海尔触网转型 案例正文
案例分析(观海尔成功之路)
企业发展战略
• 发展战略创新的四个阶段
• 名牌战略阶段（1984年—1991年） • 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经
验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植 的管理模式。
• 多元化战略阶段（1992年—1998年） • 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱
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管理特色
• • 1、海尔的管理经验：“斜坡小球原理”——海尔发展的动力与源泉。“OEC管 理方法”即日事日毕，日清日高。。 2、海尔的人力资源管理：海尔的用人理?quot;人人是人才，赛马不相马"" 以人为本，实现全员自我管理"《三工并存动态转换管理办法》的竞争机制 ，与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，全方位的人才培训，完 善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。 3、海尔的营销策略：细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务意识， 消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔人独特的营销 思想，令“海尔”成为行业的排头兵。 4、战略管理：名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战略思想 ，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面WTO的挑战。 5、资本运营：股权融资，上市改制促发展；海尔兼并神话，激活“休克鱼” ，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变观念，转换机制 ，实现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭示海尔低成本扩张的秘 密。 6、物流管理："海尔一流三网同步模式"，中国物流管理觉醒第一人，海尔 物流与海尔供应链，海尔物流与海尔立体库，海尔物流与海尔ERP系统， 海尔物流与标准化，海尔物流与3PL，海尔物流与JIT，海尔物流与电子商 务；整合资源，高效率带来高效益
企业文化
海尔触网转型 案例正文
案例正文海尔触“网”转型：企业创新生态系统建设1摘要：本案例讲述了海尔在互联网转型期间，以战略创新为蓝图，开创人单合一双赢的管理模式，将大公司做成小公司，充分发挥小微公司的“在线”机制，让人人都能成为创客；以用户为创新原动力，基于内部强大的研发中心，开创了“世界就是我的研发部”的开放式创新平台，用以汇集全球一流技术资源，加之与合作方的创意合作，建立了技术创新生态系统；同时，以“人人参与创新”和“人人都是CEO”的两创文化以及“人永远是第一位的”的核心价值观等非技术创新支撑体系，共同构建海尔企业创新生态系统。
关键词：海尔集团；互联网转型；创新生态系统；开放式创新我对互联网的关注最早是在2000年，尽管不知道未来趋势到底怎么样，但感觉企业要么触网，要么死亡。
——2013年12月，张瑞敏接受《中国企业家》采访0.引言2014年3月，美国著名财经杂志《财富》公布了“全球50位最伟大领袖”排行榜，海尔集团CEO张瑞敏排名第22位。
该杂志对张瑞敏有着这样的评价：“他的突破性管理模式创新，把海尔从一个资不抵债的小冰箱厂打造成了世界最大的家电品牌。
这种管理模式在西方国家非常罕见，在中国更是从未有过的颠覆。
”1（1）由本案例由清华大学陈劲老师、河北工业大学蒋石梅老师、清华大学李纪珍老师，河北工业大学吕平和王自媛撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
（2）本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
（3）由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
（4）本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
2在瞬息万变的互联网时代，海尔集团2014年全球的营业额实现2007亿元3，一举跃为家电产业的“龙头大哥”。
那么，张瑞敏领导海尔经历了怎样长达10年的互联网转型呢？是怎样的支撑让海尔立于不败之地呢？海尔触网前后又有着怎样的变化经历呢？1.公司简介海尔集团创立于1984年，其前身青岛电冰箱总厂，是一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂。
海尔转型案例分析
海尔转型案例分析
--陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代
·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈
·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来）
企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。
2、进行了哪些变革
（1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心）
倒三角、自主经营体
按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈）
（2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享）
提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业
（3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家）
（4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体）
3、变革带来的好处和潜在的风险
好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求
风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。
小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）4、新的组织结构图
张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客。
《向海尔学习互联网转型》
向海尔学习互联网转型1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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海尔：用户驱动的互联网转型
李洋 邓迪 | 文李洋：长江商学院市场营销学副教授邓迪：长江商学院案例中心海尔：用户驱动的互联网转型1985年，时任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长的张瑞敏让人检查了工厂里所有冰箱，把76台有质量缺陷的冰箱在工厂里排开，在众职工面前带头砸起了冰箱。
“要么不干，要干就要争第一”，张瑞敏用这样的方式开始狠抓质量管理，也使得这家濒临倒闭的工厂起死回生。
3年后，海尔捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
1991年，海尔逐渐过渡到多元化发展阶段，开始生产洗衣机、空调、热水器等多品类家电，并成立海尔集团。
随后，海尔率先“走出去”，开始探索国际化发展。
根据欧睿国际数据，2009年海尔成为全球白色家电第一品牌，市场占有率第一并蝉联至今。
30多年，张瑞敏带领着海尔一直在创新求变，而最新一次求变则是互联网化转型。
2000年，张瑞敏从达沃斯论坛回来后，就提出“不触网, 就死亡”的观点。
他敏锐地察觉到互联网是一个大趋势，在新的商业与技术浪潮里，“制造业企业的最大问题，是怎样尽快转型为互联网企业”。
经过数年的探索，海尔于2012年正式宣布进入网络化战略阶段。
当初砸冰箱，张瑞敏这次选择“砸”组织，去掉1万名中间管理93海尔：用户驱动的互联网转型层，打破科层制组织，转型为扁平化网络组织。
在这背后是海尔对战略的重新思考。
张瑞敏认为，传统时代，制造业企业要么成为名牌企业，要么成为名牌企业代工厂。
但到了互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。
传统制造企业和平台的最大区别在于，前者是以企业为中心来管理客户，后者则是以用户为中心来管理企业。
全流程零距离用户交互、从大规模制造到大规模定制、开放平台建立共赢生态圈，海尔围绕着用户做了一系列互联网转型的尝试与探索。
以大规模定制为例，海尔在2015年上线行业首个用户交互定制平台——众创汇。
用户可以提出创意需求，全程参与产品设计，定制下单后，订单与后端的互联工厂无缝连接并全程可视。
海尔的想法是让用户不再是被动的消费者，而是主动的设计者，与其他用户、海尔工厂、资源方进行交互。
海尔触网转型案例分析题目简析
海尔触网转型案例分析题目简析（提纲）作者：新浪微博：踏过每一寸土地丶以下言论仅代表作者个人立场，如有不妥之处，请各位读者海涵！1,、信息技术给海尔带来了哪些组织变革信息技术给整个世界的经济带来了以下两个变化：（1）、以用户为中心（2）、全球经济一体化海尔集团为了应对这次变化在公司的组织上进行了变革：提出：人单合一双赢模式（人单合一双赢模式的基础，就是将企业负责的大单解构为每个员工负责的小单，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源单元）。
在此推动下进行了组织变革，以用户为本，首推“自主经营体”。
①、组织结构扁平化②、小微公司模式③、增加科技创新平台“hope”2、简述互联网时代海尔的组织运营的变革历程传统→人单合一双赢模式→自主经营体→小微公司3、.互联网带来了哪些变化?海尔是如何应对这些变化的?变化：（1）、以用户为中心（2）、全球经济一体化应对机制：（1）、①、组织上②、薪酬制度上③、企业文化上（2）、①、组织上②、公司战略上③、创新平台上4、在互联网时代，海尔是如何将企业､用户､员工以及合作商四者有机连接起来，用以整合全球技术创新资源的？其背后的支撑点是什么?（一）、（1）、小微公司（2）、①、互联网通讯②、企业特指海尔所提供的平台③、企业的组织结构、制度、文化④、包括组织变革在内的非技术创新⑤、以用户为中心而引发的企业的各种变革5、.海尔是如何建立自己的企业创新生态系统的?其主要特点是什么?（1）、公司内部的生态系统：公司所提供的平台（HOPE平台）作为生态系统的大环境为生态系统中的个各个组成成分提供基础支持；用户的个性化消费需求和企业的利益需求是生态系统存在的目的；小微公司是生态系统的生产者，为生态系统注入活力；用户是消费者，对公司的产品进行购买，并满足自身的需求；市场调查、用户体验报告和与用户之间的交互是分解者，对消费者的消费感受进行分析和转化。
生态系统的运作机制：为了满足用户的个性化需求，hope平台通过需求的采集，并将需求转化为创新技术，将技术通过小微公司转化为产品，小微公司将产品提供给用户，然后通过分析用户的体验报告和满意程度，对产品进行改进。
案例海尔的组织创新--“互联网”时代中国企业的无边界行动
案例海尔的组织创新--“互联网”时代中国企业的无边界行动海尔向无边界化的转型与2000年前后IBM公司转型面对的挑战是很相似的。
第一、居于各自领域行业排名全球第一的领导者，面对产业增速放缓，需要与日益强大的竞争者们争食日趋缩小的市场“蛋糕”；第二、需要集中主要能力、公司的资源和市场影响力，还要有创业小公司特有的求生的渴望、灵活性和进攻性（Gerstner，2002）[22]。
拥有百年历史的IBM公司内生式的变革，与海尔转型实践采用的“企业无边界”方式、在资源和市场的“两极”进行社会化变革，二者重要不同在于社会化程度、人才与激励。
人才储备的基础相对较弱、专业化运作能力总体上还需提升、外部环境市场化的程度不足、网络化带来新的“跨界”竞争压力，这些是在中国产生“企业无边界”理论的重要原因。
海尔如何实施无边界化1）从自主经营到小微企业张瑞敏提出企业无边界，就是不要只看企业内部资源，更要看到外部资源。
互联网时代已经出现无边界经营方面的尝试，比如沃尔玛的众包模式：顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客带货，沃尔玛给提供带货服务的顾客一定补偿。
自2005年，张瑞敏带领海尔开展了“人单合一模式”的变革，其内核正是“互联网思维”。
人单合一双赢战略的人是员工，单是用户的价值，将每个人和他的用户价值连起来以达到双赢的目的。
张瑞敏认为，以企业为中心找客户我们变成以用户为中心，每个人找到自己的用户，海尔集团有几万人，每个人要找到他自己的用户。
现在，海尔员工创客平台上经营的2000多家小微企业要实现人单合一双赢，要让每一个小微企业成长为向社会提供服务的专业化公司。
海尔探索的正是按单聚散的人力资源平台，找最正确的人为海尔工作。
以海尔的家电研发为例，原来的研发人员现在变为接口人，对接外部资源。
张瑞敏提出，海尔有1150多名研发接口人对接全球5万多研发资源。
海尔美国研发接口人韦恩说，美国最不缺的就是技术人员，缺的是怎么把他们整合起来。
海尔集团带动产业转型升级的成功案例研究
海尔集团带动产业转型升级的成功案例研究时代的变迁令人目不暇接，1998年门户网站开始兴起，中国正式开始进入互联网时代，正逐步向物联网和量子时代进化，数字化、平台化、生态化等各种商业模式层出不穷，颠覆着各行各业，制造业也不能幸免。
随着工业互联网、数字工厂、智能制造等不断被应用到生产和制造领域，数据挖掘、机器学习、人工智能等技术不断被应用到管理和交易环节，以及共享平台、智能财务的建设，制造业的商业模式和经营管理触及前所未有的革新机遇。
海尔集团是一家全球型的家电制造业品牌，目前已从传统家电产品制造企业转型为开放的创业平台，实现了数字化、平台化与生态化的转型。
面对物联网时代的机遇和挑战，该集团按照“物联网时代智慧家庭生态平台”的定位，推进从电器向平台化的转型，即从制造产品到孵化创客转变，通过人单合一模式持续驱动全球转型落地，建立以小微为基本单元的全球保障体系，打造以社群经济为中心，以用户价值交互为基础、以诚信为核心竞争力的后电商时代共创共赢生态圈，成为物联网时代的引领者。
回望海尔集团30多年来的历史，可谓是企业转型升级的典范。
海尔集团成立时正值改革开放初期，那时国内企业还没有能力自己研发生产技术和生产设备，基本都是从国外引进，包括该集团。
那时还处在物资匮乏时代，家电供不应求，很多企业为了扩大规模，只注重产量而不注重质量。
海尔集团没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”的企业理念。
这一阶段，海尔集团专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
在一次营销事件中，海尔集团将检查出来的76台有问题的冰箱当场砸毁。
这一砸，局外人看到的是“浪费、败家”，实际却砸醒了该集团员工“零缺陷”的质量意识，砸出了中国冰箱史上第一枚质量金牌。
如今，作为中国家电的领军企业，中国家电领域80%的国际标准专家、80%的国际标准提案来自海尔。
到了90年代，海尔集团的冰箱产品已经家喻户晓，国家政策方面鼓励企业兼并重组，海尔集团也适时开启了多元化的转型，先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
海尔网络营销的成功案例
海尔网络营销的成功案例通过BBP交易平台，每月接到6000多销售订单，定制产品品种逾7000个，采购的物料品种达15万种。
新物流体系降低呆滞物资73.8%，库存占压资金减少67%。
日前，SAP公司为海尔集团搭建的国际物流中心正式启用，成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。
SAP主要帮助海尔完善其物流体系，即利用SAP物流管理系统搭建一个面对供应商的BBP 采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。
如今，海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。
海尔公司2000年3月开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购平台。
从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。
海尔集团首席执行官张瑞敏先生在评价该物流中心时说：“在网络经济时代?一个现代企业?如果没有现代物流?就意味着没有物可流。
对海尔来讲，物流不仅可以使我们实现三个零的目标，即零库存、零距离和零营运资本，更给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。
”通过SAP成功实施的ERP和BBP项目，海尔物流“一流三网”的同步模式可以实现以下四个目标：为订单而采购，消灭库存在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000 多个，需要采购的物料品种达15万余种。
新的物流体系将呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%。
双赢，赢得全球供应链网络海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
海尔的互联网转型真相
海尔的互联网转型真相海尔的互联网转型真相2014年07月24日巨人转身当然有摔跤的风险，海尔数万员工愿否以及能否跟随“张首席”完成这个动作有待时间回答，此外张瑞敏之后的海尔接力棒如何传递尚不可知。
但张瑞敏相信“自杀重生，他杀淘汰”，所以这个转身是必须的，是着眼于下一个五年或十年的动作。
月前张瑞敏在沃顿商学院发表了一次演讲。
由于谈及海尔的大规模裁员举动而引起了各种关注，讨论大多集中在海尔目前的成本和利润模式上。
演讲真正的主旨“互联网时代管理创新”反而有些被淹没。
一周前，我作为中国经营者俱乐部的“制造之美中国行”随团导师走访了海尔，对海尔的转型有更直观的了解。
在此基础上，就借本文对传统企业在互联网时代的创新突破做一些梳理和归纳。
目前“互联网转型”是个热词，由此衍生出来的“互联网思维”、“社群经济”、“粉丝经济”等等也非常热闹。
当然在热闹和激动之余，传统企业多数感到迷惘甚至昏眩。
作为中国企业家中管理造诣屈指可数的标杆，张瑞敏的互联网战略剥离了各种浮华表象，精准地指向互联网商业的精髓和实质。
我尝试用这样一个图示来总结海尔的转型“真功夫”。
海尔转型图功夫之一功夫之一：：用户驱动用户驱动 在青岛海尔(15.12,0.00,0.00%)总部，如今跃入视野频率最高的字眼是“用户”两个字。
从海尔文化展览馆到其中心大楼，与“用户”有关的标语比比皆是：“我的用户我创造”，“用户的利益高于一切”、“没有用户的参与就没有用户的购买”。
从2012年起，张瑞敏定下了海尔发展史上的第四个阶段：网络化战略阶段。
所有这些与“用户”相关的价值宣导就是与之相应的。
对于非互联网企业来说，请问今天你是仍然把顾客叫做“消费者”，还是叫做“用户”？传统“消费者”的重心在“费”字，也就是买卖。
企业最关心乃至唯一关心的就是那个顾客掏钱的瞬间，钱货两讫，彼此的关系基本完结。
“用户”的重心当然是在“用”字。
当企业把顾客作为“用户”来考虑时，彼此关系的链条从买卖时点延长到了整个使用过程。
HOPE案例正文
案例正文HOPE开放创新平台引爆颠覆性创新1摘要：HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem)平台，于2013年10月正式上线，是中国最大的开放式创新平台，也是亚洲最大的资源配置平台。
HOPE自上线以来，已经形成200万家全球资源网络，超过10万家资源在平台注册，每月可交互超过500个创意，已成功孵化各类硬件创新项目220多个。
本案例围绕海尔开放创新中心创建HOPE1.0到对其迭代升级为HOPE2.0，并致力于打造并联交互创新生态圈的发展历程，揭示了在创新越来越趋于完全开放化的移动互联时代，创新企业通过实施平台战略来创造价值的新方式。
本案例适用于MBA和本科生工商管理专业教学的《创新管理》课程。
关键词：开放式创新；海尔；HOPE；平台战略；创新生态圈0引言2015年5月8号，由海尔HOPE开放创新平台等承办的以“大众创新，万众创业；人人创客，引爆引领”为主题的海尔开放创新周在青岛海尔大学拉开帷幕;来自全球上百家科技创新企业、技术转移机构、投资孵化平台、创客团队以及数百名科技创新领域的菁英在这场创新饕餮盛会中，秉承开放、合作、分享、共赢理念，各抒己见，共同探索新时代下的开放创新之路2。
次日，海尔基于HOPE平台发起的一场全球范围内的高端技术创新对话——“颠覆性创新项目对接会”,来自中国、美国、以色列、澳大利亚、台湾等多个国家和地区的数十家创新技术公司积极参与，并现场达成20多个合作意向的创新项目，相信不久的将来会有一大批颠覆性的产品走进人们的生活3。
11.由本案例由河北工业大学经济管理学院的蒋石梅、清华大学经济管理学院的陈劲，河北工业大学经济管理学院的吕平、闻娜、安佳喜共同撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
【企业案例】海尔：“互联网思维”指引下的巨头公司转型之路
【企业案例】海尔：“互联网思维”指引下的巨头公司转型之路论文类别：计算机论文下载 - 互联网研究论文下载上传时间：2014/9/18 10:42:00论文作者：未知论文版本：简体版繁体版英文版(免费论文下载中讯)无需赘言，对于传统制造业的未来，可谓悲歌一片。
忘了是谁讲过一个直觉上不像和平年代发生的事：有官员跟他说，当航空卫星拍到江苏和浙江有些县时，厂房几乎全部被连根拔起，像被原子弹炸过一样，多人失业。
对于以产品为导向的制造业而言，如今更像革命前夜。
当然，“互联网思维”则是想象中的枪，只可惜对于不少传统企业而言，心中的枪早已上膛，却不知敌人在哪。
恰在此时，万能导语“这是最好的年代，也是最坏的年代”就又有了用武之地。
但在乐观主义者眼中，自然只同意前半句，因为“人生的大部分问题都是智力问题”，譬如在“中国企业家中阅读量最大”的张瑞敏眼中，如今是制造业最好的年代——因为他已不再将未来的海尔视作“制造业”。
那么，我们不妨就以海尔转型为模板，全方位分析和想象一下未来巨头公司的具体样貌。
拥抱不确定性海尔一直是著名的经管语录制造者。
在过去两个月里，又有一批语录新鲜出炉：“没有成功的企业，只有时代的企业”“外去中间商，内去隔热墙”“企业平台化、员工创客化、用户个性化”“企业即人，人即企业”……在我看来，从九十年代的“日清日高”到如今“人即企业”，从1984年“砸冰箱”到2014年“砸组织”，其本质是一家企业从追求万事可控到任其自由生长的转变。
事实上，从公司的打卡，刷指纹，KPI和企业文化考核；到美发店和餐馆员工在店门口的喊口号，集体操，各种群魔乱舞；再到海尔的“日清日高”，管理者都在试图追求一种确定性。
极端点儿说，这和中世纪的“贞洁带”没本质区别，背后逻辑都是：你是我的人，我得把你拴住，老子有这个权力。
leader这种控制欲是进化而来，祖先时期，首领自然想要熟悉，也必须熟悉部落里的一切信息。
很不巧，进化心理学上，人类又是一种“角色扮演感”极强的动物，“在什么位置干什么事”对一个群体的稳定性无比重要(孔子是这方面的大拿)，当一个人在群体中被分配了职责，就会本能遵守。
海尔流程再造_互联网时代的转型之路
海尔流程再造:互联网时代的转型之路：海尔流程再造:互联网时代的转型之路海尔论文联盟商城(海尔集团唯一的官方网上商城)，除了琳琅满目的备色家电产品之外，网页的下方还能看到“在线成套设计”的栏目，里面包含了“家电在线DIY”、“家居在线设计”、“在线设计咨询”、“设计师上门服务”等内容，其目的是为用户提供定制化服务，满足用户的个性化需求。
这是海尔流程再造的表现之一。
海尔集团首席执行宫张瑞敏曾总结说：“近几年来，海尔主要做了—件事：流程再造。
归结起来就是两个转型：一是商业模式的转型，就是从原来传统商业模式转型到人单合一双赢模式；二是企业的转型，就是从单纯的制造业向月服务业转型，从卖产品向卖服务转型。
”海尔商城所提供的定制化服务即是海尔向服务型企业转型的体现。
海尔在其他制造企业还在“卖库存”的时候，转向“卖服务”，走在了前面。
不过这都是在互联网时代到来，用户“倒逼”的结果。
用张瑞敏的话说，“现在企业和用户之间信息不对称的主动权改变了：过去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，我生产什么，用户被动接受什么。
但是现在主动权到了用户手里，用户选择权非常大，他们可以在互联网上看到所有产品，所有价格，然后从中选择。
这个时代不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是一个非常大的改变。
如果企业不能因时改变，还抱着低成本、大规模制造(的念头)，肯定不行。
”：的以产品为中心的经营模式，对用户的需求所知不多，采用价格策略或者打广告，已无法应对市场竞争的压力。
海尔利用互联网进行“人单合一双赢”的管理创新，颠覆了传统的管理模式，让用户决定生产，打造了真正意义上的企业竞争力。
“正三角”变为“傅三角”与“人单合一双赢”模式相匹配的，是海尔所进行的企业内部组织架构的调整，即由传统的上级命令下级的“正三角”模式转变为上级为下级提供资源支持的“倒三角”模式。
“大企业病”的一个突出特征，企业规模增大之后，层级变多，信息传递的速度减缓，导致企业对市场的反应不灵敏。
海尔曾庆俐 两个案例看海尔的组织转型
海尔曾庆俐：两个案例看海尔的组织转型作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网【亿邦动力网讯】1月14日消息，今日，海尔集团电商董事CMO曾庆俐在出席天下网商举办的新网商天下峰会时发表演讲，介绍了海尔在DT（大数据）时代的转型之路，分别为战略转型、组织转型和机制转型。
海尔集团电商董事CMO曾庆俐曾庆俐介绍，自1984年至今，海尔共经历了五次战略发展阶段，分别为名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略及整体网络化战略，目前正处于第五阶段。
为将这一战略落实，海尔从企业的“三化”入手，首先实现企业的平台化，“这时候企业从一个管控组织变成了一个创业平台”，其次便是用户的个性化，即定制，兼顾了产销分离问题，最后便是员工的创客化，使其从执行者转为创客。
战略之后便要面临组织转型问题，“过去你这个企业面临三个关系，到今天是围绕着用户为核心，把它们变成一个并联组织。
”曾庆俐认为，企业的发展取决于两个变量，一是战略，二是组织。
前两步确定之后，海尔通过机制的转型去保障这一成果。
曾庆俐将传统企业关系比喻为串联，彼此交互流程过长，市场反应缓慢，“到今天是围绕着用户为核心，把它们变成一个并联组织。
”最后，曾庆俐表示，前期铺垫之后，海尔的最终目标是形成一个生态，该生态的核心便是用户从购买者到产销者的转变。
2015年海尔产值评估为1288.6亿元，整体市场份额为10.2亿。
以下为曾庆俐演讲全文：曾庆俐：大家早上好，借今天这个机会，我把海尔在互联网时代转型的探索和大家做一个分享。
我的分享从三个方面来展开，第一个方面，从IT到DT时代应该去改变什么。
第二在这个时代整个海尔集团的转型和探索。
第三目前展示出来的初步成果。
第一个方面，从IT到DT时代，首先它的核心变化到底是什么？其实它的核心变化是来源于整个互联网发展，从互联网开始到现在，基本上是经历了两代，第一代缘起是技术革命，流量变现。
到了今天到在移动爆炸和物联兴起之后，整个商业模式也发生了变化。
海尔互联网转型困局
海尔互联网转型困局作者：暂无来源：《上海信息化》 2015年第9期当“互联网+”的春风拂遍全国时，海尔已在这条转型道路上摸索了近十年。
近年来张瑞敏反复强调的“外去中间商，内去隔热层”理论、“自主经营体”概念、“人单合一”名词、“创客”新义，究竟会为互联网时代的制造企业带来怎样的改变？文 /许丽萍“没有成功的企业，只有时代的企业。
”在海尔集团董事局主席张瑞敏看来，没有哪家企业能永远踏准时代的节拍，人们能做的只有不断改变自己，这可谓海尔高速发展30年的基础。
如今，张瑞敏和他一手缔造的海尔集团再次面临历史性挑战：传统制造业正在经受互联网时代的洗礼，人口红利逐渐消失，家电市场趋向饱和，行业利润越来越薄，而一批互联网新军开始侵蚀传统市场……为了避免海尔这艘“航空母舰”在互联网大潮中撞上冰山、遭遇灭顶之灾，张瑞敏首先选择了将整艘船拆分，变成多条“小船”——未来海尔将变成2000多个自主创业小微经营体；其次，为了配合构造小微创业体，海尔大幅进行裁员。
据悉，海尔的员工数已从2013年高峰期的8.6万人裁到了6万人。
而按照张瑞敏的计划，“预计将再精减1万人，主要是中间管理层，一些业务变得智能化后，就不需要这么多人了……”此话如同一枚重磅炸弹，大大震动着家电产业界敏感的神经。
不进则退的海尔1985年，海尔用一把锤子砸出一个世界名牌，创造了一个时代的神话。
从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂，发展为国际化家电巨头，这家企业俨然成为中国家电产业崛起的象征。
而时过境迁，面对市场环境的巨大转换，家电巨头海尔、有“中国企业的教父”之称的张瑞敏，居然选择大规模裁员来重塑企业竞争力，令人始料不及。
众所周知，在长达6年的“家电下乡”、“以旧换新”、“效能补贴”政策全面退出后，家电市场面临着消费提前透支、人口红利褪色、增长方式转变等一系列严峻挑战，多数家电企业利润下滑，高增长不再，甚至呈现出负增长态势。
工信部官方统计数据显示：2015年1～3月全国家用冰箱累计生产2068.2万台，同比下降3.3%；房间空气调节器累计生产3855万台，同比下降1.5%；家用洗衣机累计生产1725.5万台，同比增长9.7%。
制造业数字化转型的成功案例解析
制造业数字化转型的成功案例解析随着科技的快速发展，越来越多的企业开始意识到了数字化转型的重要性。
在制造业领域，数字化转型已经成为推动企业不断发展的重要动力，而成功的数字化转型案例也越来越多。
本文将从实际案例出发，深入分析制造业数字化转型的成功之道，希望能为正在进行数字化转型的制造业企业提供有益的借鉴和启示。
案例一：HaierHaier是一家中国家电制造业巨头，通过数字化转型取得了巨大的成功。
Haier最早在2012年开始借助物联网技术实现产品信息和生产信息的实时互通，使得生产线实现全面智能化。
如今，Haier利用互联网大数据技术，已经实现了从产品设计、生产制造、物流配送到售后服务的全方位数字化转型。
Haier通过将大量数据的分析、挖掘和利用相结合，实现生产、物流和售后服务等各个环节的高效安排，提高了企业的生产效率和消费者的用品体验。
案例二：德国Siemens从工业化时代开始，Siemens便成为全球领先的制造业企业之一。
作为制造业企业的典范，Siemens在数字化转型方面取得了显著的成果。
Siemens采用互联网、人工智能等先进技术，实现了从产品设计、生产制造到售后服务的数字化转型。
Siemens借助数据分析技术，实现了对整个生产过程、产品出厂质量和售后服务质量的实时掌控，大大提高了企业的生产效率和利润水平。
案例三：美国波音公司作为全球最大的航空制造企业之一，波音公司一直在积极探索数字化转型的路径。
波音公司早在2010年就开始推广数字化生产技术。
在数字化转型方面，波音公司焦点在于如何优化生产流程和提高生产效率。
波音公司利用人工智能、自动化等前沿技术，实现了从工程设计、生产制造到后续服务的信息化、智能化全过程。
通过数字化转型，波音公司在产品质量和生产效率方面取得了巨大的提升。
以上三个案例，从不同的角度、不同的行业，阐述了制造业数字化转型的成功之道。
笔者认为，制造业进行数字化转型，需要关注以下几个关键点：一、关注产品的全生命周期随着市场需求的不断变化，产品的生命周期也在不断缩短。
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案例正文海尔触“网”转型：企业创新生态系统建设1摘要：本案例讲述了海尔在互联网转型期间，以战略创新为蓝图，开创人单合一双赢的管理模式，将大公司做成小公司，充分发挥小微公司的“在线”机制，让人人都能成为创客；以用户为创新原动力，基于内部强大的研发中心，开创了“世界就是我的研发部”的开放式创新平台，用以汇集全球一流技术资源，加之与合作方的创意合作，建立了技术创新生态系统；同时，以“人人参与创新”和“人人都是CEO”的两创文化以及“人永远是第一位的”的核心价值观等非技术创新支撑体系，共同构建海尔企业创新生态系统。
关键词：海尔集团；互联网转型；创新生态系统；开放式创新我对互联网的关注最早是在2000年，尽管不知道未来趋势到底怎么样，但感觉企业要么触网，要么死亡。
——2013年12月，张瑞敏接受《中国企业家》采访0.引言2014年3月，美国著名财经杂志《财富》公布了“全球50位最伟大领袖”排行榜，海尔集团CEO张瑞敏排名第22位。
该杂志对张瑞敏有着这样的评价：“他的突破性管理模式创新，把海尔从一个资不抵债的小冰箱厂打造成了世界最大的家电品牌。
这种管理模式在西方国家非常罕见，在中国更是从未有过的颠覆。
”1（1）由本案例由清华大学陈劲老师、河北工业大学蒋石梅老师、清华大学李纪珍老师，河北工业大学吕平和王自媛撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
（2）本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
（3）由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
（4）本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
2在瞬息万变的互联网时代，海尔集团2014年全球的营业额实现2007亿元3，一举跃为家电产业的“龙头大哥”。
那么，张瑞敏领导海尔经历了怎样长达10年的互联网转型呢？是怎样的支撑让海尔立于不败之地呢？海尔触网前后又有着怎样的变化经历呢？1.公司简介海尔集团创立于1984年，其前身青岛电冰箱总厂，是一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂。
在海尔集团创始人张瑞敏的带领下，海尔从专心致志做冰箱开始，一步步发展壮大。
1991年，在全国首次驰名商标评比中，问世仅仅6年的海尔被评为“全国十大驰名商标”。
1993年，海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌交易。
1997年，海尔参加了在德国科隆举行的世界家电博览会，标志着海尔品牌已经在国际市场开始崭露头角。
1999年，海尔在美国的南卡州建立了生产厂，五星红旗飘扬在美国的土地上。
欧洲海尔、中东海尔、美国海尔……先后揭牌，有更多海外经销商加入到海尔的营销网络中。
2005年，中国最有价值品牌评估结果揭晓，海尔以702亿元的品牌价值连续四年位居榜首。
2008年，海尔作为北京奥运会全球唯一白色家电赞助商，为奥运村以及国家体育场、水立方、青岛奥帆基地等37个奥运竞赛场馆提供了共6万件绿色节能的创新产品。
2009年到2014年，世界著名消费市场研究机构欧睿国际发布的数据显示，海尔白色家电品牌的全球市场份额连续六年蝉联第一。
4如今的海尔集团已经发展成为全球最大的家用电器制造商之一，其业务范围包括家电、通讯、数码产品、家居、物流、金融、房地产等多个领域。
目前，海尔已在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19家海外贸易公司，全球员工2海尔集团官网/cn/about_haier/honors/ldry_1.shtml3海尔集团官网/cn/about_haier/news/jtxx/201501/t20150117_258369.shtml 4青岛海尔股份有限公司2009-2014年报超过7万人。
2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，增幅11%；利润预计实现150亿元，增幅39%，利润增幅是收入增幅的3倍；线上交易额实现548亿元，增幅2391%，体现了海尔互联网转型的成果。
52.掌舵人——张瑞敏临危受命，敢于扛起当时亏损147万元濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，他是有勇气的；在物资紧缺的年代，带头把76台质量有缺陷的冰箱全部砸烂，他是有魄力的；始终以创新管理和超前战略决策为出发点，不断引航海尔持续发展，他是有智慧的；带领海尔走出国门，走向世界，他更是有远见的。
他就是张瑞敏，海尔集团创始人。
当然，他也曾不被看好。
无论种种赞誉和表彰，或是种种质疑和非议，他都一如既往，不断超越，最终创建了国际白色家电第一品牌——海尔。
3. 海尔触网，开启管理变革3.1 迎接挑战迈向网络化战略自1984年创业至今，海尔以7年为一个战略发展阶段6，具体如图1所示。
创业伊始，海尔抓住改革开放的机遇，严抓质量，专注做冰箱，获得了中国电冰箱史上的第一枚“金牌”，名牌战略阶段由此起步。
这一阶段，海尔的管理手段是全面质量管理，从“砸冰箱”事件开始，逐步将“产品质量零缺陷”的理念渗透到每一位员工的心中，构造了“零缺陷”的管理机制。
上世纪90年代，国家鼓励企业兼并重组，海尔开始了多元化发展战略，以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家家电企业，使海尔在多元化经营与规模扩张方面进入了一个更广阔的发展空间。
这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。
这一管理法也成为海尔创新的基石。
5海尔官网/cn/about_haier/news/jtxx/201501/t20150117_258369.shtml6海尔官网/cn/about_haier/strategy/图1 海尔集团战略演变（The Evolution of Strategy in Haier Group）（图片来源：海尔集团官网/cn/about_haier/strategy/）在国际化发展战略阶段，海尔积极响应国家鼓励企业走出去的号召，坚持走出国门、出口创牌，并提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”国际化模式。
这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。
这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。
在张瑞敏看来，虽然过去海尔在管理方面不断创新，但仍有很多弊端阻碍企业继续发展。
例如，企业在组织结构上实行科层制，用户和市场的信息要层层上报汇总，然后最高长官决策再层层下达指令，延误了信息的时效性；企业将员工招聘进来之后进行培训，让员工认同企业的文化，这样的员工是一个好的执行者，但却不是一个好的创造者，没有了创新的精神；供应链的不完善让众多的企业“为库存生产，为库存销售”，占用了大量资源；传统的企业损益表，只能看出企业经营的结果和表象的盈亏原因，但其深层次的原因并没有得到反映。
随着互联网时代的到来，人们的生活方式得到了极大地改变，互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式再也不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。
互联网也带来全球经济的一体化，企业可以将全球的资源汇集。
这既是一个挑战，也是一个机遇，海尔选择抓住机遇，应对挑战，解决弊端。
海尔在2005年12月进入了全球化品牌战略阶段，整合全球的研发、制造、营销资源，开始探索互联网时代创造顾客的新商业模式：“人单合一双赢”模式。
2012年，海尔进一步推进变革以应对互联网对传统经济的颠覆，步入第五个发展阶段——“网络化战略”，并提出了“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”的管理目标。
3.2 人单合一，开创管理新范式张瑞敏不断根据时代的变化来调整战略，在2005年9月提出了“人单合一双赢”的管理模式。
人单合一，即把员工和其应该为用户创造的价值、面对的用户资源“合”在一起，而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。
人单合一双赢模式的基础，就是将企业负责的大单解构为每个员工负责的小单，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源单元。
从资产方面来说，海尔探索的人单合一，是把企业的资产变成每位员工的负债，员工从无偿占有资产变成有偿负债驱动增值。
例如，过去员工出差，企业都有报销标准，出差回来之后直接报销。
现在员工出差的所有费用都要进入自己的报表中，如果最后的收入小于费用，这个亏损就由自己负责。
这样一来，不该出差的人就不出差了，能够通过视频来解决的问题就通过视频解决，减少不必要的出差费用。
从用户方面来说，过去，所有用户由企业来负责，企业负责创造用户这一目标。
现在变成全员契约，每个用户都要具体到每个员工身上。
海尔叫做“我的用户我创造，我的增值我分享”。
员工所负责的社区和用户，包括在网上的用户需求，都由员工自己来创造。
满足用户需求之后产生的价值，超利的部分由创造价值的员工来分享。
海尔内部有这样的机制，如果达到企业平均利润之后，高出的那一块利润，员工可以和企业分利。
3.3 用户为本，首推“自主经营体”企业战略决定组织结构，组织结构从属于战略。
张瑞敏在提出“人单合一双赢”模式之后，随即开始企业组织框架的探索。
过去，多数企业都是金字塔型的。
最高领导在上面，一层层下来，最下面的是员工。
海尔将其变成一个倒金字塔，员工在最上面，面向市场和用户，负责了解并满足客户的需求，领导在最下面，为员工提供平台、机制和资源。
而为了使三角更加稳定，海尔又去掉中间层，将组织扁平化，形成了网状组织。
图2 海尔组织构架变革对比(The Comparison of Organizational Structure in Haier) （图片来源：海尔集团官网/cn/about_haier/one_person_alone/）海尔还在不断的探索，并于2010年在全球首推“自主经营体”尝试。
只要员工可以回答清楚四个问题：用户要什么，你能给企业带来什么，你想要哪些支持，你得到什么，就可以申请成为自主经营体。
而利润方面，公司采用“超利分享”机制，让员工知道挣得越多，留给自己的也越多。
自主经营体的前提是必须以最大的能力去发现用户，有了用户才有自主经营的资源。
一位自主经营体的“体主”赵峰自信地说道7：“当我们发现用户的新需求后，海尔的资源都会迅速响应，为我所用，那些昔日的‘大干部’就成了资源的提供者。
现在我定制一款新的产品，从开始的设计、研发到投产，最多一个月就可以面市。
”在这个全新的组织中，赵峰和所有的成员都是有机的细胞体，这些充满活力的细胞，不断裂变组合成一个又一个具有顽强适应能力的生命体，构成了海尔“人单合一”模式下强大的商业阵营。