运用全面预算管理思想强化施工企业工程项目成本管理

［摘　要］项目成本控制是在项目进行过程中，制定成本控制目标，通过对项目过程的监控记录，分析偏离目标的原因，并及时采取纠正措施，制定新的目标，保证项目的正常进展和最终的目标实现。它实际上也是一个动态的循环过程。预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。通过在施工企业项目推行全面预算管理，寻找降低成本的途径，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

［关键词］全面预算管理　工程项目　成本管理

全面预算管理的重要性已不言而喻，它已经成为企业管理不可或缺的手段，在企业的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。实施全面预算管理不仅是一项管理上的创新，更是企业完善的法人治理结构的体现。

本文拟从施工企业工程项目成本管理的角度，就推行全面预算管理的理论与实践，做一粗浅探讨，供大家参考。

一、全面预算的特点

（一）全面预算的系统性、全面性

全面预算的编制是一项繁琐而复杂的工作，由于施工企业工程项目的不确定性、复杂性和多变性，因此编制系统全面切实可行的全面预算，是能否很好地执行此项工作的关键，也是全面预算成败的重点和关键点。

（二）全面预算的可操作性

预算编制好了，一些量化的指标能否具体落实到责任单位或人，是否具有可操作性，能否起到降低成本，增加节支，是验证预算编制成功与否的关键。

二、全面预算组织机构

全面预算以项目经理为龙头，由财务部门负责搭建架构，并予以监督实施，经营、工程、材料设备、综合办等各部门全员参与，对架构进行量化指标及实施措施的填充。预算搞得好，必须自上而下全员总动员，责任到人，奖罚到位，成立专门的机构负责预测、执行、监督、反馈、决测等全面工作，保证全面预算的执行。

三、全面预算的编制

（一）全面预算的费用划分

根据我部工程实际及全面预算进行工程费用切块划分，主要划分为四个部分。

l.大包工程：控制进度、质量；

2.清包工程：控制材料、机械、进度、质量；

3.自营工程：费用全面详细控制。

我部将自营的分项工程的目标成本按会计系统内成本的构成要素，测算出工、料、机、现场管理费。

1）分析该项目单元采用的人工费单价，分析当地工人的工资水平及劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量，制定该项目单元的目标成本人工费。

2）材料费一般占项目费用的比重很大，应作为重点分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，根据材料的供应地点、购买价、运输方式

[中图分类号] F272

　[文献标识码] C　[文章编号] 1005-9016（2006）08-46-04（路桥集团公路一局江浙工程处，北京　100024）

及装卸费，分析招标文件和施工设计中规定的材料规格、用量，汇总分析其它材料费，制定目标成本材料费。

3）机械使用费，分析项目单元作业过程中所需用的机械设备，机械设备的保养维护费用，机械设备的利用程度，市场上设备租赁费情况，测算机械使用的台班数，制定目标成本机械费。

4）现场管理费，结合财务预算，实行总额控制，本着节俭的原则制定。

4.间接费用，全面详细控制。

（二）全面预算的编制

1.经营部：项目部组建后由经营部负责编制全面详细的标后施工预算，工程项目变动时，要及时予以调整预算，使之具有可操作性。

2.材料设备部：要调查清楚当地的材料及机械租赁价格，制定目标材料机械成本，及时提供给经营部编制预算。

3.工程部：负责编制项目部实施性施工组织设计并提供给经营部。工程项目变更时，工程部及时提供实施性施工组织设计，经营部据以修改预算。

4.财务部：负责间按费用的控制，将间接费用指标进行详细分解，落实到部门人员，年终考核，并及时修改第二年费用指标。

5.质量检验部：负责质量成本的控制，估算质量成本，并予以指标量化，提供给经营部门。

6.人力部：负责人工工资的控制，依据费用划分标准，制定详细的量化标准。

7.安保部：制定安全目标成本，提供给经营部门。

四、全面预算的执行控制

（一）全面控制原则

ｌ．项目全员控制

成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，从而形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。在强调全员控制重要性的同时，不能忽视项目经理的带头作用，它要求项目经理作到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。

２．项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

（二）全面控制措施

经营部门、财务部门按照既定的成本目标，对在项目单元施工过程中消耗的资源（人力、物力、财力等）进行归集、计算、调节、监督，及时揭示偏差，分析原因并提交业绩报告，提出改进措施的建议，以此达到控制成本实现目标的活动过程。它是成本管理的核心，在这个过程中，必须要明确控制的内容以及如何进行控制、控制的原则是什么等基本要素。针对我部的实际，制定以下控制点。

l.大包工程重点控制施工单位的选择及合同的签订。超过50万元的工程应采用公开招标或邀请招标的方式选择施工单位，控制承包价格。工程合同要经过经营部门严格把关，要做到合同条款清晰明确，严密有效。减少今后发生合同纠纷造成损失的可能。项目部在日常工作中加强对施工单位的配合，科学合理安排施工，为施工单位尽可能地节约成本。

2.清包工程是成本控制的重点。辅材和小型机具费用通过工程预算进行测算，将其包含在工程承包费用中，采取一次性包干使用。项目部仅负责主材（钢材、地材、水泥、木材、支架、模板等），大型设备（装载机、砼罐车、吊机、平地机、推土机、压路机、架桥机等）的费用控制。

3.主材的量差和价差控制

（1）主材量差控制

主材中钢材、砼的量差控制根据图纸设计计算工程用量，通过测算制定出合理的消耗系数，采用限额控制的方法，将钢材、砼承包给施工队，节奖超罚。木材、支架、模板的量差控制，首先由工程部门制定工程组织设计，科学设计，合理规划，尽可能从设计上就减少用量；合理安排，加快周转速