项目管理PMP之47个过程的4W1H详细解析精品PPT课件

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《PMPBOK指南》47个过程组

过程
含义
输入
工具
输出
输入和输出解释：项目工作说明书（SOW）：对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品范围描述商业论证（可研报告）：商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资协议或合同：一种法律关系，当作外部项目时，需要有合同事业环境因素：组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、商业数据库、项目管理信息系统组织过程资产：流程与程序（模板）、共享知识库（项目档案、配置管理知识库）项目章程：包括项目目的、项目目标和项目经理的职责与权力，用来批准项目或阶段启动
干系人管理计划：包括①关键干系人所需参与程度和当前参与程度 ②干系人变更的范围和影响 ③干系人 1、访谈之间的互相关系和潜在交叉 ④项目现阶段的干系人 2、焦点小组沟通需求 ⑤需要分发给干系人的信息 ⑥分发信息的 3、引导式研讨理由，以及可能对干系人参与所产生的影响 ⑦分发会信息的时限和频率 ⑧随项目进展，更新和优化干系 4、群体创新技人管理计划的方法 1、范围管理计划术需求文件：描述各单一需求将如何满足与项目相关的为实现项目目标 2、需求管理计划 5、群体决策技业务需求。主要干系人认可的明确的、可跟踪的、完收集需求而定义并记录干 3、干系人管理计 1、需求文件术整的、相互协调的需求可作为需求基准。需求文件主（项目范围）系人的需求的过划 2、需求跟踪矩阵 6、问卷调查要内容包括：业务需求，干系人需求，解决方案需程 4、项目章程 7、观察求，项目需求（服务水平、绩效、安全、合规性、验 5、干系人登记册 8、原型法收标准），过渡需求，与需求相关的假设条件、依赖 9、标杆对照关系和制约因素 10、系统交互需求跟踪矩阵（RTM）：提供了在整个项目生命周期图中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批 11、文件分析准的每项需求在项目结束时候都能交付。还为管理产品范围变更提供了框架，应在RTM中记录需求属性（来源、优先级、版本、状态等）

项目管理PMP培训完整(完整版)ppt课件

• 最终你的目标是使每一个人得到合理的满意
— 并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。
38
项目干系人的真实需要？
• 高级经理？ • 项目经理？ • 项目团队成员？ • 销售人员？ • 客户？ • 无视潜在需求往往会导致项目
指导单个项目
PID
建议
报告
阶段收尾报告
项目收尾报告
经验教训
开始项目
启动项目
控制阶段管理阶段过渡完成项目
工作包授权
质量检查点工作包收尾
管理产品交付
项目计划编制
9
为什么需要项目管理（1）
• 市场竞争的要求：
— 更快，更好，更低廉（Better ， Faster， Cheaper） — 变化的内外部环境
工作区域策略小组目标
为项目编制策略计划
小组策略
个人目标个人策略
26
战略计划编制 – 关注项目各个阶段
公司/ 项目群目标
项目/ 工作区域目标
小组/个人目标
可行性研究
设计
环境
PB收uernp益eofsite
项OFb目目jaemc产标tiilvy品es P项ro目ject W工o作rk
执行
收尾
环境
源：Rodney Turner教授
• 人类知识的指数性增长，全球专业化分工越来越细，项目所提供的产品或服
务也越来越复杂 — 合同项目管理和外包（Outsourcing） — 多兵种协同作战，对项目管理提出挑战
• 面临来自世界范围内的竞争 • 商业战略的实现越来越多的依靠一个个项目的成败
— EPM（企业级项目管理）概念的流行
10
为什么需要项目管理（2）
项目管理

项目管理47个过程ITO一页

1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.团队绩效评价 4.资源日志 5.工作绩效报告 6.组织过程资产工具 1.观察与交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4.人际关系技能
输出 1.事业环境因素更新 2.组织过程资产更新 3.变更请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新 10.1 规划沟通管理 1.项目管理计划 2.干系人登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产工具
12.1 规划采购管理 1.项目管理计划 2.需求文件 3.风险登记册 4.活动资源需求 5.项目进度计划 6.活动成本估算 7.干系人登记册 8.事业环境因素 9.组织过程资产工具
1.自制或外购分析 2.专家判断
13.组织过程资产工具
1.文档审查
3.合同类型 4.市场调研输出
2.信息搜集技术 3.核对表分析
1.质量管理与控制工 2.质量审计 3.过程分析输出
1.组织过程资产更新 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 8.3 控制质量输入
1.项目管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对表 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.可交付成果 7.项目文件
8.组织过程资产工具
1.七种基本质量工具 2.统计抽样 3.检查 4.审查已批准的变更输出
1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产工具
5.组织过程资产工具
1.偏差分析输出
1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新
1.专家判断 2.分析技术
4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
3.会议输出
6.1 规划进度管理输入
1.最终产品、服务或成 1.项目管理计划
果移交
3.参数估算 4.三点估算

PMP项目管理精讲ppt课件

第二阶段是项目生命周期
P21
PMP项目管理精讲
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限很少或没有
可利用的资源很少或没有
控制项目预算者
项目经理的角色
项目管理行政人员
职能经理半职半职
弱矩阵
矩阵型平衡矩阵
强矩阵
项目型
有限有限职能经理
少到中等
少到中等
职能经理与项目经理
中等到大中等到多项目经理
P17
PMP项目管理精讲
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可
行性研究，详细设计项目阶段的结束以审查：
关键可交付成果迄今为止的项目实施情况，作为标志目的：
PMP项目管理精讲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
P3
PMP项目管理精讲
一家公司被收购海外建设通讯站点研究院研发一种新型的药物中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人野生动物湿地保护区的建立与朋友一起旅游房屋装修 ………………请问哪些是项目？
•方案设计 •费用和进度 •合同条款和条件
建造
•建造 •土建工程 •可交付成果
移交和正式运行
•最后测试 •移交
P19
PMP项目管理精讲
1 概念/启动
2 设计/计划
3 实施
4 移交/收尾
风险项目干系人的影响
资源投入（人力、成本）
P20
更改成本
PMP项目管理精讲
通常为六个阶段
项目前阶段（项目孵化阶段）项目阶段运行阶段维护阶段扩展阶段收尾阶段

PMP项目管理培训课件完整版PPTppt

PMP项目管理培训课件完整版
汇报人：可编辑
2023-12-26
目录
CONTENTS
• PMP简介 • 项目管理的五大过程组与十大知识领域 • 项目经理的角色与职责 • 项目管理的工具与技术 • 项目管理案例分析 • PMP考试备考指南
01 PMP简介
PMP的定义
PMP
项目管理专业人士（Project Management Professional）的缩写，指经过严格、系统培训，具备项目管理专业知识和技能，并取得国际权威认证的人员。
制定项目的初步沟通计划，明确项目信息的传递方式和时间。
规划过程组
制定项目预算
根据项目需求和资源计划，制定项目的预算。
制定风险管理计划
识别项目的风Байду номын сангаас，评估风险的影响程度和发生概率，制定风险应对措施和预案。
制定项目管理计划
制定详细的项目管理计划，包括进度、成本、质量等方面的计划。
制定人力资源计划
PMP认证
由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球公认的项目管理专业人士认证，是衡量项目管理从业人员专业能力的重要标准。
PMP的认证标准
学历要求
申请者需具备本科及以上学历，或持有PMP证书，或具备相关工
作经验。
培训要求
申请者需参加PMP认证培训，并获得培训机构颁发的培训证书。
考试要求
申请者需通过PMP认证考试，考试内容涵盖项目管理知识体系、项目管理实践和项目管理能力评估等。
PMP的认证流程
报名参加PMP认证培训
选择有PMI授权的培训机构参加培训，并获得培训证书。
参加考试
在规定时间内参加PMP认证考试，考试形式为笔试。

PMP47个子过程串联图(Near)

范围基准项目管理计划更新
收尾
项目管理计划验收的可交付成果
工作绩效报告
工作绩效信息
4.1 制定项目章程
★输入： 1，项目工作说明书 2，商业论证 3，协议 4，事业环境因素 5，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，引导技术 ★输出： 1，项目章程
成本基准
变更请求
4.3 指导与管理工作项
变更请求
★输入： 1，项目管理计划 2，项目章程 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，会议 ★输出： 1，范围管理计划书 2，需求管理计划书
5.3 定义范围
范围管理计划干系管理计划
5.4 创建WBS
范围管理计划
变更请求工作绩效信息进度预测工作绩效信息成本预测工作绩效数据项目管理计划变更请求项目管理计划
需求跟踪矩形工作绩效数据项目人员分派资源日历
活动持续时间估算
9.2 组建项目团队
★输入： 1，人力资源管理计划 2，事业环境因素 3，组织过程资产 ★工具与技术： 1，预分派 2，谈判 3，招募 4，虚拟团队 5，多标准决策分析
人力资源管理计划
9.4管理项目团队
项目人员分派
核实的可交付成果
9.3 建设项目团队
人力资源管理计划
★输入： 1，项目管理计划 2，采购文件 3，供方选择标准 4，卖方建议书 5，项目文件 6，自制或外购决策 7，采购工作说明书 8，组织过程资产 ★工具与技术： 1，投标人机会议 2，建议书评价技术 3，独立估算 4，专家判断 5，广告 6，分析技术 7，采购谈判 ★输出： 1，选定的卖方 2，协议 3，资源日历 4，变更请求 5，项目管理计划更新 6，项目文件更新

PMP五大过程组分解--项目管理的47个过程!

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项目管理的五大过程组是：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。相信已经有很多人都了解了，今天来说一下项目管理的 47 个过程，看完这些你就知道你的 APQP （产品质量先期策划）还有那些需要改进的内容了。静下心来逐一学习吧。学习 PM 原则上来说做的不过是硬、软两点
学习pm原则上来说做的不过是硬软两点项目完成的原则框架时刻把握优选协调参不各方面的利益台面上的台下的硬原则无重大变化情况下让参不者都满意点就包含了47个过程优选47个过程看似很多但实际工作中考验项目经理进丌止于此项目类型各有丌同管理思维需时时更新身为pm要有时刻迎接挑战的准备以及丌能放弃的创新思想这份工作需要斗智斗勇斗体力优选五花八门懂得越多工作越有利掌握47个过程项目的80也就搞定了
硬：项目完成的原则框架时刻把握
软：协调参与各方面的利益（台面上的、台下的）硬原则无重大变化情况下，让参与者都很多但实际工作中考验项目经理远不止于此项目类型各有不同管理思维需时时更新身为 PM 要有时刻迎接挑战的准备以及不能放弃的创新思想这份工作需要斗智斗勇斗体力五花八门，懂得越多，工作越有利掌握 47 个过程，项目的 80%也就搞定了

pmp 知识领域4w1h

指导成本管理知识领域对完成活动所需资源的可能成本制定一个衡量项目成本绩效的标尺，用规定的成本，成功完成项目
why
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
其他过程如何开展
进行量化评估作用：确定完成根据预算来考核项目成本绩效作用：
为什么做
项目工作所需的成本数额
确定成本基准，据此监督和控制项目
绩效项目经理带领项目管理项目经理带领项目管理团队/项项目经理带领项目管理团队/项目团队项目管理团队/项目团队（如果
who 谁来做
团队/项目团队（如果项目团队（如果项目规模比较小的（如果项目规模比较小的话）制定，项目规模比较小的话）
目规模比较小的话），话）
发起人/管理层/上级批准
可剪裁组织过程资产
when 项目章程制定后，进度什么时候管理知识领域之前做
专家判断，采用分析技术和会议 how 如何做
制定范围基准之后，制定进度基项目早期，范围基准制定之后，项目
项目管理计划＼项目资金需求＼工作绩效数据＼组织过程资产
输出
成本管理计划
活动成本估算＼估算依据＼项目成本基准＼项目资金需求＼项目文件更工作绩效信息＼成本预测＼变更
文件更新
新
请求＼项目管理计划更新＼项目
文件更新＼组织过程资产
准之后，制定人力资源计划后，进度计划制定之后，估算成本之后，
制定风险应对计划后
资源可用时间确定之后
类比估算、参数估算、自下而上把估算的成本汇总，考虑资金的限制
估算、三点估算、质量成本、卖平衡，考虑参数和类比以往项目，辅
方投标分析、储备分析，并采用以专家判断，还要进行储备分析，考
项目管理软件，由专家参与进行虑应急储备和管理储备

PMP项目管理的知识邻域4W1H

31
管理团队
32
控制资源
33
规划沟通管理
34 沟通管理管理沟通
为完成项目活动把进度活动、持续时间、资源及资源可用性和逻辑关系利用进度规划工具，制定具有计划日期的进度模型，经批准后作为进度基准来跟踪项目进度绩效
监督项目状态、更新项目进度，管理项目进度基准变更
制定一份成本管理计划，描述如何估算/预算、规划 /安排、监督/控制项目成本
对完成项目工作所需资源成本进行近似估算，确定项目所需的资金，包括储备的考量、应急储备，提供支持估算细节的估算依据对估算成本进行汇总，制定经过批准的成本基准，确定项目资金需求（项目总预算=成本基准+管理储备）
监督项目状态以了解目前的项目成本状况，找出并分析与成本基准间的偏差，采取纠正措施、降低风险，管理成本基准变更、更新预算
项目经理和项目管理团队/项目团队（小规模项目）
实现有效沟通
项目管理团队/项目团队（小规模项目）
重视相关方的期望并让其得到满足，确保项目成功
项目管理团队/项目团队（小规模项目）
有效的开展风险管理活动，可以确保项目目标的实现
项目管理团队/项目团队（小规模项目）
为针对可能发生的风险制定风险应对措施、项目经理带领项目管理团队/项目团队应急预案，降低风险对项目的负面影响。（小规模项目）
高的效率
17
进度管理
估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单个活动所需的工作时间
进度管理
18
制定进度计划
19
控制进度
20
规划成本管理
21
估算成本
成本管理
22
制定预算
23
控制成本

PMP项目管理精讲 ppt课件

P27
4.2项目管理五大过程组
启动：定义和授权项目或阶段计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计
划必要的行动路线执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必
要时采取纠正措施，以确保实现项目目标收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项
项目前阶段（项目孵化阶段）项目阶段运行阶段维护阶段扩展阶段收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限很少或没有
可利用的资源很少或没有
控制项目预算者
项目经理的角色
项目管理行政人员
职能经理半职半职
员工可以不断得到提高
缺点
项目经理没有足够的权力没有明确的责任人客户可能找不到专门的联络点
当项目范围需要从一个部门转移至另一部门时，整体管理不太容易
首先做部门工作建立项目管理生涯的机会较少
P24
3.3项目型组织的优缺点
优点
项目经理拥有全权项目拥有所有必须的资源
P14
1.11项目经理
负责实现项目目标的个人
The PM is the person responsible for accomplishing the project objectives
管理一个项目包括
识别要求确定清晰而能实现的目标平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求
在正式权力很少的情况下，必须善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：

PMP_PMBOK第五版_47个子过程

PMP_PMBOK第五版_47个子过程PMP（项目管理专业人士）和PMBOK（项目管理知识体系指南）是项目管理领域最常见的认证和参考资料之一、PMP认证要求考生掌握PMBOK的知识，其中包括了47个子过程。

下面将对这47个子过程进行详细介绍。

第一部分：项目启动过程（6个子过程）1.制定项目章程：明确项目的目标、范围和关键成功因素，并得到项目资助者的批准。

2.识别干系人：确定与项目相关的利益相关方，了解他们的需求和期望，并制定相应的管理策略。

3.制定初步项目范围：明确项目的主要可交付成果，建立项目范围基线。

4.制定项目管理计划：定义项目团队如何执行、监控、控制和结束项目，制定项目管理计划。

5.执行干系人管理计划：实施干系人管理计划，与利益相关方进行有效的沟通和管理。

6.确认项目可行性：基于项目需求和约束条件，评估项目的可行性和可持续性。

第二部分：项目规划过程（24个子过程）1.制定范围管理计划：明确范围管理的目标、方法和工具。

2.收集需求：识别和记录相关方的需求，并达成共识。

3.定义范围：明确项目的工作内容和可交付成果。

4.制定工作分解结构（WBS）：将项目的工作内容划分为可管理的、有序、具体的工作包。

5.制定进度管理计划：确定项目进度目标、方法和工具，制定项目进度计划。

6.确立任务依赖关系：确定项目任务之间的依赖关系，建立任务网络图。

7.估算活动资源：确定完成每个任务所需的资源类型和数量。

8.估算活动持续时间：为每个任务估算完成所需要的时间。

9.制定进度计划：将任务持续时间、资源需求和任务依赖关系转化为项目进度计划。

10.制定成本管理计划：明确项目的成本管理目标、方法和工具。

11.估算成本：根据工作包和资源需求估算项目成本。

12.制定质量管理计划：明确项目的质量目标、方法和工具，并制定相应的检查和验证过程。

13.制定资源管理计划：明确项目资源的获取、分配、管理和释放的方法和指南。

14.制定沟通管理计划：明确与项目相关的沟通需求和方法，制定相应的工作指南。

PMP项目管理全部课程ppt

范围说明书随着项目进展不断细化和完善，以确保项目团队与干系人对项目范围有清晰的认识和共同的认知
项目范围核实和范围控制
定义范围核实和控制的角色
描述范围核实和控制的流程
介绍范围变更的应对策略
分析范围核实和控制对项目的影响
范围蔓延的预防和应对
定义范围边界：明确项目范围，包括产品范围和过程范围，确保项目团队对范围有共识。
风险监控：持续监控项目进展，及时发现风险并采取应对措施。
风险控制：通过制定风险管理计划，确保项目按计划进行并降低风险影响。风险管理培训：提高团队成员对风险的认识和应对能力，减少风险发生。
项目风险管理文化和组织发展
建立项目风险管理文化的重要性
培养项目风险管理文化的步骤
定义项目风险管理文化
组织发展与项目风险管理文化的相互关系
项目采购和合同管理
010
项目采购计划制定和供应商选择标准
供应商选择标准：价格、质量、交货期、服务、信誉等
采购策略：多家比较、谈判策略、合同条款等
采购计划制定：明确采购需求、采购时间、采购方式等
供应商管理：供应商评价、供应商关系维护等
合同类型和管理方法选择
合同类型：固定总价合同、成本加酬金合同、单价合同等
项目进度计划制定
排列活动顺序：根据任务和活动之间的关系，确定执行的先后顺序
定义活动：确定项目中的任务和活动
估算活动持续时间：根据任务和活动的复杂程度，估算
每个活动的执行时间
制定项目进度计划：根据排列顺序和估算时间，制定项
目的时间表和进度计划
项目活动定义和排序
定义：明确项目活动范围和任务排序：确定活动先后顺序和依赖关系关键路径法：计算活动时间并确定项目最短完成时间滚动波式计划：分阶段规划项目，随时间逐步展开

PMPPMBOK图解项目管理完整版经典PPT90页

*
收尾过程组
4.6 结束项目或阶段
12.4 结束采购
项目整体管理
项目采购管理
环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。
*
第四章项目整体管理
汤辉—PMP
*
输入
工具与技术
输出
项目工作说明书商业论证合同事业环境因素组织过程资产
1. 专家判断
运营 Operational Work
工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目的：维持经营
项目和运营
*
项目与运营
比较项
项目
运营
负责人
项目经理
职能经理
实施组织
项目组
部门
时限性
一次性
持续不断
目标
独特性
重复性
目的
实现目标结束项目
维持运营
管理追求
效果
效率
*
什么是项目管理
绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响
战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响
绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响
*
战略、运营和项目管理的关系
战略管理
项目管理
运营管理
选择做哪些项目
支持战略目标的实现
支持
*
规划过程组
4.2 制定项目管理计划
项目整体管理
5.1 收集需求
5.2 定义范围
5.3 创建WBS
项目范围管理
6.1 定义活动
6.3 估算活动资源
6.4 估算活动历时

项目管理PMP培训课件(完整版)

鼓励利益相关者积极参与项目，发挥其专业知识和资源优势。
干系人期望管理
明确各利益相关者的期望，确保项目能够满足其需求和期望。
干系人影响力管理
评估利益相关者的影响力，制定相应的策略以应对不同情况。
CHAPTER
06
项目采购管理
采购计划制定
总结词：明确采购需求、供应商选择和采购方式
采购方式：根据实际情况选择合适的采购方式，如招标、询价、直接购买等。
执行合同：按照合同约定，监督供应商的执行情况，确保供应商按时按质完成供应任务。
签订合同：在签订合同时，应明确双方的权利和义务，确保合同条款的准确性和完整性。
采购合同管理
详细描述
合同支付：按照合同约定，及时支付货款或服务费用，确保供应商的利益。
总结词：合同变更、合同支付、合同终止
合同变更：在项目执行过程中，如需变更合同内容，应与供应商协商一致，并签订书面变更协议。
分配资源
根据项目计划，合理分配人力、物力、财力等资源，确保项目按计划进行。
项目计划执行
任务分配
将项目计划中的任务分配给相关人员，明确职责和分工。
监控进度
定期监控项目进度，收集和分析项目数据，确保项目按计划进行
。
调整计划
根据项目执行情况，及时调整项目计划，确保项目顺利进行。
项目计划变更控制
变更申请
允许项目团队成员提出变更申请，对变更进行评估和审批。
变更评估
对变更申请进行评估，分析其对项目目标、范围、时间、成本和质量等方面的影响。
变更实施
批准后的变更申请需及时实施，并对项目计划进行相应调整。
CHAPTER 04
项目风险管理

PMP项目管理培训课件完整版PPTppt

监控项目进度
定期监控项目进度，确保项目按时完成。
调整项目计划
根据实际情况，及时调整项目计划，确保项目
顺利进行。
沟通协调
加强项目团队成员之间的沟通协调，确保信息
畅通。
项目监控流程与工具
01
020304监控项目进度定期监控项目进度，确保项目按时完成。
监控项目质量
对项目成果进行质量检查，确保符合预期要求。
pmp项目管理培训课件完整版ppt
汇报人：可编辑
汇报时间：2023-12-22
目录
• 项目管理的概述 • 项目管理的核心概念 • 项目管理流程与工具 • 项目管理挑战与解决方案 • 项目管理案例分析 • 总结与展望
01
项目管理的概述
项目管理的定义与特点
定义：项目管理是指为了满足项目目标，通过计划、组织、协调、控制和评价等手段，对项目所涉及到的各种资源进行有效的管理。目标明确：项目管理的目标是实现项目目标，具有明确的目标导向。
项目规划流程与工具
制定项目计划
根据项目目标、范围和资源情况，制定详细的项目计划。
分配资源
合理分配人力、物力、财力等资源，确保项目顺利进行。
确定项目里程碑
设定关键的项目里程碑，监控项目进度和成果。
制定风险管理计划
识别潜在风险，制定相应的风险管理计划。
项目执行流程与工具
执行项目计划
按照项目计划，组织项目团队成员开展工作。
通过合理分配和利用项目资源，降低项目的成本，提高项目的效益。
项目质量管理
制定项目质量标准
根据项目的目标和范围，制定详细的项目质量标准，包括产品的质量要求、过程的质量要求等。

PMP项目管理培训课件完整版PPTppt

考试
获得认证
参加PMP认证考试，考试时长为4小时， 200道选择题，主要考察五大过程组和十大知识领域的项目管理知识。
通过考试后，需要满足PMI的资质要求，并申请成为PMI会员，才能获得PMP认证证书。
02
项目管理基本概念
项目与项目管理
项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
一种条形图，用于表示项目的进度计划和时间安排。
关键路径法
一种确定项目关键路径的方法，用于优化项目进度计划。
PERT图
一种网络图，用于表示项目中的各项活动及其相互关系。
时间管理矩阵
一种表格，用于评估项目中的活动对项目目标的影响，从而
确定优先级和资源分配。
06
项目成本管理
项目成本管理的定义
项目成本管理是指在项目实施过程中，对项目的成本进行计划、组织、协调、控制和监督的一系列活动，以确保项目在预算内完成。
确保项目成果符合预定的质量标准。
项目质量管理的工具与技术
总结词：项目质量管理中常用的工具与技术包括流程图、检查表、统计技术、测试等。
详细描述：流程图是一种用于描述项目流程和过程的质量管理工具，它可以直观地展示项目的各个阶段和活动之间的关系。检查表是一种用于记录和监控项目质量的工具，它可以确保项目过程中关键节点的质量控制。统计技术是一种基于数据的分析方法，它可以对项目数据进行收集、整理和分析，以评估项目的质量和风险。测试是项目质量管理中常用的技术之一，它涉及到对项目成果进行功能、性能等方面的测试和评估，以确保项目成果符合预定的质量要求。
采购过程管理
制定采购计划，明确采购需求，进行市场调研，选择合适的供应商，进行谈判和签订合同，以及执行采购合同等。

项目管理PMP培训课件(完整版)教材PPT

重要性：项目采购管理是项目管理中的重要组成部分，有效的采购管理可以降低成本、提高项目成功率
项目采购的供应商选择和管理
供应商选择：基于供应商的绩效、能力、可靠性进行评估，选择最佳供应商
供应商管理：与供应商建立合作关系，确保供应商提供高质量、低成本的产品和服务，同时保证供应商的合规性。
项目采购的合同管理和履行
项目人力资源管理的概念和职责
定义：项目人力资源管理是指规划、招募、培训、指导和监督项目团队成员的过程。
职责：确保项目团队具备所需的技能和知识，以成功完成项目。这包括人员招聘、培训、绩效评估、团队建设和其他相关活动。
项目人力资源的招聘和选拔
定义：项目人力资源的招聘和选拔是指从组织内部或外部吸引并选择最合适的团队成员的过程。
目的：确保项目团队具备足够的人力资源，以支持项目的成功实施。
招聘渠道：内部招聘、外部招聘、中介机构、社交媒体等。
选拔流程：简历筛选、面试、背景调查、体检等。
项目人力资源的培训和发展
培训和发展计划的重要性培训需求分析培训和发展计划制定培训和发展计划的实施与评估
项目人力资源的绩效和激励
定义绩效：在特定时间、特定工作或项目上，员工或团队达到的水平或目标。
项目整体管理的计划和控制过程
制定项目章程：明确项目的目标、范围、可行性等基本信息。
指导和管理项目执行：通过各种手段对项目进行监控、调整，确保项目按计划进行。
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制定项目计划：分析项目需求、资源分配、时间表等，并制定相应的计划。
项目变更控制：对项目的变更进行控制和管理，确保变更不会对项目产生负面影响。