PMP项目管理培训课件概论

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项目管理PMP培训完整(完整版)ppt课件

• 最终你的目标是使每一个人得到合理的满意
— 并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。
38
项目干系人的真实需要？
• 高级经理？ • 项目经理？ • 项目团队成员？ • 销售人员？ • 客户？ • 无视潜在需求往往会导致项目
指导单个项目
PID
建议
报告
阶段收尾报告
项目收尾报告
经验教训
开始项目
启动项目
控制阶段管理阶段过渡完成项目
工作包授权
质量检查点工作包收尾
管理产品交付
项目计划编制
9
为什么需要项目管理（1）
• 市场竞争的要求：
— 更快，更好，更低廉（Better ， Faster， Cheaper） — 变化的内外部环境
工作区域策略小组目标
为项目编制策略计划
小组策略
个人目标个人策略
26
战略计划编制 – 关注项目各个阶段
公司/ 项目群目标
项目/ 工作区域目标
小组/个人目标
可行性研究
设计
环境
PB收uernp益eofsite
项OFb目目jaemc产标tiilvy品es P项ro目ject W工o作rk
执行
收尾
环境
源：Rodney Turner教授
• 人类知识的指数性增长，全球专业化分工越来越细，项目所提供的产品或服
务也越来越复杂 — 合同项目管理和外包（Outsourcing） — 多兵种协同作战，对项目管理提出挑战
• 面临来自世界范围内的竞争 • 商业战略的实现越来越多的依靠一个个项目的成败
— EPM（企业级项目管理）概念的流行
10
为什么需要项目管理（2）
项目管理

PMP项目管理培训教材(PPT 38张)

• 如果用系统的新功能处理角色的日常工作是简单化了，还是 • 还有一些与当前角色可能无关的问题，也能帮助建模者发现
用例
• UML中的用例用椭圆形表示，用例的名称写在椭圆的
内部或下方
• 用例位于系统边界的内部，角色与用例之间的关联关
系（或通信关联关系）用一条直线表示
角色与用例的关联关系用例
用例
PMP项目管理
第 1章项目需求分析和项目计划
课程目标
• 学习内容
•
• OOAD的概念 • UML发展和用途 • 用例图、类图、时序图、状态图以及活动图 • 数据库设计原则 • PowerDesigner使用 • 需求分析、项目计划、概要设计、详细设计 • 项目管理学习目标 • 掌握OOAD的用法 • 掌握UML的用法 • 掌握用例图、类图、时序图、状态图以及活动图原理及画法 • 掌握PowerDesigner用法 • 掌握需求分析、项目计划、概要设计、详细设计文档格式 • 了解项目管理过程
3.1 用例模型
• 引入用例的主要目的
• • • •
确定系统需要具有的功能为系统的功能提供清晰一致的描述为系统验证工作打下基础从需求的功能（用例）出发，提供跟踪进入系统中具体实现的类和方法，检查其是否正确的能力
用例模型
• 在UML语言中，用例模型（也就是用例视图）是用例
•
图描述的用例图中包含系统、角色和用例3种模型元素
面向对象的分析
• 面向对象分析产生的3种分析模型
• 对象模型 • 动态模型 • 功能模型
面向对象的分析
• OOA的主要优点
• • • • • • •
加强了对问题域和系统责任的理解改进与分析有关的各类人员之间的交流对需求的变化具有较强的适应性支持软件复用贯穿软件生命周期全过程的一致性实用性互动性

PM新手必备：PMP项目管理概念精讲PPT（258页）

PM新手必备：PMP项目管理概念精讲PPT（258页）PMP项目管理概念精讲，一共十大章，一共258页PPT，详细讲解了项目的基础管理，时间管理，成本管理，范围管理，质量管理，整体管理，沟通管理，风险管理，采购管理等第一单元：项目管理基础1、项目与项目管理2、阶段与生命周期3、组织结构与项目4、项目管理过程组5、项目干系人管理第二单元：项目整体管理1、定义：识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及项目管理活动在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍2、在项目管理中发挥明显的重要作用Eg：应急计划的成本估算=成本管理+时间管理+风险管理3、基本任务：按照实施组织确定的程序实现项目目标将项目管理过程组中需要的各个过程有效综合第三单元：项目范围管理1、定义：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程2、项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的WBS、WBS 词典为衡量标准3、产品范围：产品、服务或成果的特征与功能是否完成以产品要求作为衡量标准4、范围基准（Scope Baseline）包括：经批准的详细项目范围说明书相应的WBSWBS词典第四单元：项目时间管理1、定义活动：活动清单、活动属性、里程碑清单2、活动排序：项目进度网络图项目文件（更新）3、活动资源估算：活动资源需求资源分解结构项目文件（更新）4、活动历时估算：活动历时估算项目文件（更新）5、进度计划制定：项目进度计划进度基准进度数据项目文件（更新）6、进度控制：进度基准(更新)绩效衡量组织过程资产（更新）、项目文件（更新）、变更请求第五单元：项目成本管理1、估算成本：完成项目活动所需资源的大致费用2、制定预算：合计各个活动或工作包的估算费用，以建立成本基准3、控制成本：影响造成成本偏差的因素，控制项目预算变更第六单元：项目质量管理1、美国质量协会：质量是内在系列特性满足要求的程度2、质量管理与项目管理的共同关注点——客户满意理解、评估、定义和管理客户需求，以达到客户期望要求：符合要求 & 易于使用3、等级grade与质量quality具有相同功能用途但技术特性不同的范畴或级别质量偏低永远是个问题，但等级较低不一定是个问题确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理与项目团队的职责第七单元：项目人力资源管理1、什么是项目团队？为完成项目而分派的有角色和职责的人员2、项目团队成员应尽可能参与到项目的计划与决策中3、项目成员的早期参与为计划过程提供专业知识增强对项目的承诺4、项目团队成员的类型与人数常随项目的进展变化5、团队的七个特征：明确的团队目标资源共享个体拥有差异性良好的人际关系共同的价值观和行为规范归属感有效的授权第八单元：项目沟通管理1、沟通管理：保证及时恰当地产生、收集、分发、储存、检索和最终处置项目信息所需的过程在人员和信息之间提供取得成功所必需的关键联系PM要花很多时间与项目团队、客户、项目干系人与项目发起人进行沟通每个参与项目的人都应看到他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响第九单元：项目风险管理1、一种不确定的事件或状况2、项目目标：时间、费用、范围、质量……3、起源：任何项目中都会存在的不确定性4、一旦发生，会产生一项或多项影响5、项目生命周期中的变化6、项目风险包括对项目目标的威胁也包括对这些项目目标提高的机会第十单元：项目采购管理1、PM必须参与合同的创立过程，确立控制地位，要：识别各种风险，将风险管理配置到合同中去，通过合同来减少项目的风险帮助订立适合项目需要的合同使采购进度符合项目进度参与合同谈判维护与卖方的关系。

PMP项目管理培训教材PPT(共 42张)

2识别干系人
16规划沟通
17规划风险管理 18识别风险 19实施定性风险分析 20实施定量风险分析 21规划风险应对
22规划采购
执行8
23指导与管理项目执行
监控10
31监控项目工作 32实施整体变更控制
33核实范围 34控制范围
35控制进度
24实施质量保证 25组建项目团队 26建设项目团队 27管理项目团队 28发布信息 29管理干系人
•一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时项目的结束。 •独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成曾作过的工作，所以它是独特的。
项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目可以创造：
一个产品一种服务或提供某种服务的能力对现有产品线或服务线的改进一种成果，例如某个结果或文件
项目的例子包括（但不限
开发一种新的产品、服务或成果改变一个组织的结构、流程、人开发或购买一套新的或改良后的执行一项研究、其结果将被恰当建造一座大楼、工厂或基础设施实施、改造或提升现有的业务流
华证金服 PMP项目管理培训
华证金服（北京）科技有限公司
第一章
项目
•常见的项目有哪些？下面那些是项目呢？ •每天接到M106鼠标的打样 ---- ？ •每天接待客户的抱怨 ----？ •系统的开发与维护 ----？ •系统的开发 ----？ •系统的维护 ----？
项目
•定义：项目是为完成某一独特的任务所做的一次性
30实施采购
36控制成本 37实施质量控制
38报告绩效 39监控风险 40管理采购

PMP项目管理概论.ppt

每一阶段都有专门的可交付对象 (deliverable)，这些可交付对象就是一个阶段结束的标志。
可交付对象是一种输出结果，在项目的一个阶段或者项目本身结束时必须提供这个结果。可交付对象是具体的，可以被度量并且易于检验的。
一般生命周期例子
成本和人力投入水平
启动阶段
收尾阶段
开始
结束
时间
项目管理知识体系纲要结构示意图
项目管理的概念范畴和原则项目管理9大知识领域
Z
项目管理5大过程组
项目生命周期与阶段
O
X
组织机构与项目管理
Y
项目生命周期
PMBOK的定义：项目生命周期是“总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由参加项目的机构的控制需要所决定。
一个项目中有多少个阶段？没有一般性的规则限定项目的阶段数。项目
矩阵的一个基础：组织机构与项目管理，组织机构是项目生命得以健康的延续、项目管理的知识和技术方法得以采用的载体。
矩阵的另一个基础：项目管理人员的职业道德规范，包括人格品行、工作态度、为人处事原则、对社会公众的责任等。
管理人员的职业道德与组织机构一起，成为项目管理知识得以应用并推动项目成功的前提，缺一不可。
当项目干系人的利益发生冲突时
项目经理需要了解冲突并且尽量化解原则：最终的解决方式以满足客户利益为主
项目管理知识体系纲要的基本框架
其结构可表示为一个三维矩阵，包括原点和 3根轴线。
三维矩阵的原点：项目管理的概念、范畴原则：包括项目的概念和属性，项目相关范畴和内外环境，项目管理的概念与特点等，这表示为矩阵的原点，也是整个知识体系的出发点。
项目计划阶段
这个阶段是建立解决需求或问题的方案。包括项目背景描述、目标确立、范围计划定

项目管理PMP培训课件(完整版)

可行性研究
设计
执行
收尾
环境
环境
源：Rodney Turner教授
26
项目模型
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• 什么是项目？
— 通过一段时间的努力，创造或提供一种独特的产品、服务或结果。 — A temporary endeavor undertaken to create a unique product,service, or result. — — — — 解决一个问题；把握一个机遇；实现一个结果；。。。。
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运作
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项目
源：《项目管理手册》R.T.
24
公司发展与项目和运作
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新时期要求高素质的人才！
11
为什么需要项目管理（1）
• 市场竞争的要求：
— 更快，更好，更低廉（Better ， Faster， Cheaper） — 变化的内外部环境
• 人类知识的指数性增长，全球专业化分工越来越细，项目所提供的
产品或服务也越来越复杂
— 合同项目管理和外包（Outsourcing）
3

PMP培训课件

项目成本分析和优化
对项目的成本进行分析和优化，采取相应的措施降低成本和提高效益。
项目采购管理
1 2
确定采购需求
明确项目的采购需求，包括采购什么、采购的数量、质量要求、时间要求等。
编制采购计划
根据项目的采购需求，制定合理的采购计划，包括采购方式、采购时间、供应商选择等。
3
执行采购合同
与供应商签订采购合同，确保合同条款清晰明确，并监督供应商按照合同要求履行义务。
03
项目管理过程组
项目管理过程组是什么？
项目管理过程组是指在项目生命周期中，一系列相互关联、相互影响的活动和过程，包括启动、规划、执行、监控和收尾五个过程组。
这些过程组不仅在项目管理中发挥着重要作用，而且构成了项目管理的基础框架和体系。
项目管理过程组的目标是确保项目的顺利实施，并最终实现项目的目标。
PMBOK指南旨在总结项目管理领域中的最佳实践，提供项目管理的理论框架和方法论，为项目经理提供系统化的项目管理知识体系和指导。
PMBOK指南的版本和变革
PMBOK指南自1996年出版第一版以来，每隔数年都会进行修订和完善，目前已经更新至第六版。
每一版的PMBOK指南都会根据项目管理实践的发展和市场需求进行相应的调整和优化，增加新的理论和实践内容，以适应项目管理领域的发展。
通过分析历年考试中的案例题，让考生了解考试中常见的题型和考察方式，掌握应对技巧。
针对不同知识点，设计实战案例题，让考生通过实际操作加深对知识点的理解和掌握。
06
PMP考试模拟题及答案
PMP考试模拟题一
总结词
难度适中，耗时较长，涵盖范围广泛
详细描述
本模拟题包含100道选择题，分布在项目管理知识领域、过程组和职业道德三个部分。题目设计较为灵活，需要考生掌握项目管理的基本概念、理论和方法，同时注重对实际应用能力的考查。

PMP项目管理培训教材(共 42张PPT)

项目管理资源投入半职
知识领域表
知识领域过程组
启动2
1制定项目章程
规划20
3制定项目管理计划 4收集需求 5定义范围 6创建工作分解结构 7定义活动 8排列活动顺序 9估算活动资源 10估算活动历时 11制定进度计划 12估算成本 13制定预算 14规划质量 15制定人力资源计划
执行8
23指导与管理项目执行
战略
Strategy 战略：一带一路（习近
Portfolio
Portfolio 组合： 2016-2020 某城市
Programs
Program 集：三峡工程 2015 中国国务院
《统筹推进世界一流大学
Projects
Project 项目：某银行ATM系统更某公司新建办公大
PMI逻辑
• 项目管理的逻辑
项目
• 项目分类
分类依据项目规模复杂程度项目结果所属行业用户状况项目分类大型项目、中等项目、小项目复杂项目、简单项目结果为产品的项目、结果为服务的项目
农业项目、工业项目、投资项目、教育项目、社有明确用户的项目、无明确用户的项目
PMP
•PMP是什么？
•Project Management Professional——项目管理专业证定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
•一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时项目的结束。 •独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成曾作过的工作，所以它是独特的。
项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

PMP项目管理培训 ppt课件

移交和正式运行
•最后测试 •移交
2.4典型项目生命周期图
1 概念/启动 2 设计/计划 3 实施 4 移交/收尾
风险项目干系人的影响
资源投入（人力、成本）
更改成本
2.5产品生命周期

通常为六个阶段

项目前阶段（项目孵化阶段）项目阶段运行阶段维护阶段扩展阶段收尾阶段

组织越来越多地被要求：

不仅对项目直接结果负责好药为项目完成相当长时间后对人类、社会、经济和环境产生的后果负责

法律约束

法律、法规，并在合同中体现
1.10国内实际项目管理中的重大挑战

组织对项目的重视程度组织结构项目经理的授权（人力、金钱……）责、权、利的平衡实施与控制工作绩效的评估沟通、沟通、沟通

复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工作很长时间职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间出现问题当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困扰运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多，更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和管理将增加成本容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有优秀的协调者的情况下才能实现

从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可行性研究，详细设计项目阶段的结束以审查：

PMP项目管理培训课件

P5
我们的项目目标
种下思想,收获行动种下行动,收获习惯种下习惯,收获品质种下品质,收获人生
P6
项目的定义
项目是为提供某项独特产品或服务所作的临时性一次性努力
例如：开发K/3V11、申办奥运会、总统竞选、家庭装修、9.11、结婚典礼是一个项目
项目的四大特征具体目标临时性独特性暂进明细
职员决策可能有利于项目职经员
理自己的职能团队,而不
反映整个项目的最佳利
益.
职员
职员
灰色框表示参与项目活动的职员灰色框表示参与项目活动的职员
P22
项目式组织结构
总裁
项目经理
项目经理
职员
职员
主要应用职于员建筑业和航空
航天业,多个项目同时存在资源任务的重
复职,造员成成本低效.
职员职员
灰色框表示参与项目活动的职员
第二阶段是项目生命周期
P32
五大管理过程组某一个阶段中过程之间的联系
启动过程
规划过程
控制过程
执行过程
收尾过程
P33
五大过程组的关系
某一阶段中各过程的交叉
在一个阶段中过程分组的重叠
启动过程规划过程
执行过程控制过程
收尾过程
活动进展程度
时间
P34
五大管理过程组
过程组不是项目阶段每个阶段或者子项目都要重复各过程组的所有子过
项目行政管理兼职
兼职
兼职
全职
全职
人员
弱
项目管理者对项目的控制力度
强
P27
项目管理环境--生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段phases,以便提高管理控制,并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系

PMP-PMBOK图解项目管理(完整版-经典)PPT课件

人
价值观（生活的意义）人生观（使命）
.
15
事业环境因素
项目管理信息系统
工作授权系统
市场条件
组织文化
项目与项目经理
人事管理制度
基础设施
政治氛围
商业数据库
.
16
第二章项目生命期与组织
汤辉—PMP
.
17
项目周期中成本与人力投入水平
组织和准备
启动项目成本与人力投入水平
吴永达，PMP
.
30
项目管理过程组
进入阶段/ 开始项目
启动各过程
监控各过程规划各过程
收尾各过程
退出阶段/ 结束项目
执行各过程
.
31
过程组之间的交互
过程相互作用的程度
启动过程组规划过程组执行过程组
监控过程组收尾过程组
开始
完成
.
32
项目管理过程组之间作用
特定企业项目管理
特殊项目管理
大型项目管理
多项目管理
IT行业
建筑行业
生产经营行业咨询培训行业
做
事
工程质量产品 HR 市场信息大型咨询
项目改进研发项目营销技术活动项目
项目管理PMBOK
能力（沟通激励谈判处事处世）
环境理解能力（观察、分析、思索）想象力决策能力
做
性格思想态度习惯
.
项目协调
项目经理C 职员职员职员
26
混合型
总裁
职能经理
职能经理
职员职员职员
职员职员职员
虚线框表示参与项目活动的职员

PMP项目管理培训课件完整版PPTppt (2)

如Microsoft Project、Trello等，用于制定项目计划、跟踪进度、管理资源和预算等。
沟通工具
如电子邮件、即时通讯等，用于项目团队成员之间的沟通交流。
文档管理工具
如Google Docs、Dropbox等，用于项目文档的存储、共享和协作。
项目管理技术
敏捷开发方法
如Scrum、Kanban等，适用于需求变化快、产品复杂度高的项目。
根据项目计划和资源需求，制定项目的预算，确保项目的成本控制在预期范围内。
确定项目质量标准
根据客户和相关方的要求，确定项目的质量标准和质量保证
计划。
制定项目章程与项目范围说明书
制定项目章程
在制定项目章程时，需要明确项目的目标、范围、关键里程碑、预算和资源需求等核心信息，为后续的项目管理提供指导和支持。
时间管理
确保项目按时开始和完成。
项目管理知识领域
成本管理
确保在批准的预算内完成项目。
质量管理
确保项目满足质量要求。
人力资源管理
确保项目所需人力资源得到有效利用。
项目管理知识领域
沟通管理
确保项目信息及时且恰当地生成、收集、传播、存储、检索与处
置。
风险管理
识别、分析、评价和控制风险。
采购管理
确保项目所需外部产品、服务或成果得到获取和管理。
PMP认证要求申请者具备至少4500小时的项目管理经验，并且必须经过严格的培训和考试。
PMP认证的持有者通常具备项目管理方面的专业知识和技能，能够有效地规划、组织、指导和控制项目。
PMP认证的价值
提高职业竞争力
获得国际认可
PMP认证是全球公认的项目管理专业资格，持有PMP认证可以提升个人在职场中的竞争力。

PMP项目管理培训课件

目采购管理等。
03
项目管理原则与知识领域的关系
项目管理原则是指导项目管理知识领域的基，而项目管理知识领域则
是实现项目管理原则的具体手段和方法。
项目计划与执行
03
项目计划的重要性
明确项目目标
项目计划明确了项目的目标、范围和预期成果，为项目团队提供明确
的指导。
协调资源
项目计划合理分配和协调人力、物力、财力等资源，确保项目顺利进
促进组织发展
组织内持有PMP认证的项目管理专业人士能够更好地推动项目实施和管理，提高组织的项目成功率和管理水平。
PMP认证的考试要求
考试内容
PMP认证考试主要考察申请者在项目管理方面的知识、技能和实践经验，包括项目计划、项目执行、项目监控、项目变更控制等
方面的内容。
考试形式
PMP认证考试通常采用笔试形式，申请者需要在规定时间内完成一份含有单选和多选题目的试卷
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
项目从启动、规划、执行、监控到收尾的整个过程。
项目管理过程组
包括启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组。
项目生命周期与项目管理过程组的关系
项目生命周期的不同阶段可能会包含多个项目管理过程组，而项目管理过程组在项目的不同阶段也有不同的重点和活动。
项目管理原则与知识领域
PMP项目管理培训课件
汇报人： 2023-12-25
目录
• PMP认证简介 • 项目管理基本概念 • 项目计划与执行 • 项目风险与变更管理 • 项目团队与沟通管理 • PMP考试模拟与解析
PMP认证简介
01
PMP认证的定义
PMP认证
项目管理专业人士（PMP）认证是由美国项目管理协会（PMI）颁发的一种全球性认证，用于评估个人在项目管理方面的专业能力和实践经验。

PMP培训课件

THANKS
感谢观看
项目沟通管理
01 沟通计划制定
明确项目的沟通需求和要求，制定合理的沟通计划。
03
02
沟通渠道管理
信息发布与收集
通过各种渠道及时发布项目信息，并收集相关方意见和建议。
确保项目团队成员之间的沟通渠道畅通，以便于信息的及时传递。
04 沟通效果评估
对项目沟通的效果进行评估，及时发现和解决沟通问题。
多做模拟题
通过做模拟题可以加深对考试形式和难度的了解，同时也可以查漏补缺，及时发现自己的不足之处。
加强英语能力
PMP考试采用英文形式，因此需要加强英语能力的训练，提高阅读理解和写作能力。
合理安排学习时间
备考过程中需要合理安排学习时间，确保每天都有足够的时间来学习和复习相关知识点。
PMP考试答题注意事项
熟悉题型和考试时间
考生需熟悉PMP考试的题型和考试时间分配，以便合理安排答题进度。
多做模拟题
多做模拟题有助于考生熟悉考试形式和提高答题速度。
05
PMP考试技巧与建议
PMP考试答题技巧
仔细阅读题干
合理分配时间
在答题之前，要认真阅读题干，确保充分理解题目的要求和含义。
考试时间有限，需要合理分配时间，确保每道题目都有足够的时间来思考和解答。
04
PMP考试形式与内容
PMP考试形式
笔试
PMP考试采用笔试形式，考生需在计算机上完成答题。
5个领域
PMP考试涵盖项目管理知识领域、过程管理、项目范围管理、项目风险管理、项目质量管理、项目沟通管理、干系人管理、项目采购管理、项目整合管理9个知识领域。
PMP考试内容