推行单项工程成本核算与项目经理负责制的基本思路
工程项目目标成本管理思路
项目目标成本管理办法（讨论）第一章总则一、工程项目目标成本管理是把“目标”和“成本”紧密结合，依据统一的编制办法、市场价格编制责任预算，确定各部门成本管理目标，采取合同形式逐级分解，充分调动各业务部门、全体职工降低工程成本的积极性和主动性。
二、各部门在思想上贯彻目标成本管理是“一把手”工程的理念，各项目部项目总经理为目标成本管理的第一责任人，对本单位项目管理负总责。
三、目标成本管理的基本任务是：通过在全公司推行目标成本管理制度，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员企双赢、操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财的运行模式。
四、项目目标成本管理应遵循的原则：1．以人为本，全员参与的原则。
对项目目标成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善。
抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目目标成本管理的前提。
部分内容来源于网络，侵权请联系删除！由于项目目标成本管理工作是一项系统工程，项目施工的进度、质量、安全、施工技术、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目目标成本，因此，项目目标成本管理是项目施工管理的部门工作，必须让全体人员共同参与。
只有如此，才能保证项目目标成本管理工作顺利地进行。
2．目标分解，责任明确的原则；项目目标成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的。
为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指标分解。
公司确定项目目标成本预算和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。
责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成项目目标成本指标和成本降低率指标。
项目部还要对项目目标成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。
根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。
关于工程项目成本核算的建议
关于工程项目成本核算的建议Revised as of 23 November 2020关于工程项目成本核算的建议2009-05-3016:18:42阅读101评论0字号：大中小订阅引用的成本管理是实现企业财务目标――利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。
组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益，有很大的推动作作用。
一、加强成本控制管理的措施（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。
项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。
企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。
在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。
对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。
（二）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。
成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。
公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。
以项目管理为中心推行项目经理负责制
有效控制施工成本,才能有效的提高企业经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展并增强企业的竞争水平和生存能力。
随着建筑行业的发展,我国建设管理体制改革的不断深化,建筑业生产方式和组织结构也在发生深刻的变化,以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,施工项目既是施工企业成本中心,也是企业利润的源泉,只有全面推行对项目的成本管理,采用合理先进的管理方法,加强内部成本考核和经济核算,在确保质量、安全、工期的前提下尽可能降低项目成本,才能提高企业经济效益,增强企业的竞争水平和生存能力。
1.以项目管理为中心推行项目经理负责制,严格项目成本考核大中型建筑施工企业由于实力雄厚,承包的工程项目不止一个,整理提供产任务,必须以项目管理为中心。
企业的最高管理者为了保证每一个项目的成功,必须在一定的授权下,委托项目经理全面负责项目的管理工作。
项目经理负责制,是项目经理对项目全面负责的项目领导体制,企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。
其中,责任是项目经理负责制的核心,权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段,利益是项目经理工作的重要动力。
责、权、利的协调一致,则使项目经理责任制贯彻落实的根本保证。
当前建筑市场竞争的日趋激烈,为了适应市场的竞争机制必须制定切实可行的项目成本管理办法,严格成本考核,建立奖罚制度,做到赏罚分明,以提高项目经理部管理人员和生产人员的积极性,从而提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展。
1)目前,建筑施工企业通过投标承揽的施工项目都是采用项目法施工,因此成本考核的主体应该是项目经理部。
计划成本应在投标前期由参建的项目主管进行编制,中标后再根据成本升降情况,组织经营(预算),材料,技术,财务等有关人员进行编制,送项目经理部主管单位的相关单位审核,经企业负责人批准后,作为成本考核的依据。
2)计划成本是动态的,不是一成不变的,随着施工项目的实施,由于各种原因如材料价格的调整,工程地质情况的变化,自然灾害的影响等,工程的实际成本与计划成本会发生差异,因此,必须对工程成本的构成加以分析,及时调整计划成本。
工程项目部开展责任成本管理的具体方法
工程项目部开展责任成本管理的具体方法文章结合工作经验,阐述工程项目部开展责任成本管理的详细方法。
一、责任成本管理的概念责任成本管理是成本管理的现代化方法之一,是将直接发生成本的各生产单位,划分为若干个责任中心,在施组方案一定的条件下,依据各责任中心可掌握的责任范围、企业定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算,并将责任预算逐层分解,采取合同的形式逐级承包,实现的责任利润由企业和职工分成,以充分调动全体职工降低成本的积极性。
是实现全员参与、全过程掌握成本的一种管理方式。
二、项目管理以成本管理为中心的理念为了强调成本管理的重要性,在项目部提出了“项目管理以责任成本管理为中心”的理念。
项目管理以成本管理为中心,是要体现施工企业的最终目的是追求效益最大化,项目管理的各项工作都围绕“增加效益和掌握成本”这一中心,同时成本管理的体系要涵盖项目管理的各方面,要求项目经理能通过成本管理的主线完成一个项目全部工作。
三、责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必需从成本管理体系的建立入手,责任成本管理体系是指构成责任成本管理的各部门组成的整体框架,详细的讲就是指责任中心的划分,责任范围的分解和明确,责任合同的签订,考核兑现等。
责任成本管理体系可以认为是项目经理管理思路的集中体现。
所以,只有科学合理地建立了责任成本管理体系,才能做到每件事都有人管,有人负责,每一项成本也都有人来掌握,才能做到责权利的高度统一。
这样才便于考核兑现,才能充分调动起全部员工工作的积极性。
项目经理也可从日常繁杂、琐碎的事务中予以摆脱,才有精力考虑项目中最重要和关键的工作。
总体上该项目的责任成本管理体系共分四个大的方面,即成本中心、责任中心、收入中心和仲裁组。
1.成本中心。
成本中心是指直接影响和构成工程成本和各中心总称。
详细分为劳务单价掌握中心、物资掌握中心、设备掌握中心、方案及工程量掌握中心,间接费掌握中心、项目经理基金。
单价、物资、设备、间接费和项目经理基金中心分别由各业务部门和项目经理构成,在项目部内部一般不再向下延伸,若要延伸也只是在业务部门内部延伸。
工程项目如何做好责任成本管理
工程项目如何做好责任成本管理成本控制是工程项目管理的核心内容之一，其效果的好坏直接影响到工程项目的进度、质量和效益。
本文结合某具体的工程，阐述了工程项目管理中成本控制的方法。
那么工程项目如何做好责任成本管理呢?下面，勤学我给大家整理了相关的项目管理技巧。
1、财务部门对资金使用环节的控制。
以财务管理为中心的项目管理，强化财务管理，提升资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。
2、物资设备部对资金使用过程中的管理。
物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目60%(不同工程项目比例不同)以上资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，执行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家〞，尽力采购物优价廉的材料，这样才干有效的降低了采购成本。
与此同时将超储材料、配件及时处理，或保证质量的状况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
3、施工技术管理。
工程技术是体现优化施工、制定和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。
项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，确保工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。
未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。
2工程项目责任成本管理第一、项目评估：在项目中标后、实施过程中和完工决算后，由上一级经济管理部门依据相关政策、法规、企业制度和现场实际状况，按照实事求是、公平公正的原则，编制或调整项目责任预算、确定项目收益的评价活动。
分为初次评估(初评)、动态调整(复评)和完工决算后的定性评估(定评)三种评估形式。
初评：在工程中标后对招、投(议)标文件、合同、图纸、现场、市场、环境等各种因素全方位调查、分析的基础上，经反复论证优化后确定的施工方案、科学配置资源而进行的评估。
工程项目责任成本管理办法
精心整理工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为加强和规范工程项目（以下简称项目）成本管理，严格控制项目成本支出，落实各级员工降耗提效责任，提升项目盈利能力，促进公司经济效益和责任成本（预算）＝直接费+现场经费+税金上交收益＝项目收入－责任成本责任成本节余＝责任成本－实际成本第五条责任成本管理遵循以下基本原则：1、中心定位原则。
项目管理以责任成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负其责的成本管理体系，确保各项成本管理制度落到实处。
本预算，使项目经理部或责任人事先明确成本目标和责任。
5、过程控制原则。
项目成本费用发生在项目实施的全过程中，应通过实行施工管理、管理督察、核算分析、考核评价等各项制度，强化公司对项目成本费用的过程控制，使责任成本管理制度在项目经理部落实到位，成本费用控制在责任成本以内，项目成本信息真实准确和及时。
6、开源和节流并举原则。
项目实施的全过程中，在严格控制成本费用支出的同时，项目经理部认真做好以项目索赔等为主要内容的开源增效工作，努力使项目效益最大化。
责任人具体负责、各职能部门各司其职的责任成本管理工作格局。
第七条公司设置成本管理部，项目经理部设置合同成本部，负责项目成本管理的日常工作。
工程造价在5000万元及以上的项目，设置分管成本工作的副经理1人，合同成本部长1人，合同成本管理人员1人；工程造价在5000万元以下的项目，设置分管成本的副经理1人,合同成本部长1人。
第八条公司是项目责任成本管理的控制管理层。
根据本办法规定，负责制定本单位责任成本管理制度；检查指导和监督各项目经理部开展责任成本管理工作；确定项目组织模式，核定组织机构及定员；编制并下达项目管理策划书；编制或审批下达项目责任成本预算，确定项目上在成本管理制度；牵头编制审定或调整项目责任成本预算；协助签订项目管理目标责任书；对项目责任成本管理进行过程督察；组织实施项目责任成本核算和分析，主持编制项目责任成本报告；负责索赔管理，内外验工计价工作，变更设计的预算编制；参与对项目经理部、作业队的绩效考核与评价；做好本单位责任成本管理各项基础工作。
工程项目成本核算制方案
工程项目成本核算制方案一、背景和目的随着社会经济的不断发展，工程项目建设日益频繁，工程项目成本核算管理变得越来越重要。
工程项目成本核算制方案的设计，旨在规范和优化工程项目成本核算管理，使之更加合理、精确，并为项目建设提供有效的支持和参考。
本方案主要针对工程项目的成本核算管理制度进行了详细的研究和制定。
二、工程项目成本核算管理的基本要求1. 精细化管理：实施工程项目成本核算管理要求实现精细化管理，通过对各项成本的精细核算，达到成本管控的目的。
2. 透明化管理：工程项目成本核算管理需要做到透明化，即成本核算的过程、方法、原始数据全程可追溯、可查询，保证成本核算结果的真实性和准确性。
3. 规范化管理：工程项目成本核算管理需要遵守相关的成本核算规范和制度，制定明确的成本核算操作程序，保证成本核算的公平、公正和合理。
4. 综合管理：工程项目成本核算管理需要运用成本核算、成本控制、成本分析等方法，开展全面的成本管理工作。
三、工程项目成本核算管理的基本流程1. 成本核算的准备工作（1）明确成本核算的责任部门和人员；（2）制定详细的成本核算操作程序；（3）编制成本核算的指导性文件，包括成本核算管理制度、成本核算操作手册等。
2. 成本核算的数据准备（1）收集各项成本的原始数据，包括直接成本、间接成本等；（2）对原始数据进行整理、分析，并进行核算准备。
3. 成本核算的实施（1）按照成本核算的操作程序进行成本核算；（2）对成本核算结果进行核对和审计，确保成本核算的准确性和真实性；（3）对成本核算结果进行汇总、统计和分析。
4. 成本核算的报告（1）编制成本核算报告，清晰地反映出成本核算的过程、结果和分析；（2）对成本核算报告进行审核、审批，并及时向相关部门上报。
四、工程项目成本核算管理的具体制度1. 成本核算管理责任制度（1）明确成本核算管理的责任部门和人员；（2）明确成本核算的相关职责和权限；（3）建立成本核算管理责任部门的考核和奖惩机制。
工程成本核算实施方案
工程成本核算实施方案一、项目背景与意义工程成本核算是指根据国家有关标准和规定，按照经济法规和管理制度，在工程施工过程中，用会计核算的方法和手段对各个环节的费用进行准确的计算和分摊。
工程成本核算的目的是确保施工过程中的费用合理、合法，并提高工程管理的经济效益。
因此，对工程成本核算的准确性和及时性要求较高。
我公司在进行工程成本核算实施方案的制定时，必须充分考虑项目的实际情况，根据国家和行业标准，结合公司的管理制度和经济法规，制定出合理、科学、方便实施的方案，以保证核算的准确性和及时性。
二、目标与任务1. 目标：建立科学的工程成本核算体系，构建规范的核算流程，提高工程管理的经济效益。
2. 任务：（1）总结和分析项目历年的成本核算信息，找出存在的问题和不足。
（2）制定科学、合理的工程成本核算流程，明确参与核算的人员和部门。
（3）梳理工程成本核算相关的文件和数据，建立健全的档案管理制度。
（4）对施工过程中的各项费用进行准确核算，及时进行分摊和结算。
（5）定期对工程成本核算工作进行检查和评估，及时发现问题并采取对策。
三、组织实施1. 成立工程成本核算小组，由公司领导、财务和工程管理部门负责人组成，负责制定工程成本核算实施方案，明确工作目标和任务。
2. 由财务部门负责人牵头，负责工程成本核算的具体实施工作，组织各部门人员进行培训和指导，确保工程成本核算工作的顺利进行。
3. 按照工程的不同阶段进行分工，由负责相应工程的项目经理、财务人员和工程施工人员共同参与工程成本核算工作，确保数据的准确性和完整性。
四、具体方案1. 工程成本核算流程：（1）项目签约后，立即进行成本分析，编制成本预算和费用计划。
（2）在项目实施过程中，对各项费用进行实时核算，并进行费用的预测和调整。
（3）项目结束后，进行成本结算，编制项目成本分析报告。
2. 工作内容：（1）梳理工程成本核算的相关文件和数据，建立健全的档案管理制度，确保数据的完整和准确。
项目经理部成本核算办法
项目经理部成本核算办法1总则1.1为了控制成本费用促使项目经理部合理、节约地使用人力、物力和财力，正确及时地计算施工项目的实际成本，反映和监督项目经理部成本计划的完成情况，特制定本办法。
1.2本办法重点解决三个方面的具体问题：1.2.1划清成本费用支出和非成本费用支出界限。
1.2.2划清各种成本费用之间的界限。
1.2.3确定工作程序、单、帐、表的格式与应用方法，建立能够动态反映施工状况的会计核算体系。
2基础工作和前提2.1根据项目经理部的生产特点，对项目经理适度授权，推行经济责任制。
公司高层对各项目经理部本着“参与不干预、管理不代理”的原则运行。
2.2业务管理部门与项目经理部的权力分开，职能部门侧重于业务指导监督，项目经理部侧重于组织指挥生产，开展项目经理部内部的劳务、机务、服务为主体的二级核算，变项目经理部的生产中心为成本中心。
2.3公司要建立内部的劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场、技术市场和资金市场，通过公司内部银行分别按即定价格结算各种费用。
2.4成本和费用本着“谁受益、谁负担”的原则，将原来的成本核算制度改完全成本法为制造成本法。
核算体系为“单轨制”，“算真帐、报真表”，以有利于提高工作效率和会计信息的真实性。
3核算体系和流程3.1各项目经理部必须核算《承包责任书》所包含的各项成本要素，主要项目有：人工费、材料费、周转材料费、机械使用费、其他直接费，项目经理部间接费用。
3.2人工费核算：分为内部人工费和外部人工费两类：3.2.1内部人工费指在项目经理部工作的公司员工的工资费用、应按期据实结算。
3.2.2外部人工费指项目经理部直接从外部社会雇用或通过公司从社会雇用的劳务费。
3.3材料费核算：分为从物资管理部领用材料和直接外购材料，进行明细核算。
3.4周转材料核算：实行内部租赁制，按月结算。
由于使用而发生短缺，损坏按原价赔偿，计入项目成本。
3.5机械使用费核算：实行按台班租赁，外部租赁由机械设备管理部统一负责，以内部台班费及差额摊销方式转租到项目经理部。
成本核算思路及制度
成本核算思路及制度导言随着市场竞争的加剧，企业的盈利已成为日常运营的必要目标之一。
成本核算便是企业盈利的重要环节。
成本是指企业生产商品或提供服务所需要的全部费用。
成本核算的目的是计算产品或服务的成本，从而为企业的决策提供必要数据。
因此，建立完善的成本核算制度对企业的运营和管理至关重要。
本文将会探讨成本核算的核心思路以及相关制度的设计。
成本核算思路成本核算的核心思路包括两个方面：确定成本构成和计算成本费用。
确定成本构成成本构成是指分析产品或服务的成本所包含的各个方面，以及这些方面对产品或服务成本的影响。
确定成本构成的方法多种多样，包括以下几种：•直接成本和间接成本：直接成本是指能够直接与产品或服务的生产有关的费用，例如原材料、人工等，而间接成本指不能够直接归属于某个产品或服务的费用，例如能源、管理费等。
•可变成本和固定成本：可变成本是指随产品或服务产量的变化而相应变化的成本，例如原材料、销售费用等，而固定成本是指在任何产量下都不会改变的成本，例如房租、折旧等。
•差别成本和机会成本：差别成本是指两个或多个决策之间的成本差异，例如选择不同的供应商，而机会成本则是指放弃一个选项所牺牲的最大收益，例如选择生产一种产品时放弃生产其他产品所可能带来的收益。
计算成本费用计算成本费用是指把确定的成本按照一定的方法计算出来。
例如，在生产成本核算中，可以采用以下两种方法计算成本费用：•分部门计算法：按照各个部门的出产量和费用，分别计算单位成本。
•综合成本法：将所有经过各个部门直接或间接参与生产的费用进行总和，再按照出产总量计算单位成本。
成本核算制度建立完善的成本核算制度，对于企业制定战略、增强企业核心竞争力至关重要。
成本核算制度包括以下几个方面：明确成本核算的目标在制定成本核算制度之前，企业必须明确主要目标，即核算成本的目的以及为何要进行成本核算。
例如，企业可能需要进行成本核算以进行产品定价、控制成本、制定预算、优化流程或者评估绩效等。
工程项目成本管理的思路与方法
工程项目成本管理的思路与方法工程项目管理中，成本管理是非常重要的一个方面，因为对于企业来说，成本是直接决定企业盈利能力的因素之一。
通过科学合理的成本管理，可以提高项目的效益，降低企业的成本，创造更多的价值。
本文将从以下几个方面来述说工程项目成本管理的思路与方法。
1. 充分了解项目的情况成本管理需要从项目的初期开始，就对项目进行充分的了解。
深入了解项目的目标和意图、范围、时间、成本、质量及相关的规定法规等信息，以及成本管理的相关要求和场景，为后续的成本管理工作提供了明确的目标和方向。
还需要详细了解项目中各个环节的情况，包括起点，终点，里程碑，人力资源的调配，材料和资源成本的分配，以及各个环节的人员职责等。
只有通过充分了解项目情况，才能为接下来的成本管理工作提供有效的支持，做到事半功倍。
2. 制定合理的成本计划制定项目成本计划是成本管理的重要一步。
要做到制定计划前多思考，多调研，以充分了解整个项目的各种限制条件以及项目的目标。
在制定初期计划时，必须将整个项目的需求和资源安排考虑进去，以此来达到最优的成本效益。
制定计划时不要只关注成本的投入，还要有一个长期的计划，为企业的进一步发展做好规划。
成本计划的制定应该充分考虑项目的潜在风险，根据风险做出相应的措施，以最大程度地保障项目的顺利进行。
3. 评估和监控成本表现制定完成本计划后，就需要对成本进行评估和监控，以确保项目的成本符合控制的范围。
表示成本的关键是准确的收集和分析各种信息的来源。
一旦发现了成本偏差，应立即采取相应的纠正措施，控制成本偏差。
投资决策是在投资项目中必须面对的一个问题。
成本控制和成本管理是投资决策中的重要因素，需要通过有效的方法来进行评估。
可采用静态投资决策法、动态投资决策法、分析成本法等多种方式给出全面的成本报告，以进行准确的决策。
4. 确保资源的有效配置和利用在项目的实施过程中，要尽量避免资源的浪费，确保资源的最优化配置和利用。
特别是对于人力资源的管理，应合理安排人员的工作，培养和提高团队的协作能力，以提高工作效率和降低人力成本。
成本工作制度建设的工作思路
成本工作制度建设的工作思路全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：成本工作制度建设是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的经济效益和竞争力。
在当今激烈的市场竞争环境中，企业要想取得长期的发展，就必须建立完善的成本工作制度。
那么如何制定成本工作制度呢？下面我将提出一些工作思路。
要明确成本工作的目标和定位。
企业在制定成本工作制度时，必须明确成本工作的目标是什么，是为了控制成本、提高利润，还是为了提高产品质量，提高市场竞争力？不同的目标需要采取不同的措施，所以在制定成本工作制度前，需要明确工作目标和定位，这是后续工作的基础。
要建立完善的成本核算体系。
成本核算是成本工作制度的核心内容，只有建立了完善的成本核算体系，才能更好地掌握企业的各项成本，从而有针对性地制定控制成本的措施。
成本核算体系应该包括直接成本和间接成本，要根据企业的实际情况来确定核算项目及其标准，确保核算结果准确可靠。
要建立严格的成本控制制度。
只有建立了严格的成本控制制度，企业才能有效地控制成本，提高经济效益。
成本控制制度主要包括成本预算、成本核算和成本分析等内容，通过这些制度的执行，企业可以及时发现和解决成本超支的问题，不断优化成本结构，提高经济效益。
第四，要加强成本管理和成本降低。
在建立了成本工作制度后，企业还需要加强成本管理和成本降低工作。
通过制定合理的成本管理制度，企业可以更好地管理各项成本，并通过降低生产成本、人工成本等途径，提高企业的盈利能力。
企业还应该注重提高员工的成本意识，让员工从各个角度来考虑如何节约成本，共同为企业的发展贡献力量。
要加强成本工作制度的执行和监督。
建立了成本工作制度只是第一步，更重要的是要确保这些制度的执行和监督。
企业要建立相应的监督机制，明确责任人和责任部门，对成本工作制度的执行情况进行定期检查和评估，及时发现问题并加以改进，确保成本工作制度的有效实施。
建设成本工作制度是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的经济效益和竞争力。
实施方案中的项目管理和成本控制方法
实施方案中的项目管理和成本控制方法引言：实施方案是企业或组织在实施某项重要项目时的指导性文件。
在实施方案中，项目管理和成本控制方法是至关重要的。
本文将从项目管理和成本控制两方面展开讨论，介绍实施方案中的项目管理方法和成本控制方法。
一、项目管理方法1.明确项目目标和范围项目管理的首要任务是明确项目的目标和范围。
通过定义项目的目标和范围，可以明确项目的具体目的，为项目的后续工作提供指导。
2.制定项目计划在项目管理中，制定项目计划是必不可少的。
项目计划需要确定项目的关键节点、工作内容、时间表等，以确保项目能按时、按质完成。
3.分配项目资源项目管理中，资源的合理分配是关键一环。
通过评估项目所需资源，合理分配人力、物力和财力资源，确保项目的顺利进行。
4.建立项目团队项目成功实施离不开一个高效的项目团队。
通过建立项目团队，明确团队成员的职责和任务，提升团队合作效率。
5.监控项目进展项目管理过程中，及时监控项目的进展情况至关重要。
通过建立有效的监控机制，及时发现和纠正问题，确保项目的顺利推进。
二、成本控制方法1.制定预算计划在实施方案中，制定预算计划是成本控制的首要步骤。
预算计划需要包括项目所需资金的详细分配和使用情况，为成本控制提供指导。
2.合理配置资源成本控制的重点之一是合理配置资源。
通过合理配置人力、物力和财力资源，避免资源浪费，最大限度地降低成本。
3.建立成本核算机制在实施方案中，建立成本核算机制是必要的。
通过建立成本核算机制，记录和分析项目的各项成本，及时了解项目成本的动态。
4.控制成本风险成本控制过程中，要及时识别和控制成本风险。
预先设定成本控制的风险点，并采取相应的风险管理措施，降低成本风险。
5.持续优化成本管理成本管理是一个持续优化的过程。
通过定期评估成本管理过程，发现和改进管理的不足，提升成本控制的效果。
总结：在实施方案中，项目管理和成本控制是确保项目顺利推进的关键。
通过明确项目目标和范围、制定项目计划、分配项目资源、建立项目团队和监控项目进展，可以有效管理项目。
某公司项目经理部责任成本管理操作方法
某公司项目经理部责任成本管理操作方法某公司项目经理部责任成本管理操作方法一、概述责任成本管理是指项目经理部对项目的各项责任成本进行有效管理和控制的一种方法。
某公司项目经理部作为项目管理的核心部门，负责对项目的全过程进行计划、执行和控制，对项目成本的管理尤为重要。
本文将介绍某公司项目经理部责任成本管理的操作方法。
二、责任成本管理的目标与原则目标：对项目的各项责任成本进行有效的管理和控制，确保项目高质量、高效率地完成，保障项目的经济效益。
原则：1.全员参与：项目经理部所有成员都应参与到责任成本管理中来，每个人都要意识到自己的责任和义务。
2.明确责任：明确各个成本责任人的职责，确保责任权利的分明，形成有效的激励机制。
3.合理预算：根据项目的需求和实际情况，合理制定项目成本预算，确保资源的合理配置。
4.持续优化：不断优化成本管理的流程和方法，提高管理效率和效果。
三、责任成本管理的流程责任成本管理主要包括成本预算、成本控制、成本分析和成本报告等环节。
1.成本预算（1）明确项目目标和任务，制定项目成本预算。
（2）根据项目的特点和需求，确定各个任务节点的成本预算。
（3）协调各个部门的资源和支持，确保成本预算的合理性和可行性。
（4）制定科学、合理的费用分配原则，确保成本的合理分配和使用。
2.成本控制（1）建立项目成本控制制度，确保项目成本的合理控制。
（2）对项目的各项成本进行详细的记录和分析，确保成本的实时掌握。
（3）随时掌握项目成本的变化情况，及时采取相应的措施进行调整和控制。
（4）制定并执行成本控制措施，确保成本控制的效果和成本减少的实施。
3.成本分析（1）对项目的各项成本进行细致、全面的分析。
（2）通过对成本的分析，找出成本的核心问题和瓶颈，进一步优化成本控制。
（3）通过分析，及时发现并改进不合理的成本结构和费用分配方式，提高经济效益。
4.成本报告（1）及时准确地编制成本报告，向公司高层和项目相关人员进行成本的汇报。
单项工程成本核算管理方案
单项工程成本核算管理方案一、业务概述单项工程成本核算管理是指对项目的成本进行全过程的核算和管理。
其主要目的是通过对项目成本的全面监控，保证项目成本在预算范围内，确保项目按时按质按量完成。
同时，合理的成本核算管理还可以为企业节约成本，提高经济效益。
二、项目概况项目名称：XXXX工程项目地点：XXXX项目施工单位：XXXX有限公司项目预算总额：XXXX元项目施工周期：XXXX年三、成本核算管理组织机构1. 项目经理负责整个项目的成本核算管理工作，制定成本核算控制方案，指导各相关部门的成本核算工作，并定期向上级领导报告项目成本的情况。
2. 财务部负责对项目成本的财务核算，编制成本会计核算报表，确保项目成本的真实性和准确性。
3. 工程部负责项目施工进度的管理，及时向项目经理报告项目成本的变化情况，并配合进行成本调整和控制。
4. 供应商管理部负责与供应商的谈判和合同签订，监督供应商的供货质量和价格，确保项目采购成本的合理性和控制。
四、成本核算管理流程1. 成本控制计划的制定在项目启动后，由项目经理召开成本核算管理工作会议，制定成本控制计划书，明确项目成本管理的各项控制措施和责任单位。
核算范围包括项目人力费用、材料费用、设备费用、外包工程费用、间接费用等。
2. 成本核算预算的编制根据项目的实际情况，编制项目施工成本、设备采购成本、项目管理费用、质量检测费用等各项成本的预算，并根据预算编制成本核算表格。
3. 成本核算的执行在施工过程中，随时对各项成本进行监测和核算，及时发现成本超支和节约的情况，并向相关部门进行汇报和调整。
4. 成本核算报表的编制财务部门根据实际情况和成本核算表格编制成本核算报表，报送给项目经理进行审核。
5. 成本核算报表审核项目经理对成本核算报表进行审核，对发现的问题进行整改，并将成本核算报表上报给上级领导。
6. 成本核算报表的监督上级领导对成本核算报表进行监督和把关，确保成本核算的真实性和准确性。
项目成本管理基本思路
项目成本管理基本思路做好财务工作需要财务人员在实践中不断的学习和积累经验，才能在核算过程中针对不同的项目，不同的施工环境，实现对各成本环节的有效控制。
通过多年的实践和总结，路桥施工企业已形成了一套较为合理的成本管理模式：工程开工前做好项目预算，施工过程中实行成本控制，完工后进行成本审核、分析、总结、评价，以及合同签订前的审计，施工队、大宗材料结算的审计制度等，逐步走向精细化成本管理模式。
现将路桥公司成本管理控制经验进行一些总结归纳，以便新进的财务人员借鉴和探讨。
一、项目成本管理的主要步骤及控制内容路桥施工企业一般以单个项目为控制对象，对项目成本的控制从投标时就已经开始，大致分五个步骤：（一）投标时投标成本的预测当确定要投某个项目时，公司经营部门就会根据项目招投标文件，依据项目所在地的市场情况、工程概况和竞争对手的综合分析确定企业的施工成本，而且是根据项目的成本结构细分到各单列成本，如材料、机械、人工费等，对当地所有工程需要材料实行市场调查，按照市场价结合工程理论用材和工程量，测算出材料总成本，其中包括：合理损耗及相对的价格浮动，根据企业自身的管理水平和实施能力对整个项目的成本一一作预算，然后形成投标价格，该价格充分考虑了影响项目成本的各种因素，是在企业自身综合能力的体现，是同行业竞争的直接表现形式，也是中标后实施项目，对项目成本管理的指导依据。
（二）项目开工前的成本预算项目中标后，就要真正进入实施，这时的项目成本预算有别于投标前的市场调查和定价，施工前的预算准备工作那就更细了，依据项目部与劳动队伍、材料供应商、机械租赁所签订的合同等，根据工程量清单，对工程成本进行详细的预算，这时候材料价格、劳动成本、租赁单价都已经确定，不确定的是材料用量、劳务用时、机械用时，相对投标时的成本测算已经更进一步，更接市场价。
因此此时形成的预算是建立目标成本考核的依据，同时也是实施过程中对各项成本指标控制的依据和标准，超出或节余时，都可以以预算价格对比实施分析原因，找差距和潜力。
工程项目成本管理的思路与方法
工程项目成本管理的思路与方法论文摘要：项目成本是影响项目经济效益的主要因素，如何控制好项目的成本支出，是一个项目管理的重点和难点，本文结合实际，谈几点看法，供参考。
论文关键词：项目成本,管理,办法施工企业属于劳动密集型和一般性竞争行业，在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，利润空间越来越小，经营压力越来越大。
施工企业在加大投标和承揽工程任务力度的同时，不得不把内部管理的重点放在对工程项目管理的力度上。
因此，建立一套能够适应项目法施工、项目法管理、项目法核算和项目法考核的责任成本管理的思路与方法就显得尤为重要。
结合从事施工企业成本管理工作多年的实际，就项目责任成本管理的思路与方法谈几点看法，供参考。
一、施工企业项目成本管理的思路施工企业是按照《公司法》的有关规定，经国家工商行政管理机关依法核准登记的具有企业法人资格并以盈利为目的的经济组织。
而工程项目部一般是指施工企业所属的为完成某一特定建筑安装工程而设立的不具有企业法人资格的经济组织，在行政隶属关系上归上级企业领导，在资金来源上除生产经营活动过程中形成的债务以外，绝大部分固定资金和流动资金是上级企业提供的，其所有权和支配权归上级企业法人。
项目部在其生产经营活动过程中所发生的对外经济业务往来和民事行为均由上级企业法人承担。
因此，施工企业对其所属的项目部完全拥有从人员安排到机构设置、设备调配和资金使用等全方位的指挥和控制权，完全有权根据工程项目的不同情况，确定项目部的责任成本控制指标。
基于上述思路，施工企业对其所属项目部的成本管理必需满足项目法施工、项目法核算和项目法考核的要求，全面推行内部责任成本承包，制定严格的奖罚措施，确保企业整体经济效益的提高。
二、施工企业项目成本管理的方法(一)责任成本指标的确定项目责任成本主要包括工程直接成本、税金等。
1、项目责任成本确定的依据及测算原则一是根据不同施工对象确定的施工组织设计。
二是企业制定的有关成本控制规定。
三是国家相关行业和企业制定的有关定额，企业应根据不同历史时期和当时的物价水平，可每年公布一次当年测算责任成本所采用的相关定额。
【重要经验】工程项目责任成本管理机制的建立与运行
【重要经验】工程项目责任成本管理机制的建立与运行在企业推行目标管理的过程中,建筑施工企业都不约而同地引入工程项目责任成本管理机制这一体系,希望结合自身面临的市场环境和条件,建立一套切实有效的工程项目责任成本管理机制。
一、工程项目责任成本管理机制的理念创新通过对部份建筑企业现有的工程项目成本运作模式存在问题的分析总结和科学论证,我们逐步认识到建立工程项目责任成本管理机制的以下几个理念:一是责任成本的基础是权利、利益与责任对等的原则,离开这一基础的责任成本是无法有效运行的;二是工程项目责任成本应该贯穿于工程项目的始终,包括项目可行性论证、实施阶段全过程,否则谈论工程责任成本就不够全面;三是可控性是属性,不能控制的成本不能纳入其范围;四是层次性,责任成本存在着层级,不同的管理层级,责任成本是不同的。
二、工程项目责任成本管理流程的重构基于对工程项目责任成本管理的认识,我们决定对工程项目责任成本信息流程进行重构。
方案如下:(一)建立项目责任成本预算体系1.围绕项目管理,调整和理顺内部运行体制。
项目管理中的运行机制应以适应工程项目管理为目标,按照职责范围的划分建立工程项目中的责任中心,逐级落实成本责任,做到相互协调、相互监控、职责明确,最终形成在施工过程中谁控制谁负责、谁负责谁承担的责任成本管理运行机制。
2.合理编制责任成本预算,分解经营目标和可控成本。
责任成本预算不仅包括工程项目部或责任者的成本预算,还应包括各职能部门的费用预算。
项目部要根据企业确定的人工、材料、机械等内部价格和有关定额、收费标准以及运营资金的运作情况,编制责任预算。
责任预算既是各责任层次预测和控制成本的基础,也是责任中心预测成本和控制支出的依据。
(二)加强管理控制, 落实责任成本1.加强财务管理,提高资金使用率。
以财务管理为中心的项目管理,要加强财务管理,提高资金使用率,降低资金成本,财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。
2.有效降低采购成本。
推行单项工程成本核算与项目经理负责制的基本思路
推行单项工程成本核算与项目经理负责制的基本思路总师室顾军上海煤气第一管线工程有限公司于今年九月整建制归属于上海城建集团，标志着一公司今后将完全走市场化道路。
这对我们来说挑战与机遇并存，在当前形势下，我们必须抓紧制度改革和建设，形成适应市场竞争的各项机制，为我们参与市场、立足市场、赢得市场打下制度基础。
在近期一公司将是以项目施工为主业，如何把项目的管理抓好是摆在大家面前的严峻课题。
项目的管理主要体现在"质量控制、进度控制、成本控制"三个方面，切实抓好三大控制将极大地提高我们公司的市场竞争能力。
根据我们目前的实际情况，现提出推行单项工程成本核算和项目经理负责制的基本思路。
一、推行项目经理负责制和单项工程成本核算，企业必须进行以下改革： 1、建立企业内部劳动力市场、企业内部银行、设备供应市场、材料供应市场、招投标等要素市场。
2、按照条线清晰、便于管理、适应市场的原则对企业组织结构、部门管理职能进行重组与调整。
3、企业分配机制的改革。
二、在本公司中实行项目经理负责制和单项工程成本核算的基本思路： 1、公司成立市场部、工程部、财务部、材料部、人力资源部等核心部门，其中，市场部具体组织实施工程项目的内部招投标工作；由工程部进行项目的质量、安全、文明施工、服务、综合治理等方面的宏观管理与监督；公司财务部建立单项工程财务管理台帐，做好项目的资金管理与成本核算；物资、设备部做好工程所须物资、设备的供应和统计工作；人力资源部建立劳动力市场，项目管理部（车间）建立分市场并具体管理，人力资源部作宏观管理。
2、公司职能部门的职责，主要是对各项工作进行宏观管理，并做好对项目的监督与抽检。
（监督与抽检的职能也可以二级分工，但容易造成监督与抽检不力和流于形式。
）3、项目管理部（车间）的职能简化：原则是作为公司的派出机构对若干项目经理部进行宏观管理，对下达给项目管理部（车间）的工程费用进行管理，对项目管理部（车间）的固定资产进行管理，不涉及项目的具体管理，并在人力资源部领导下对劳动力分市场进行管理，平衡劳动力分市场内人员的工作量。
如何搞好项目责任成本管控工作
如何搞好项目责任成本管控工作项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式;简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。
现代施工企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，而价格竞争的背后主要是成本的竞争，面对整个建筑市场以低价中标的严峻形势，加强项目成本管理已经成为施工企业赢得超常利润的必定选择，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。
一、建立和完善成本管理理念，深化责任成本管理多年来，不少施工企业在施工战线上苦苦拼搏，精打细算，但却始终摆脱不了效益低、积累少、资金紧急的困扰，症结何在?究其原因是企业粗放型经营、重干轻管、先干后算、干而不算，直到算后吓一跳等问题及责任成本流于形式化。
为此要想转变此局面，就必需建立新型的责任成本集约化管理理念。
1、切实转变观念，强化成本意识项目成本管理必需树立以优取胜的全新观念，一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念;三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程掌握成本费用的良好氛围。
2、完善内部成本管理体系完善内部成本管理体系，建立“公司-项目经理部-作业层”三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。
公司(即法人)是决策管理层，是经营决策、成本、利润、资金掌握中心;项目经理部是执行层，是工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心;作业层是施工生产、现场管理、队伍管理中心，三者构成了以完成合同承诺为目标的成本管理责任制。
3、建立项目责任成本集约化管理体系责任成本集约化管理体系应包括责任、策划、掌握、核算和分析评价五方面内容。
一要明确成本费用发生的项目部门、分队(班组)和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预估、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效准时发觉和解决偏离管理标准的问题;四要专心加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
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推行单项工程成本核算与项目经理负责制的基本思路军
顾总师室上海煤气第一管线工程有限公司于今年九月整建
制归属于上海城建集团，标志着一公司今后将完全走市场化道路。
这对我们来说挑战与机遇并存，在当前形势下，我们必须抓紧制度改革和建设，形成适应市场竞争的各项机制，为在近我们参与市场、立足市场、赢得市场打下制度基础。
期一公司将是以项目施工为主业，如何把项目的管理抓好是质量控摆在大家面前的严峻课题。
项目的管理主要体现在三个方面，切实抓好三大控制将制、进度控制、成本控制极大地提高我们公司的市场竞争能力。
根据我们目前的实际情况，现提出推行单项工程成本核算和项目经理负责制的基一、推行项目经理负责制和单项工程成本核算，本思路。
、建立企业内部劳动力市场、企 1企业必须进行以下改革：业内部银行、设备供应市场、材料供应市场、招投标等要素、按照条线清晰、便于管理、适应市场的原则对企市场。
2、企业分配 3业组织结构、部门管理职能进行重组与调整。
二、在本公司中实行项目经理负责制和单项机制的改革。
、公司成立市场部、工程部、 1工程成本核算的基本思路：财务部、材料部、人力资源部等核心部门，其中，市场部具体组织实施工程项目的内部招投标工作；由工程部进行项目的质量、安全、文明施工、服务、综合治理等方面的宏观管．
理与监督；公司财务部建立单项工程财务管理台帐，做好项目的资金管理与成本核算；物资、设备部做好工程所须物资、设备的供应和统计工作；人力资源部建立劳动力市场，项目管理部（车间）建立分市场并具体管理，人力资源部作宏观管理。
2、公司职能部门的职责，主要是对各项工作进行宏观管理，并做好对项目的监督与抽检。
（监督与抽检的职能也可以二级分工，但容易造成监督与抽检不力和流于形式。
）3、项目管理部（车间）的职能简化：原则是作为公司的派出机构对若干项目经理部进行宏观管理，对下达给项目管理部（车间）的工程费用进行管理，对项目管理部（车间）的固定资产进行管理，不涉及项目的具体管理，并在人力资源部领导下对劳动力分市场进行管理，平衡劳动力分市场内人员的工作量。
项目管理部（车间）的人员须精干。
4、对项目管理部（车间）的其它人员（除项目管理部的管理人员）则进入劳动力分市场，一旦有工程，由项目管理部（车间）建立项目经理部，项目经理部由经营核算、工程技术、物资设备、监控管理和操作工等人员组成。
5、就目前公司职工素质来看，项目经理由项目管理部（车间）任命，但必须要有管理经验、技术素质，且持证上岗。
项目经理代表一公司经理进行项目的管理，对工程的成本、工期、质量、安全、服务、文明施工、综合治理全面负责。
项目经理部内的其它、工程项目的操作人员由项目经理在 6人员也需持证上岗。
．
公司劳动力分市场中招募，部内操作人员的多少由公司根据定额和工期进行规定。
7、工程项目的分包内容由项目经理确定，但公司必须制定规定。
就一般情况而言，技术性工作须由本公司工人进行操作，如防腐、接口、拼装、平沟底、镶接、钻孔等。
8、项目经理有选择分包队伍的权力，分包队伍的费用由项目经理部承包费用内支付，这样有利于工程项目的成本控制。
9、项目下达给项目管理部（车间）的资金由招投标确定，但标底所包含的内容仅仅是实际的合理的人工、材料、设备的消耗（直接费），合理的各项开办费以及一定比例的施工管理费，各项单价以最新价计算。
项目经理部人员的工资、奖金在项目经理部的承包费用内支出。
10、项目经理部的工程承包价的确定：由项目经理部编制施工图预算，经项目管理部（车间）、一公司市场部审核后按之承包。
施工图预算由实际的合理的人工、材料、设备的消耗定额组成（基本上为工程合理的直接费）。
11、工程项目由于变更而造成费用增减，由项目管理部（车间）负责。
12、工程所需材料由项目经理部向公司材料设备部购买，工程所需机械设备由项目经理部向材料设备部和项目管理部（车间）租赁。
13、建立公司计算机局域网，将各项目经理部、项目管理部（车间）、仓库、公司各职能部门联网，便于各级管理部门和人员随时掌握项目的成本、进度、质量、三、近期可以安全、物资和设备的供应、消耗等等情况。
．
做以下工作，以积累经验： 1、由项目部管理部按上述要求选择项目经理。
2、赋予项目经理全面管理工程的权力，包括分配权。
3、由项目管理部编制承包预算，经审核后按之承包；由项目经理部按上述要求编制施工图预算，经审核后按之承包。
4、工程所须人（包括分包民工）、机、料的选择、管理由项目经理按以上原则决定。
5、公司职能部门和项目管理部（车间）对工程仅有监督与抽检的权力。
6、公司财务部、材料设备部和项目管理部（车间）、项目经理部
设立台帐，统计工程各项费用的收支情况，工程竣工后进行分析，以确定今后推广该项工作时工程标底的组成和项目经理部的承包费用，确定三级管理网络的职能。
四、实现三
大控制对工程项目现场管理的要求在企业内部实行单项工
程成本核算和项目经理负责制的关键是按照标准、规范、图纸、施工组织设计、有关规定做好工程现场的管理工作。
1、关于施工组织设计的要求：在施工组织设计中，重点要体
现出以'质量控制、进度控制、成本控制'为三大控制要点的控制措施和控制要求。
要完整地表明项目经理部的管理网络，责任到人；要根据工期和控制成本的要求，编制合理的人、机、料进场、使用计划和进度计划；要完整地阐述施工及验收的所遵循的工艺、标准、程序；要完整地阐述各项工序的控制标准和控制措施，尤其是安装接口、防腐、管位、管深、坡度等；要根据现场实际情况，完整地阐述文明施工．
（保护管线、便民利民、保护绿化等）的具体要求和措施；要根据现场实际情况和各项安全规范，完整地阐述安全施工的各项要求和措施；要完整地阐述项目经理部和工程现场的综合治理的各项要求和措施。
在整个工程过程中，要根据具体情况，编制各类重要过程的施工方案，如桥管制作、吊装施工方案；强度试验、严密性试验、管道清通施工方案；过路、过河、过铁路施工方案；镶接施工方案等。
2、工程项目的现场管理：工程的现场管理要点主要有以下几方面，一是以控制成本为目的的人、机、料的管理；二是严格按照ISO9002质量体系的要求对现场进行全过程管理，以保证工程的质量，这当中要抓住特殊工序的控制、质量记录的控制、重要质量控制点的控制和各类标识的管理、文件资料的管理等方面；三是以服务社会、便民利民为目的的文明施工工作的控制管理；四是以保证人身安全、管线安全、社会安全、机械安全为目的的安全施工工作的控制管理；五是按照施工组织设计的要求合理安排各项工作以确保工程进度。
工程的现场管理要将施工组织设计的内容体现出来，要将'责任到人、有序管理、考核严格' 体现出来，要将'质量控制、进度控制、成本控制'贯穿在工程管理的全过程。
3、工程的质量记录管理：工程现场要做好以下记录，以确保各项工作的可追溯性。
一是人、机、料的消耗和管理记录；二是程序文件规定的各类质量控制记录，如管材、设备的进货检．
验记录，各工序过程的管理、检验、试验记录，不合格品的控制记录，设备运行记录，各类人员资格记录等。
质量记录控制要遵循'及时、准确、完整'的原则，确保记录的可追溯性。
这要求每个记录者要有责任心，要将记录本带到施工现场随时记录。
质量记录控制中要严格遵守谁负责、谁记录的原则。
以上是本人对推行项目经理负责制和单项工程成本核算工作的一些看法，仅供参考。
2000/12/25。