、 比 率 财务费用高居不下 ， 重 影 响企 业 的 经 营业 绩 和投 资者 利 益 。 和 严 家公 司各 自的优 秀部 分 ， 立 复 合 的 新 型 企 业 文化 。 为 达 到这 一 目 建 （ ） 略并 购 整 合 或执 行 失 误 ， 法产 生 协 同 效益 三 忽 无 的， 首先 ， 并购双 方的高层领导必须求同存异， 团结一致， 通过榜样的示范 １ 、忽略并购整合成 本。我 国的一些企业 为了实现并购的低成 作 用影响整个 组 织 的行 为方 式 。 次 ， 须 建 立两 种 文 化 的沟通 和 理 其 必 本 ， 往 收购 小 企业 、 损 企 业 以减 少并 购 支 付 价 格 ， 忽 视 企 业 整 解 机 制 。最 后 ， 往 亏 而 由于 企 业 文化 是 一 个 非 常笼 统 和模 糊 的概 念 ， 易使 容 合成 本 也 是 并购 成 本 的 一 部 分 ，由于 小 企 业 和 亏 损 企业 在 管 理 、 技 文化 整 合 流于 形 式 和 口号 ， 因此建议 以下几 个具体方面入手 ： 对顾客 术、 人才等方面较为落后 ， 所以企业投入的整合成本往往 大于减 少 的态度 ； 对员工的态度 ； 管理风格 ； 领导风格 ； 奖励机制 ； 组织结构。 的 支付 价 格 ， 而 降低 并 购成 效 。 从 ４ 重 视 沟 通 。 设计 沟通 方案 时 必 须考 虑 ４个 方 面 ： 有 者 ， 、 所 客 ２ 对整合的重要性认识不够， 、 将整合与企业的并购计划相脱离。 户 ， 工 和 管理 层 ， 及公 众 和 政 府 。其 次 ， 须 根据 不 同的 沟通 对 员 以 必 ３ 并购 整 合过 程 的执 行 失 误 ， 现 为 ： 有 的结 构惯 性 、 换 冲 象设 计 与 之 相 适 应 的沟 通 方案 。 、 表 原 变 突 没 有 被 充 分 分 析和 了解 ， 触 情 绪 严 重 ， 碍 主 要 并 购 整 合 工 作 抵 阻 （ ） 视 并 购绩 效 控 制 。 并 购 绩 效 控 制是 并 购 整 合 的延 伸 ， 六 重 因 的 进行 ： 购 企 业 由于 生产 线 、 品 、 织 结 构 及人 员 的调 整 而 暂 此其 控 制 方法 取 决 于 并购 整 合 战 略 ， 于 保 留 型 整 合 战 略和 控 股 型 被并 产 组 对 时瘫痪 ， 导致客户、 供应商被竞争对手抢走 整 合 战 略 ， 于 被 并 企 业拥 有较 强 的 独 立 管 理 和 经 营 的 能 力 ， 并 由 而 二 、 策 对 购 本 身 的 目的 也 只 在 于 扩 大市 场 势 力 和 获利 能 力 ， 此对 被 并 购 企 因 （ ） 业应 树 立 以价值 创 造 为 目的理 性 的 并购 动 机 。企业 应 该 业 的 绩效 控 制 侧 重于 对 其 盈利 能力 的考核 。 共 生 型整 合 战 略和 吸 一 企 而 抓住当前 中国经济稳定发展的大好机遇 ， 摒弃实现投机性 的收益并 收型整合战略 ，由于将被 并企业全面纳入并购企业 的发展战略， 应 购 的 目的 ，而是 旨在 通 过 并 购 来 获 得 或者 强化 企 业 的核 心 能 力 ， 为 根 据 被并 企 业 在 企 业 发展 战 略 的位 置 明 确 其 发展 方 向 ， 过 价 值链 通 企 业长 远 价 值增 长 奠 定 战 略基 础 。 分 析 的 方法 ， 侧重于考核 被并企 对企 业核，竞 争 能 力培 养 的贡 献 。 （ ） 化企 业 的价 值 管理 ， 二 强 为价 值 创 造 型 并 购 提 供 管 理 环 境 。 参 考 文献 ： 企业决策者应该通过有效 的管理体系， 明确企业的战略 目标 以及明 １ ． 胡玄能 ；企业并购分析＞经济管理出版社 ： ０ 《 ： ２ ２年 ０ ２ 企业并购 理论 实务 案例＞干春晖 ； ．
国有企业重组整合实践中存在的问题及对策研究
国有企业重组整合实践中存在的问题及对策研究沈诣宝武环科武汉金属资源有限责任公司粉末冶金磁材分公司摘要：随着经济的不断发展，企业的发展水平也不断提升，企业的重组整合是适应经济发展要求的必然之举，能够有效的帮助企业扩大规模，降低经营成本，增强企业的竞争力。
国有企业作为我国经济发展的中流砥柱，对我国经济发展具有重要的价值，本文就国有企业重组整合的实践展开研究，指出在其中存在的问题，并就这些问题提出一些针对性的解决措施，以期为国有企业的重组整合提供相应的借鉴。
关键词:国有企业；重组整合；问题及对策在国有企业改革步伐不断加快的背景之下，企业优化增量、盘活存量、适度减量的结构性调整符合市场的发展要求，国有企业的并购重组下的资本性收缩与扩张也就呈现出愈演愈烈的趋势。
在国有企业重组整合的过程中，也逐渐暴露出些许问题，这些问题如何妥善解决，是关系到国有企业改革质量的关键性问题，必须慎重视之。
一、企业重组整合的价值意义(一)扩大规模，降低企业经营成本所谓的企业重组整合就是以并购的途径，由一家实力较强的公司将一家或几家企业进行合并。
在这一过程中，能够有效的将被并购的几家公司的资源进行融合和优化调整，这种重组整合对于市场而言具有重要的意义。
在经过重组整合之后，企业的规模得到了扩大，规模的扩大使得企业能够调动更多的资源，并且，过去的几家公司重组为一家公司，在日常生产经营的过程中，能够降低经营的成本。
(二)多元经营，提升企业经济效益国有企业重组整合后，能够扩大自身的经营范围，在国有企业重组整合之前，各个原先的公司在业务范围上有所不同，经过重组整合，将其中的交叉部门进行合并，将其中的不同的业务进行优化调整，不仅能够使合并后的国企的经营范围得到扩大，而且合并后的企业继承了原有企业的业务资源，大大节省了国有企业拓展新领域的资金投入和时间成本，有助于提升企业的经济效益。
(三)增强实力，抵御企业经营风险国有企业重组整合成功以后，新的企业融合了之前企业的优点、长处，并对其中的缺陷、不足进行调整，这种模式之下能够有效的增强企业的实力。
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中国企业并购整合存在的问题及对策
2010-03-31
赛迪顾问的研究表明，中国企业并购案件中真正成功的还不到20%。
这与麦肯锡和科尔尼关于全球市场的并购案例的研究基本一致，中国市场企业并购的成功率低于发达国家企业并购成功率近10个百分点。
中国企业并购功率不高的原因有很多方面，除去政府干涉过多、证券市场不完善、并购法规尚未健全等因素外，对并购后整合管理不够重视是一个主要方面。
正如着名经济学家斯蒂格利茨关于并购的研究表明，全球失败的并购案例，70%是由于并购后的整合不足所致。
国内企业的并购，更多地是追求企业规模的扩张，注重形式上对目标企业的控制，在产业链和价值链的协同、核心竞争能力的融合方面关注不足，并购后的整合目标不明确，效果较差。
一、中国企业并购整合过程中存在的主要问题
具体而言，国内企业并购后整合中存在的问题突出表现在以下几个方面：
1、摸石头过河现象普遍存在，并购战略严重缺失
国内企业并购盲目性比较大，对并购风险和并购后整合认识不足。
并购战略是基于公司总体发展战略的实施制定的，
一个在战略上全面而完整的并购整合计划的实施是并购成功的关键。
成功的并购活动不仅依赖于产业发展的环境、并购企业和目标企业的资源能力，更重要的是依赖于并购企业与目标企业资源和能力的协同。
中国企业间的并购活动，关注更多的是目标企业的资源价值，忽视整合过程的长期性和复杂性，并购的目的仅仅是为了追求表面的、简单的规模扩张，没有考虑并购双方的经营方向、企业职能等是否能够协调。
2、业务整合重点不明确
不同的整合模式关注的业务整合重点不尽相同。
横向并购模式下的业务整合，更为关注的是并购企业与目标企业之间的供应链整合、研发与生产流程整合、营销渠道整合、物流整合、客户服务与市场整合，即横向并购关注的是价值链条的整合，注重获区低成本优势和提升市场竞争能力；纵向并购模式下的整合更为关注的是产业链的延伸，注重提升的是产业链的控制能力，通过对产业链的控制分散经营风险，将企业间的竞争转移到产业链之间的竞争。
混合型并购关注的是“缺什么、补什么”的策略，目的是谋取局部竞争优势，集中优势兵力打歼灭战。
国内的企业在并购后对业务的整合往往缺乏深入的研究。
国内企业间的并购往往带有浓厚的政府色彩，往往忽视对企业经营业务方面的整合，并购后业务整合重点不明确，
导致目标企业成为了并购企业的拖累，甚至拖垮并购企业。
3、资源整合重“硬”轻“软”
国内企业并购后资源整合过于偏重“硬”资源整合，而对于人力资源、知识资源、核心能力等“软”资源重视程度不足。
一方面取决于企业对“软资源”整合带来的效果认识不足，另一方面软资源的整合需要更高的整合能力和技能，加之“硬资源”整合能够带来立竿见影的效果，导致企业资源整合的短视行为。
中国企业上市公司并购后所表现出来的“第一年绩效提升，第二年绩效下降，第三年并购业务重新剥离”的现象，是资源整合重软轻硬的必然导向。
据赛迪顾问对中国上市公司并购案例的研究表明，中国企业并购整合期间，目标企业核心员工人员流失率平均高达35-40%，同行业整合相比，高于国外案例人员流失比例近20个百分点，反映出中国企业对知识资源的整合和管理能力更为不足。
4、制度整合“急功近利”
管理制度是一个企业管理文化的外在体现，制度文化是公司文化的一个重要组成部分，管理制度的整合其难度不亚于企业其它层面的文化整合。
国内的企业并购，在制度整合方面表现出来更大的盲目性。
一方面并购企业主管上会认为自己的管理制度优于目标企业的管理制度，因为这种制度在并购企业自身的管理实践中是成功的。
因此，经验主义错误常常会促使并购企业的决策者们将自己的管理制度强制推
行到目标企业的管理中去，在此过程中忽略了制度赖以生存的管理情景的作用。
中国内地的企业并购，往往忽视管理模式和管理制度不可复制的硬道理。
管理的扩散只能通过管理移植来实现，而管理移植是一个学习、改造的整合过程。
制度整合是将优秀的管理思想、管理制度通过学习、改造在并购企业双方进行移植和扩散，从而使资源得到最优化配置。
因此，制度整合是一个过程性的整合，缺乏过程性，急功近利是中国企业并购整合高失败率的重要原因之一。
5、文化整合没“文化”
对文化整合不够重视。
文化本位主义导致并购企业的决策者忽视目标企业文化对并购成效带来的作用。
国内企业并购对文化整合的认识普遍不够，并购前缺乏对并购企业和目标企业文化、差异及整合的难度的评估工作；并购后更多注重有形资产的整合，而不注重无形资产整合特别是文化整合，忽视企业文化协同这一对并购绩效具有深层次影响的重要因素。
国内企业很少在并购前，了解和评价彼此的企业文化特点、评估并购后可能的文化冲突并设计相应的文化整合方案。
文化整合的关键点把握不准。
对企业文化的内涵和外延认识不足，对物质、制度层面的文化整合行为有所重视，忽视价值观和精神层面的文化整合弱。
然而，企业文化整合的
核心或关键点不在于统一的物质文化和制度文化，而在于共享的价值观指导下的精神文化。
在这方面国内多数并购企业做得不够或把握不当，没有确立新企业的共同愿景，发展战略，并通过广泛的沟通动员，在管理层和员工中建立起共同的价值观和行为规范。
文化整合节奏“失调”。
并购企业文化整合是一个过程，它起始于并购前双方企业的沟通、了解和初步信任。
由于文化属于意识形态东西，对其整合自然需要人的适应和接受过程。
因此，不能过快而强制一刀切，但它又是在企业范围内进行的。
企业在一定时期内需要创造业绩来维持生存和发展。
因此整合过程又不能过于拖沓而影响经营绩效。
二、中国企业并购整合的对策与建议
1、强有力的领导团队推动并购整合是并购整合成功的关键
并购后的整合必须由强有力的高层领导团队推动。
并购后的整合应成立并购整合领导小组。
并购整合领导小组成员必须对并购企业和目标企业的产业环境、市场发展趋势、产业链分布、并购和目标企业的核心资源和竞争能力有清楚的认识和了解。
并购整合领导小组负责并购整合过程的推动和重大决策，由于牵涉资源的投入和组织的调整，因此一般会由并购企业的一把手亲自任领导小组组长。
整合领导小组成员一般应由人力资源主管、战略总监、财务总监、市场总监
构成。
领导小组属决策机构非常设机构，直接领导并购工作组工作。
强有力、经验丰富的领导层做后盾及并购整合，使并购后整合较容易及顺利。
2、组建专家型“并购整合工作组”
并购整合工作组成员应具高超的整合能力。
并购整合工作组成员必须是熟知并购整合相关业务流程，具备实际操作业务整合案例的实践。
并购整合具有较强的复杂性和不确定性，要求并购成员结合既有的工作经验能够对并购整合工作做出预判，成功地经验对并购整合工作非常重要。
内外脑结合是并购整合成功的保障。
专家型团队组建可以以企业内部成员为基础，同时聘用专家型外部资源，包括外聘整合顾问、市场研究专家、财务专家、专业评估机构等。
并购整合工作组必须以并购企业自身的专家为主导，平衡好专家型团队的决策权与建议权之间的关系。
整合团队成员及早介入并购过程。
在并购的规划阶段，并购整合的团队成员，尤其是整合经理就应该介入到企业并购的过程之中，确保并购策略设计的开始阶段就能够关注到并购后的整合过程。
3、精心描绘“并购整合愿景”，目标激励与过程激励相结合
清晰的并购整合目标和规划是并购整合成功地基础。
结合产业发展环境、并购企业与目标企业资源与能力分析、公
司的发展战略和并购战略，拟定公司并购整合的计划、策略和目标。
并购的目标设定要充分考虑到管理层和基层员工的诉求，描绘清晰的并购愿景。
并购的目标实现依赖于公司上下全体员工的共同努力，广泛宣传和动员全体员工参与并购整合，并在并购整合愿景中明确员工参与并购整合的价值与分享。
把并购整合目标分解到并购整合过程之中，实现目标激励与过程激励相结合。
4、及时塑造“公司新文化”
无论是横向并购、纵向并购还是混合并购，也无论是并购企业与目标企业的文化差异性和优越性如何，无论是何种文化整合模式，由于文化的不可复制性，都要求在公司并购整合中及时塑造“公司新文化”。
并购企业的文化要向更具有包容性的新文化转型。
塑造新型的融合性价值观和远景并加以推广、宣传，促进员工接受新文化所要求的远景价值观和举止行为。
5、对目标企业的人才更应“刮目相看”
目标企业的人才在并购整合过程中本身存在心理距离，并购整合不当往往造成企业并购最主要的软资源流失，进而导致整个并购的失败。
拟定人才保留计划。
并购企业首先要拟定一份人才保留计划名单，明确哪些是优秀人才、哪些是必须留用人才，哪些是可以留用人才，对于重点人才要重点关注。
及早提拔任用。
并购企业的领导者应尽早对“目标
公司”主要部门的优秀人才加以提拔，发挥他们的积极性，让他们成为公司并购后整合的骨干，促使公司更快上轨道，达到双赢局面。
赛迪顾问关于并购后人力资源流失时间的研究表明，并购后的第一、二个月往往会有一个目标企业员工的离职高峰，随后伴随两个月到三个月的磨合期，目标企业的员工不满意感和被冷落的感觉加强，整合后的半年左右又会达到一次离职高峰。
赛迪顾问建议对于目标企业的优秀人才的任用，往往应该在并购整合开始的前2个月之内提拔。
其目的一方面是挽留首次并购离失人才，更重要的是通过人员任用安慰目标企业员工，通过被任用人员去影响和干预其他欲离职人员。