业务流程-研发流程
企业的业务流程
企业的业务流程企业的业务流程是指企业为了实现自己的经营目标，将业务活动按照一定的先后顺序进行排列，形成的一套有机的工作程序。
一个良好的业务流程可以提高企业的效率和运营能力，使企业能够更加有序地开展工作。
企业的业务流程通常包括以下几个环节：1. 产品研发与设计：企业在开展业务之前首先要研发和设计出符合市场需求的产品，这是企业成功的基础。
该环节包括市场调研、产品规划、设计开发等步骤。
2. 采购与供应链管理：企业需要通过采购获取原材料和产品配件，建立和管理供应链，确保原材料的供应和生产过程的顺利进行。
该环节包括供应商选择、采购谈判、供应链管理等。
3. 生产与制造：企业根据市场需求和订单要求进行生产和制造，确保产品的质量和数量达到客户的要求。
该环节包括生产计划制定、生产调度、生产现场管理等。
4. 销售与市场推广：企业需要通过销售和市场推广来获取订单和客户，实现产品的销售和市场占有率的提高。
该环节包括市场营销策划、销售渠道建设、客户关系管理等。
5. 客户服务与售后：企业需要提供完善的客户服务和售后支持，包括为客户解答疑问、处理投诉、提供产品维修和售后服务等。
6. 财务与会计管理：企业需要进行财务和会计管理，包括财务报表编制、成本控制、税务筹划等。
7. 人力资源管理：企业需要进行人力资源管理，包括招聘、培训、绩效评估、薪酬福利管理等。
8. 管理与决策支持：企业需要进行信息化管理和数据分析，为决策提供支持。
该环节包括制定和实施管理制度、采集和分析数据、制定和调整目标等。
以上是企业的业务流程的一般情况，不同的企业根据自身的特点和行业的不同，可能会有一些特殊的业务环节，需要根据实际情况进行调整和完善。
一个良好的业务流程可以提高企业的效率和竞争力，帮助企业实现其经营目标并满足客户的需求。
研发部工作流程及职位职责
研发部工作流程及职位职责工作流程1. 项目规划阶段：- 分析市场需求和竞争对手情况，确定产品开发方向。
- 制定详细的项目计划，包括时间表和资源分配。
- 确定研发团队的构成和职责分配。
2. 需求分析阶段：- 与业务部门密切合作，了解客户需求。
- 分析并梳理需求，确定产品功能和特性。
- 编写需求文档，明确产品需求和开发目标。
3. 设计与开发阶段：- 由产品经理负责编写产品设计文档，明确产品的整体架构和功能模块。
- 开发人员按照设计文档进行具体的开发工作。
- 进行代码审查和单元测试，确保代码质量和功能完整性。
4. 测试与验证阶段：- 测试团队进行各类测试，包括功能测试、性能测试和安全测试等。
- 发现并修复软件中存在的bug和问题。
- 进行用户验收测试，确保产品符合用户需求和预期。
5. 发布与维护阶段：- 部署产品到生产环境中，上线发布。
- 监控产品运行情况，及时处理故障和异常。
- 收集用户反馈，改进产品功能和用户体验。
职位职责1. 产品经理：- 负责收集市场需求和竞争对手情况。
- 进行市场分析和产品定位，确定产品的功能和特性。
- 编写产品需求文档和设计文档。
- 管理产品开发进度和团队合作。
2. 开发工程师：- 根据设计文档，编写高质量的代码。
- 进行代码审查和单元测试。
- 参与需求分析和技术解决方案的讨论。
- 协作测试团队解决问题和bug修复。
3. 测试工程师：- 制定测试计划和测试用例。
- 进行功能测试、性能测试和安全测试等。
- 发现并报告软件中的问题和缺陷。
- 参与用户验收测试和产品质量评估。
以上是研发部的工作流程及各个职位的职责，希望能帮助您更好地了解研发部门的运作情况。
如有任何问题，请随时提问。
新产品开发流程及ECR流程图
新产品开发流程图产品科(包括图样设计,成品编码,原材料开发)研发部工程部生产部IE业务部采购价格科重新打样小批量试产样与客户确认价格根据客户所提供的信息要求进行产品外观设计Yes木架结构设计核算最终成本工作中心建立Yes1.成品临时编码2.原材料临时编码(针对客户的开发)No缝套设计YesYes成品样品试作采购对原物料进行大货采购Yes根据产品科提供的产品外观设计进行产品内部结构设计No采购下单购买样品所需材料No 收到产品科所提供的产品设计图接到产品科提供的需求相关信息建入系统中(研发用)制作产品图样(外观图)木架样品制作缝套样品制作缝套样品评审No客户确认价格Yes 移交工程资料给工程部工程试产样品制作拿到供应商所提供的样品客户下单开发新的供应商或已有供应商按要求进行打样(主要为皮，面料)与客户确认图样确认采购样品是否合乎要求签订标样留存木架样品评审成品样品评审No工程试产样评审提交总经理核准Yes 更新BOM 系统及PLM系统材料报废率测定皮/布/板材……取得样品材料总经理核准Yes样板设计木架部件设计工程资料重新整理1. 面套排版图优化2. CNC 排版优化3. 海棉/丝棉排版优化4. 相关资料处理总经理核准Yes 各工段预估标准工时成品/原材料开发编码转换成ERP 正式代码PLM 转成正式代码YesNo计划部门安排大货生产No工程资料归档(上传到PLM)整理工程资料木架3D 图/面套样板图/材料明细表/各种操作流程SOP/海棉丝棉纸板图从客户接到产品信息(有样品照片)从客户收到产品信息/要求(无样品照片)建立初步BOM资料建立初步标准工时在系统中建立最终BOM更新工时系统样品成本预估价格谈判总经理核准NoNo生产问题检查没问题有问题1. 成品开发临时编码2. 原材料临时编码(针对公司自己开发)公司内部全新产品开发(效果图)收到产品科新品图样Yes确认是否接单开发YesYes通知客户，不接该单设计NoNoYes有定单，成品及原材料的编码转换成公司正式编码样品投放市场建立最终标准工时进入系统维护限价Yes进入ERP 财务限价Yes ERP 生成销售订单启动MRP 运算相关信息建入系统中(研发用)新产品开发流程图解释说明产品科(包括图样设计,成品编码,原材料开发)研发部工程部生产部IE业务部价格科采购1.对于接到客户的需求，需要详细记录，以提供更多的信息给厂内相关人员2. 如果与产品科人员讨论后不接单，需要向客户说明原因3. 当产品科依需求设计好图样，需要与客户确认是否满足其需求，如果OK，需要签定图样，以免事后客户做变更。
pb业务流程范文
pb业务流程范文PB业务流程指的是产品开发流程（Product Development Process），是指将一个产品从概念阶段到市场推广阶段的整个过程。
下面将详细介绍PB业务流程的每个环节。
1.概念阶段：-需求分析：在概念阶段，首先需要对产品的需求进行分析和调研，明确产品的功能和市场需求。
-市场调研：根据需求分析的结果，对市场进行调研，了解竞争对手的产品情况和市场潜力。
-概念设计：根据需求和市场调研的结果，进行初步的概念设计，包括产品的外观、功能布局等。
2.研发阶段：-详细设计：在概念设计的基础上，进行详细设计，确定产品的具体功能和特点，包括硬件设计和软件开发。
-原型制作：根据详细设计的结果，制作产品的原型，进行功能测试和用户体验评估。
-测试验证：对产品进行各项测试，包括性能测试、稳定性测试、兼容性测试等，确保产品的质量和可靠性。
-修改改进：根据测试验证的结果，对产品进行修改和改进，解决存在的问题和改善产品的性能。
-量产准备：准备好量产所需的技术和设备，确保产品能够按时进行批量生产。
3.生产阶段：-批量生产：根据量产准备的结果，开始进行产品的批量生产，包括组装、调试和测试等工序。
-质量控制：在生产过程中，进行严格的质量控制，确保产品的每一台都符合质量标准。
-包装发货：对生产好的产品进行包装，按照订单要求进行发货。
4.市场推广阶段：-市场计划制定：制定市场推广计划，确定市场推广的策略和重点，包括选择合适的推广渠道、制定广告宣传方案等。
-市场推广执行：根据市场计划，开始执行市场推广活动，包括媒体宣传、促销活动、参展等。
-市场反馈收集：在市场推广过程中，收集市场的反馈信息，包括用户的评价、竞争对手的动态等。
-产品改进优化：根据市场反馈信息，对产品进行改进和优化，以满足市场需求。
5.售后服务阶段：-客户支持：为客户提供技术支持和使用指导，解答客户的问题和疑虑。
-售后维修：对产品进行维修和保养，确保产品的正常使用。
研发流程与制度
研发流程与制度研发流程与制度是确保研发项目顺利进行和高效产出的重要保障。
以下是一个简要的研发流程与制度框架，供您参考：一、研发流程1. 需求收集与分析：通过市场调研、用户访谈、竞争分析等方式收集需求，并对需求进行分类、整理、分析，确定产品或项目的方向和目标。
2. 制定研发计划：根据需求分析结果，制定详细的研发计划，包括研发周期、资源分配、人员分工、预算等内容。
3. 设计阶段：进行产品或项目的整体设计、功能设计、界面设计、技术方案设计等。
4. 开发阶段：依据设计图纸和技术规格，进行编码、测试、调试等工作，确保产品或项目的功能和性能达到预期要求。
5. 测试阶段：对开发完成的产品或项目进行系统测试、性能测试、安全测试等，确保产品质量符合要求。
6. 上线发布：将产品或项目部署到线上平台，进行发布和推广。
7. 维护与升级：对上线后的产品或项目进行维护和升级，确保产品的稳定性和安全性。
二、研发制度1. 项目管理：建立项目管理制度，明确项目立项、计划制定、进度控制、质量管理等方面的要求和流程。
2. 人员管理：制定研发人员招聘、培训、晋升、离职等方面的管理制度，确保研发团队稳定、高效。
3. 知识产权管理：建立知识产权管理制度，明确知识产权的申请、维护、转让等方面的要求和流程。
4. 保密管理：制定保密管理制度，明确保密范围、保密责任和保密措施，防止商业机密和技术秘密泄露。
5. 质量管理：建立质量管理体系，明确质量标准和质量控制流程，确保产品质量符合要求。
6. 文档管理：建立文档管理制度，明确文档的分类、编写、审核、存储等方面的要求和流程。
7. 沟通管理：建立有效的沟通机制，明确各岗位之间的沟通方式和沟通内容，确保研发过程中的信息传递顺畅。
8. 奖励与惩罚：制定奖励和惩罚制度，对表现优秀的员工给予奖励和激励，对违反规定的员工进行相应的惩罚和处理。
以上是一个简要的研发流程与制度框架，具体的流程和制度可能因公司规模、业务领域和发展阶段而有所不同。
华为业务流程
华为业务流程随着全球科技的迅速发展，华为成为了全球领先的科技公司之一。
华为业务流程是华为公司的核心竞争力之一。
在过去的几十年里，华为不断优化其业务流程，提高生产效率和质量，提供更好的服务和产品，从而赢得了众多客户的信任和支持。
一、研发流程华为的研发流程是其成功的关键之一。
在研发流程中，华为将创新作为核心，不断推出新产品和技术，以满足客户需求。
华为的研发流程可以分为如下几个阶段：1.需求调研：通过市场调研和客户反馈，了解客户需求和市场趋势；2.研发设计：确定产品和技术的研发方向和设计方案；3.原型设计：制作产品原型，进行功能测试和优化；4.生产制造：进行批量生产和测试；5.推广营销：推广新产品和技术，提高市场份额。
二、供应链管理华为的供应链管理是其业务流程中的另一个重要方面。
华为的供应链管理包括如下几个方面：1.供应商管理：华为与全球各地的供应商建立长期的合作关系，共同推进产品和技术的研发和生产；2.物流管理：华为通过优化物流流程和配送方式，提高物流效率和降低成本；3.库存管理：华为通过精细化管理库存，避免库存积压和过剩，降低库存成本；4.质量管理：华为通过严格的质量管理制度，确保供应商提供的产品和材料符合质量标准。
三、客户服务华为的客户服务是其业务流程中的重要环节之一。
华为的客户服务包括如下几个方面：1.售前咨询：华为为客户提供专业的咨询服务，协助客户选择适合的产品和解决问题；2.售后服务：华为为客户提供全面的售后服务，包括维修、保养和升级等；3.客户培训：华为为客户提供培训服务，帮助客户了解产品和技术的使用方法和技巧。
四、管理流程华为的管理流程是其业务流程中的核心环节之一。
华为的管理流程包括如下几个方面：1.组织结构：华为的组织结构清晰、分工明确，确保各部门之间的协作和沟通；2.绩效管理：华为通过绩效管理制度，激励员工努力工作，提高工作效率；3.培训管理：华为为员工提供全面的培训机会，提高员工的技能和素质；4.风险管理：华为通过建立完善的风险管理制度，降低各种风险对企业的影响。
研发部主要业务流程
部门经理批准
H
H 提交
技术人员审核
H
4） 研发部专案工程师对 ECR 进行执行， 并提出 ECN 工程更改通知单。 5） 研发部经理对专案工程师的 ECN 工程更改通知单进行确认并批
主管审核/批准
H
准 。 6） 研发部门 BOM 维护人员在系统中根据经理批准的更改通知单在系 统中使用‘ECN 工程更改’功能对 BOM 进行修改。 7） 编码录入员将 ECN 生效
经理 编码录入 员 编码录入 员
文员录入更改
H
生效
M
M 文控发放执行 H 8） 编码录入员将批准后的 ECN 更改通知单提交给文控中心予以发 放。
H
NOTICE: 1:ECN 更改的系统生效由编码录入员操作。
TOM
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机器业务流程操作需新增物料编码的部门如研发部采购部向研发部填写物料编码申请表统一编码?新产品由业务部提岀早请专案工程师负责编码?专案人员在完成产品设计后提交给部门经理审核编码录入人员将物料编码录入erp系统
东莞皓威公司 ERP 项目
业务流程方案（ ） 业务流程方案（3）
研发部主要业务流程
物料编码、 一:物料编码、BOM 建立业务流程 物料编码
编码录入
M
BOM 手工批准
M
M
资料存档发放
Hቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
NOTICE: 1：编码人员录入编码时，是采购件必须录入采购单位/库存单位/兑换率，成品必须录入销售单位及兑换率。如果 是色粉和胶料，物料组别必须选择 SF 和 JL，如果是塑胶件，物料类型必须选择 SP。
TOM
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业务 产品开发流程 组织 角色 技术 系统思维 结构化 分层分级-概述说明以及解释
业务产品开发流程组织角色技术系统思维结构化分层分级-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述在当今的商业环境中，业务产品开发流程是组织成功的关键因素之一。
业务产品的开发包括了从需求分析到产品上线的整个过程，其中涉及到多个方面的知识和技能。
为了确保开发过程的高效和顺利，组织必须建立合适的架构和角色，并借助技术和系统思维的应用进行支持。
同时，结构化的方法和分层分级的管理也是保证开发过程圆满完成的重要手段。
本文将对以上几个方面进行详细探讨，通过对业务、组织、技术、结构化等要素的分析和论证，旨在提供一个全面的业务产品开发流程的框架。
在这个框架下，组织可以更好地规划和管理产品开发的各个阶段，合理分配资源和角色，提高产品开发的效率和质量。
文章结构本文共分为三个主要部分：引言、正文和结论。
其中，引言部分将对本文的内容进行概述，介绍文章的结构和目的。
正文部分将详细讨论业务、组织、技术和结构化等方面的内容，并提供具体的案例和实践经验。
最后，结论部分将对全文进行总结，并给出一些对未来研究和实践的建议。
目的本文的目的是探讨业务产品开发流程中的关键要素，并提供相应的指导和建议。
通过对业务、组织、技术和结构化等方面进行分析和论证，本文旨在帮助读者更好地理解和把握业务产品开发流程的核心要点，提高产品开发的效率和质量。
同时，本文也希望能够激发读者对于创新和改进的思考，促进业务产品开发流程的不断优化和创新。
1.2 文章结构本文主要探讨了业务产品开发流程中的关键要素，包括业务、组织、角色、技术、系统思维以及结构化分层分级。
整篇文章按照以下结构进行组织和讨论：1. 引言1.1 概述：介绍业务产品开发流程的背景和重要性，以及本文的研究目标和意义。
1.2 文章结构：本节，明确了文章的整体结构和各章节的内容安排。
1.3 目的：阐述了撰写本文的目的，即为读者提供有关业务产品开发流程的全面理解和实践指导。
2. 正文2.1 业务2.1.1 业务流程：探讨了业务流程的定义、特点和重要性，以及如何进行业务流程的分析和优化。
技术研发中心部门职责及业务流程
技术研发中心部门职责及业务流程一、技术研发中心的职责：1.技术策划与规划：技术研发中心负责制定公司的技术发展战略，根据市场需求和竞争环境制定技术研发规划，确保公司的技术创新具有竞争力。
2.产品研发：技术研发中心负责开发新产品，包括产品设计、样机制作、产品测试等。
根据市场需求和公司战略方向，设计出具有差异化竞争优势的产品。
3.技术创新：技术研发中心负责对现有产品进行持续的技术创新和改进，以提高产品的竞争力和用户体验。
通过研究新技术和技术趋势，为公司提供技术创新方向和建议。
4.知识产权管理：技术研发中心负责公司的知识产权保护和管理。
包括对公司的专利、商标和版权进行管理，确保公司的技术成果得到充分的保护和商业化运营。
5.技术支持和服务：技术研发中心负责为其他部门提供技术支持和服务。
包括解决产品技术问题、提供技术培训和技术文档，确保产品的顺利上市和运营。
6.团队管理与人才培养：技术研发中心负责管理和培养研发团队，包括团队建设、项目管理和人才引进与培养，确保团队的高效运作和持续创新。
二、技术研发中心的业务流程：1.技术需求收集与分析：技术研发中心首先与市场部门和产品部门合作，收集和分析市场和用户的需求，确定技术研发的方向和优先级。
2.技术规划与设计：根据收集到的需求，技术研发中心制定技术规划和设计方案。
包括确定技术开发的目标、时间和资源要求。
在设计方案中，考虑产品的技术特性、创新点和可行性，并与其他部门进行协商和确认。
3.技术开发与测试：根据技术规划和设计方案，技术研发中心开始进行技术开发。
包括编写代码、进行测试、修复漏洞等。
在开发过程中，技术研发中心与产品部门、测试部门等进行紧密合作，确保产品的质量和交付进度。
4.技术创新与改进：技术研发中心不断进行技术创新和改进，提高产品的竞争力和用户体验。
通过研究和掌握新技术、技术趋势和市场需求，提出技术改进方案，并进行实施和评估。
5.知识产权保护与管理：技术研发中心负责对公司的知识产权进行保护和管理。
华为业务流程
华为业务流程华为是一家跨国科技公司，主要从事电信设备和智能手机的生产和销售。
下面将详细介绍华为的业务流程。
一、研发阶段华为的产品研发流程分为三个阶段：需求分析、设计开发和测试验证。
1. 需求分析在需求分析阶段，华为会与客户沟通，了解客户对产品的需求和期望。
同时，华为也会调研市场，了解竞争对手的产品和市场趋势。
通过这些信息，华为可以确定产品的功能和性能要求，并制定产品规格书。
2. 设计开发在设计开发阶段，华为会根据规格书进行产品设计，并编写软件程序。
此时需要进行多次迭代设计和优化，确保产品达到预期目标。
3. 测试验证在测试验证阶段，华为会对产品进行各种测试，包括功能测试、性能测试、可靠性测试等。
只有通过所有测试并达到标准要求后，才能进入下一步生产制造。
二、生产制造阶段在生产制造阶段，华为需要进行原材料采购、组装生产、质量控制等工作。
1. 原材料采购在原材料采购中，华为会选择优质的原材料供应商，并与其签订长期合作协议。
同时，华为也会对原材料进行检验和测试，确保符合产品要求。
2. 组装生产在组装生产中，华为会按照产品设计图纸进行组装和加工。
同时，华为也会对生产过程进行严格控制，确保产品质量。
3. 质量控制在质量控制中，华为会对成品进行多项测试和检查，包括外观检查、功能测试、性能测试等。
只有通过所有测试并达到标准要求后，才能出厂销售。
三、销售服务阶段在销售服务阶段，华为需要进行市场推广、销售渠道建设、客户服务等工作。
1. 市场推广在市场推广中，华为会通过各种渠道宣传公司品牌和产品特点。
包括参加展览、发布新品信息、制作广告等。
2. 销售渠道建设在销售渠道建设中，华为会与各大电信运营商、零售商和代理商合作，在全球范围内建立销售网络。
同时还会开发在线销售平台和自有店铺等渠道。
3. 客户服务在客户服务中，华为会提供售前咨询、售后服务、技术支持等服务。
同时还会开设客户服务热线和在线客服。
四、售后维修阶段在售后维修阶段，华为需要进行故障排除、配件更换等工作。
阶段式(瀑布式)软件研发流程
Leangoo项目管理软件-阶段式（瀑布式）软件研发流程概述：本场景描述的是基于阶段式软件研发流程以及在Leangoo中如何实现。
软件产品开发流程：下图所示的是一个软件产品开发大体上所需要经历的全部流程：1、启动在项目启动阶段，主要确定项目的目标及其可行性。
我们需要对项目的背景、干系人、解决的问题等等进行了解。
并编制项目章程和组建项目团队，包括：产品经理、架构工程师、UI工程师、开发工程师、测试工程师等。
完成以上准备工作之后，召开项目启动会，启动会结束则进入下一步的工作。
2、规划在项目的规划阶段，项目经理需要和项目需求方，以及项目的相关干系人确定项目的范围，创建WBS，确定项目的里程碑和项目计划。
同时制定项目的管理计划，包括成本、质量、风险等方面的预测和控制方案。
3）需求在需求阶段，需要对采集的需求进行需求分析，编写PRD文档、UI设计、高保真设计。
最后进入需求评审，评审通过则进入下一步的工作4）设计在设计阶段，设计人员根据需求文档，对软件系统进行设计，包括数据结构、系统架构、业务模型及规则、流程控制、模块接口等。
输出概要设计，详细设计文档，以及数据库设计说明书等。
5）开发在明确需求后，开发工程师正式进入编码阶段，根据产品原型图、UI效果图、设计文档，选择合适的开发环境、开发工具、开发语言等等进行实现，这个阶段也是个很长很难的阶段，也是软件实现的核心。
6）功能测试对软件进行测试是保证软件质量的重要手段。
开发工程师开发完成后，可以交由测试工程师测试。
测试工程师测试到BUG要反馈给开发，开发进行修改。
功能测试通常需要进行很多次，直到测试通过，达到质量要求。
7）端到端测试在端到端测试阶段，测试人员根据完整的业务流程设计可以覆盖全流程的端到端测试案例，然后基于端到端案例对系统的各个模块进行全面测试，确保系统能够符合需求和验收质量标准。
8）用户验收测试用户验收测试阶段，也是通常的UAT(User Acceptance Test)阶段，用户验收测试是最终用户可以检查软件是否符合业务要求的最后阶段。
软件公司研发部部门职责和业务流程
软件公司研发部部门职责和业务流程第一篇：软件公司研发部部门职责和业务流程软件公司研发部部门职责和业务流程一、部门设置目的：公司自有产品的形成与公司基础技术水平的提升，形成产品竞争优势与技术竞争优势二、职责综述：负责公司自有新产品（包括产品升级）构思设计与基础技术研究三、具体职责：1．自有新产品（包括产品升级）构思设计1)行业需求研究2)产品规划与构思3)产品项目的跟踪与监督4)产品开发验收及测试5)对产品部进行新产品使用、功能介绍培训2．基础技术研究1)技术发展研究2)应用技术研究构思3)基础研究项目的跟踪与监督4)组织验收3．对产品项目与技术开发项目进行跨部门的项目管理4．部门技术资料管理5．协助项目部进行售前工程师技术培训6．完成总经理办公室指派的其他任务四、部门组织关系部门直接上级：常务副总部门岗位结构图：六、与其他部门交叉的职责说明1．总经办：1)根据公司战略确定市场信息的收集范围，并将该指令发给研发部，研发部据此收集与反馈相关信息；2)对研发部的立项意见进行审批，研发部据此进行产品项目工作3)对研发部的具体工作进行业务指导2．项目部：无3．市场部：协助研发部进行市场可行性分析4．系统集成部：无5．软件开发部：见具体职责说明6．行政人力部：1）对研发部日常工作进行后勤支持2）指导研发部人力资源管理工作7．财务部：协助项目费用、部门费用核算第二篇：产品研发部部门职责产品研发部部门职责1、负责公司新产品和新技术的开发，协调新产品开发相关部门的关系，研究行业技术发展，组织技术革新改造，组织编制企业技术资料文件等事项；2、根据企业战略发展规划、市场需求、资源情况，制订产品研发计划；3、建立、健全公司产品研发的相关制度，并督导执行；4、协助制定公司生产工艺路线、制造标准；5、对生产中出现的难点问题进行技术攻关，对工艺革新进行验证；6、收集、整理与研究行业信息，参加行业技术研讨性峰会、论坛，掌握行业发展的制高点；7、与市场、生产、质量等部门联手，组织成立新产品开发小组，实施项目化管理，推进研发工作的顺利进行；8、做好公司新产品的可行性论证、立项工作；9、组织产品研发成果的鉴定与评审工作；10、做好科研成果和生产实际的转化；11、做好公司科研、开发的实用新型、外观设计等专利技术的知识产权注册申报和使用管理工作；12、完成上级领导交办的其他工作任务。
公司各级业务流程
公司各级业务流程咱今儿个来唠唠公司的各级业务流程哈。
这业务流程呢，就像是一条看不见的线，把公司里各个部门、各个岗位都给串起来了。
一、基层业务流程。
基层员工的业务流程啊，那可真是丰富多彩又有点小繁琐呢。
就拿销售部门来说吧，每天一上班，就得先看看前一天的销售数据。
这可不是随便瞅一眼就行的，得仔仔细细地分析，哪个产品卖得好，哪个产品有点滞销，都得心里有数。
然后呢，就得开始找客户啦。
找客户也有不少门道呢，不是像没头苍蝇一样乱撞。
得先把目标客户群给划出来，是年轻的消费者呢，还是中老年的？是喜欢时尚的，还是更注重实用的。
这就像是在大海里捞鱼，得先知道鱼大概在哪个区域。
找到目标客户了，就得想办法跟人家联系上。
打电话的时候，心里可紧张了，就盼着电话那头的人能对咱的产品感兴趣。
要是运气好，客户愿意听咱介绍产品，那可得把产品的优点一股脑儿地说出来，还得说得特别吸引人。
这就像是在推销自己的宝贝一样，可不得把宝贝的好都夸个遍嘛。
客服部门的基层员工呢，每天也是忙得不可开交。
一坐到座位上，就得等着客户的咨询或者投诉电话打进来。
电话铃一响，就得赶紧接起来，声音还得特别甜，“您好，请问有什么可以帮助您的？”要是客户有问题，就得耐心地解答。
有时候客户可能不太懂，得一遍又一遍地解释，还不能不耐烦。
要是遇到投诉的客户，那可就是个大挑战了。
得先让客户把心里的不满都发泄出来，就像给气球放气一样，等客户气消了一些，再想办法解决问题。
这就需要客服人员有特别好的脾气和解决问题的能力。
二、中层业务流程。
中层管理人员的业务流程就和基层不太一样啦。
他们更像是一个桥梁，连接着基层员工和高层领导。
就比如说部门经理吧，每天早上得先开个小会，和基层员工们沟通一下前一天的工作情况。
这个小会可不是走形式，得真的了解员工们遇到的问题，然后想办法解决。
在会上，还得给员工们布置今天的任务，要把任务说得清清楚楚，让每个员工都知道自己该干什么。
然后呢，部门经理就得开始协调各个小组之间的工作了。
华为研发流程-IPD详细操作流程活动说明
行性进行分析。IPMT及相关专家进行产品概念启动评审，给出评审结论。评审通
过，则组织成立PDT，开始概念阶段工作。整个评审工作从提交材料到给出评审结
论一般不超过6个工作日。
概念启动关键看业务潜力、市场机会及公司的资源和能力；应透彻分析竞争环境
与公司的SWOT。
概念启动时LPDT必须参加，如果PDT核心团队已经确定，也可参加；LPDT及PDT团
导区域；确定改进领域；决定概念优化策略。
验证市场需求规格 MKTPDT-35依据《产品需求包》中的《市场需求》部分对市场需求规格进行验证，确保需求 MKTPDT 的正确性。
验证可用性需求 SE-06 对《产品需求包》需求列表中有关产品易用性需求的部分通过客户访谈等形式进 SE 行验证，并产生《产品需求包》需求中易用性需求部分。
8 概念阶段 9 概念阶段 10 概念阶段 11 概念阶段
活动
活动号
活动描述
角色
创建和分发沟通计
根据项目任务书和公司项目管理的要求，分析项目相关人员的信息和沟通需求，
LPDT-08
LPDT
划
创建沟通计划，并分发给项目组和相关人员。
LPDT召集PDT核心组举行的PDT第一次会议，参考议程：
● 项目目标介绍（LPDT）；
力资产分析和评估 SE-05 目上的内部技术（共用基础模块）；评估时间进度、成本和交付的风险；检查概 SE
可选方案
念和技术可申请专利的专利权和法律问题。
协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；选择一个概念进行进一步的定义；提
探索可选概念和提 供技术可选方案
EE-10
出并评估融入概念的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；研究外部的产 品、元器件和工艺（制造）技术；评估项目风险；确定预备技术作为备用；根据 EE 项目具体需要，视情况与研发代表和采购代表共同决定：是否需要引入关键供应
开发部工作职责及工作流程
13 承诺书一份
共计21个工作日
五、规划手续办理程序
5.1郑州市规划局的业务部门
5.2收费标准
《建设用地规划许可证》收费标准
项 目
收费标准
征地配套费
60元/㎡
测量地界定桩费
648元/桩
航测图
550元/页
《建设工程规划许可证》收费标准
（档案：填写相关资料归档，申报表一式三份。）
项 目
2.4市政配套 根据公司要求和工程进度，及时办理水、电、气、暖的申报、施工、验收、开通工作。需总工办、工程部、客户部、物业公司配合
2.5行政执法 根据工程进度及手续办理情况协调执法机关（市执法局、建委监察、消防监察、广告稽查、水、电、气监查）公安机关办理门牌号
2.6建设手续 根据公司要求和工程进度办理《施工许可证》墙改节能办。
8.4.9CT、PT及电表安装，主要电器件及接地电阻，电缆耐压打压测试，约需14天
8.4.10完成竣工报告，设备变更单，供电合同，值班名单及章程。约14天。
8.4.11办理相关的设备（包括开关柜，电缆，环网柜，变压器，现实行一户一表，一直到各家电表）的资产移交手续。时间约需14天。
8.4.12向电业局交正式通电申请，客服中心将审查设备监理测试的全套文件，环签同意后通知市局调度室，排供电计划，，下送电通知，由配电工程处送电班正式并网送电。约5天。
4、质量合格文件
1勘察部门对地基及处理的验收文件
2单位工程验收记录
3监理部门签署的竣工移交证书
4单位工程质量评定文件
5、地基与基础、结构工程验收记录及检测报告
6、规划许可证及其它规划批复文件
7、公安消防部门出具的认可文件或准许使用文件
研发流程(EVT-DVT-PVT-MP)
Quality Management System文件制订/变更申请单O-053F可编辑1.目的落实新产品开发设计之作业流程管制，确保其设计结果能符合客户及公司对品质之要求。
2.范围凡本移动通讯事业群新产品之开发设计案均属之。
3.名词解释3.1 PM：产品经理3.2 MRS：Marketing Requirement Spec3.3 PDS（Product Development Schedule）：新产品开发进度3.4 BOM（Bill of Material）：材料构成表3.4.1 E-BOM：研发阶段初期之零件表。
不能用于正式生产.3.4.2 M-BOM：研发成熟后，将用于产线生产使用之零件表。
3.5 Kick Off Meeting：设计开发案启动会议3.6 FTA（Full Type Approval）：产品认证3.7 ES（Evaluation Specification）：提案及市场/客户需求分析、研发计划申请阶段3.8 EV（Evaluation Validation）：产品概念发展、设计规划及设计雏型阶段3.9 DV（Design Validation）：研发样品、工程试作阶段3.10 PV（Production Validation）：量试阶段3.11 MP（Mass Production）：量产阶段3.12 EVT 1.x：PCBA样品、手工样品、CNC样品试作代号（通信基本功能、外观参考用）3.13 DVT 2.x：新产品设计验证试作代号（正式模具品Soft/Hard Tooling、全功能验证、研发技转确认产线）3.14 PVT 3.x：产品小量量产验证试作代号（确认制程&良率）4.管理重点：4.1 产品概念发展/设计规划阶段（ES）：4.1.1 提案客户产品之开发构想，由产品规划人员提出开发案申请。
4.1.2 市场/客户需求分析：(A)市场信息,销售预计(B)成本预估(C)必要时合同审查之结果(D)国际或国家法规4.1.3 可行性分析：视产品需求，可由产品规划人员主导进行市场分析及技术可行性分析（RD），客制化的专案项目的市场可行性分析可由客户承担4.1.4 提出产品规格书及专案计划：PM依据『MRS』与Project Team人员共同研讨各项设计需求，(A) 项目组织结构：(1)每一新产品研发项目需指派 PM 负责整个计划之推动。
【管理精品】公司各项业务流程(研发、采购、生产、销售、质量、仓管)
• 生产部下发的物料计划中要明确素材的等级，颜色，品种，规格，在生产车间领料前做好分 检工作。
• 研发部根据生产工艺和产成品制定领料要求，严格控制领料量，控制零货的产生。 • 研发部通过工艺研究制定四面刨打磨刀具的有关规定。 • 质量检验员有权对没有首件三检签的成批产品不签字放行。 • 检验中保持自检和检验员相结合。
部和仓储部。各个部门根据计划要求编制部门内的作业计划。保证完成。 • 计划的实施需要相关技术质量标准的支持。
– 根据计划，能确定原材料入库的质量技术标准。 – 根据计划，能确定库存原材料的分选要求，并提前分拣。 – 根据计划，能确定生产周期，交货期。 • 运营副总助理要注意各个计划的时间的配套性。
• 技术和质量部门必须先制定相关的技术质量标准来支持计划的有效性。 • 包括：原材料入库技术质量标准，生产工艺规程，配套的原材料技术标准，生产，
结算
仓库
库存情况
合格
原材料入库 完成采购
原材料采购业务流程说明
• 根据销售计划，订单情况，产生采购需求。 • 根据采购需求，采购部年度采购计划和库存情况产生采购任务，通过收集信息，和供应商的
询价和方案对比，形成短期采购计划。 • 根据采购计划，采购员草拟采购合同，报运营副总审批；特别重要或者金额特别重大的报总
• 研发部组织制定干燥车间的生产工艺和操作规程。 • 生产部下发的干燥计划中要明确各种生产辅料的数量，控制辅料的浪费。 • 研发部要求及时收集干燥记录，总结经验，用于指导生产。 • 检验中保持自检和检验员相结合。
四面刨车间细工艺流程
仓库
成型车间
备料
领料
磨刀 停机、换刀
开机、调试
业务流程集成例子
业务流程集成例子一、业务流程集成例子1. 啥是业务流程集成呢？简单来说呀，就是把公司里各个分散的业务流程给整到一块儿，让它们像齿轮一样紧密配合。
比如说销售流程和售后流程，以前可能各干各的，销售就只负责卖东西，售后就只负责处理问题。
但业务流程集成之后呢，销售在卖东西的时候就能把售后的一些信息告诉顾客，像售后的保障啊，服务的范围啥的。
这样顾客心里就更有底，买东西的时候也更痛快。
2. 那我给你举个例子哈。
就拿一个电商公司来说吧。
以前仓库管理、订单处理、物流配送都是分开的。
仓库管理员只知道有货进来、出去，订单处理的人就只盯着订单，物流配送的人就只想着怎么把东西送到顾客手里。
这中间就很容易出问题，比如说仓库的货没更新，订单处理的人以为有货就接了单，结果物流配送的时候发现没货了，那顾客就不开心了，公司的信誉也受影响。
3. 现在搞业务流程集成呢。
仓库管理系统和订单处理系统就连起来了。
仓库一有货的变动，订单处理那边马上就能知道。
订单处理完了，物流配送那边也立刻能获取到信息，安排发货。
而且顾客也能随时查到自己的订单状态，从仓库出货到物流运输的各个环节。
这样一来，整个业务流程就顺畅多了，效率提高了，顾客满意度也上升了。
4. 再说说另外一种情况。
有些公司有研发部门、生产部门和销售部门。
以前研发部门研发出产品后就不管了，生产部门按照自己的想法生产，销售部门拿到产品就开始卖。
结果呢，研发的产品可能不符合市场需求，生产出来的东西销售不出去。
5. 经过业务流程集成后呢，研发部门在研发产品之前，就会和销售部门沟通，了解市场的需求和顾客的喜好。
生产部门也会根据研发和销售的信息，调整生产的策略和规模。
这样研发出来的产品就更符合市场需求，生产出来的东西也不愁卖了。
6. 还有一种例子是在服务行业。
像酒店，以前前台接待、客房服务、餐饮服务都是相对独立的。
前台只负责登记入住退房，客房服务只打扫房间，餐饮服务就只做餐饮。
但是业务流程集成之后呢，前台在客人入住的时候就能询问客人有没有餐饮方面的需求，或者对客房有没有特殊的要求。
农药公司核心业务流程
农药公司核心业务流程好的呀，那咱就开始说说农药公司的核心业务流程吧。
一、研发环节。
农药公司嘛，研发那可是相当重要的一环。
这就好比厨师做菜得先研究新菜谱一样。
研发人员得先去了解市场上都有啥害虫啊，病菌啊之类的。
他们就像侦探一样，去农田里，果园里，各种需要农药的地方去侦查情况。
看看哪些害虫最让人头疼，哪些病菌最难搞。
然后呢，就开始在实验室里捣鼓各种化学物质啦。
这可不是瞎捣鼓哦，那得根据科学原理，一点点尝试不同物质的组合。
有时候可能失败了很多次，但是他们也不会灰心，就像打游戏闯关一样，这次不行就再来一次嘛。
研发出一种新的农药，那感觉就像发现了新大陆一样兴奋呢。
二、原料采购。
有了研发成果，接下来就是找原料啦。
这就像是要盖房子，得先找好砖头水泥一样。
采购人员得满世界去找那些质量好又实惠的原料。
他们得和各种供应商打交道，可不能被坑了呀。
有时候为了找到合适的原料，可能得跑好多地方，对比好多家。
这就像咱们买东西，得货比三家才不吃亏呢。
而且采购的时候还得考虑运输成本啊，原料的储存条件之类的。
要是原料不好，那生产出来的农药质量肯定也不行，就像用不好的面粉做不出好吃的面包一样。
三、生产制造。
原料有了，就该生产了。
生产车间就像一个大工厂的心脏。
工人们在里面忙忙碌碌的，就像小蜜蜂一样。
他们得按照严格的生产流程来操作那些机器设备。
这设备啊，有的可复杂了，就像超级大的变形金刚。
工人们得小心翼翼地操作，不能出一点差错。
生产过程中还得保证质量呢，时不时就得检测一下，就像考试的时候自己检查答案一样。
要是生产出来的农药不合格，那可就麻烦了，不仅浪费了原料，还可能会影响到公司的信誉。
四、质量检测。
说到质量检测，这可是农药公司的一道重要关卡。
检测人员就像严格的考官一样。
他们会用各种先进的仪器设备来检测农药的各种指标。
比如说农药的有效成分含量是不是达标啊，有没有什么有害物质超标之类的。
要是发现有问题，那这批农药可就不能出厂了。
就像学生考试没及格就不能升学一样。
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流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划 流程编号：1.2.1 流程拥有者：产品经理
时间
公司决策层
开始
企划部
企业发展战略规划
产品经理
1 明确公司的战略 意图，收集相关 细分市场的环境 信息
2 对本公司当前产 品进行竞争性定 位
3 评估今后外部环 境变化对本公司 产品的影响
4 评估竞争对手活 动对本公司产品 的影响
反应行动计划
7.
根据行动计划列出产品经理对行动计划进行收益评估，列出产品计划的优先 级
9.
研发部门调研以确定的产品计划所需的全部技术是否可得
10.
产品经理根据技术的可得性对于产品计划作出进一步的调 整，根据公司的研发资源情况，排出产品研发的周期计划
修改的产品周 期计划
11.
确定的产品计划送交公司决策层审批
计划
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流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划流程说明 流程编号：1.2.1 流程拥有者：产品经理
流程步骤
工作内容的简要描述
重要输入 重要输出 相关表单
根据集团指定的发展战略，明确需要竞争的细分市场，收 集团发展战略
1.
集细分市场的数据，包括市场大小，成长率，竞争对手产
研
4.
考虑竞争对手将来可能发布的产品和时间表，考虑本公司 竞争对手活动调研 产品应该采取什么样的对策以及对策风险的大小
5.
根据前面的评估，对于本公司的产品进行SWOT分析（优势、 劣势，机会、威胁）
本公司产品 本公司产品 SWOT分析 SWOT分析
6.
产品经理和研发部门一起，根据分析作出战略性构想，列 出可能的反应行动计划
竞争对手的活动作出 反应
• 根据公司的研发资源 情况，安排具体的研 发周期计划
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• 确保产品是否能够满 • 进行三轮设计和验证
足客户和市场的需求 • 确保产品的详细设计
• 保证产品研发需要达
满足所有的项目目标
到的产品质量、成本、 • 保证设计的产品在制
品的情况，以及外部政治、法规等各种信息
根据竞争定位标准（包括市场方面、财务方面、产品方面
2.
等），对于本公司当前每一个产品与竞争对手的产品进行
比较，进行竞争性定位评估
竞争性定位评 竞争性定位评估 估
3.
考虑外部环境的变化对于公司产品的影响，包括国家政策 外部环境变化的调
的变化、法律法规的变化、进口关税的变化等
采购部/技协部
结束
财务部
© 2002 BearingPoint, Inc.
结束
产品经理
A
6 根据SWOT分析， 初步拟定产品的
战略性设想
产品管理中心 研发部/技协部
7 描述支持产品战 略设想所需的产 品计划
8 评估各个产品计 划对本公司收益 的影响,排出优先 级
10
9 了解新产品计划
所需要的全部技
术是否可得
根据获取技术的难度对 于产品计划作出调整,并 根据研发资源排出周期
5 基于前面的评估， 对本公司的产品
进行SWOT分析
A
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产品管理中心 研发部/技协部
流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划（续上页） 流程编号：1.2.1 流程拥有者：产品经理
时间
公司决策层
企划部
否 12
是
审核通过
11 对事业部上报的 产品周期计划进 行汇总和分析
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流程系列－研发规划流程 (1.2)
流程输入 流程输出
研发项目的组 合管理和产品
周期计划
产品策划和概 念设计
产品详细设计 和验证
生产准备
• 公司经营战略
• 研发项目的组合战略 和产品周期计划
• 产品的概念设计
• 正式发布的产品工程
• 产品开发设计项目目标 设计
目录
• 业务流程 研发
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流程说明
业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指 令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输 出的结果，从而达到共同的目的。
业务流程图例
开始
流程步骤 信息文档
决策 点 A
结束
流程开端 - (一个客户致电客户服务中心) 流程步骤 - (会计部门检查客户相应状况) 信息文档 - (企业年度经营目标) 决策点 - (客户是否满足获得30%扣率的要求) 流程迁移 - (转向流程的另一个部分) 流程终点 - (来自客户的付款单据)
进行具体的市场
调研
3
根据市场调研的
结果细化产品和
市场定义
4
初步制定出2－3 个备选技术方案
否
审核通过
是
10
否
审核通过
是 © 2002 BearingPoAint, Inc.
7 确定首选技术方 案，完成详细的 产品定义，
采购部/技协部
5 初步确定主要供
应商
8 确定生产地点和
所有供应商
财务部
6 初步估计每种方 案的的成本和效
审批后的产品 产品组合策略和 周期计划 产品周期计划
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流程名称：产品的策划和概念设计 流程编号：1.2.2 流程拥有者：产品经理
时间
公司决策层
开始
产品经理
产品管理中心 研发部/技协部
1
研发项目组合战 略和产品计划
2
任命项目经理， 成立项目调研小
组
对产品细分市场
益
9 对首选方案完成 详细的成本和效
益分析
流程名称：产品的策划和概念设计（续上页） 流程编号：1.2.2 流程拥有者：产品经理
时间
公司决策层
A
11 批准项目投资， 拨给研发所需的 人员设备等资源
产品经理
产品管理中心 研发部/技协部
确12认产品的单位成 本、产品质量、性 能目标，下达研发
任务
13
产品的详细设计 启动
性能正确传达到设计
造上是可行的
部门
• 验证产品设计和生产
• 对研发分阶段审批和
工艺设计具有高可靠
投资
性
• 选择风险低，成功率 • 运用并行工程进行开
高的方案
发
• 对所需资源进行估算
• 保证工程设计到批量 生产的顺利过渡
• 验证产品的详细设计 满足质量和工艺可靠 性要求
• 验证生产线的满负荷 生产能力（包括供应 商）
• 详细的产品描述说明
• 研发项目的组合战 略
• 审批通过的研发项目 • 正式发布的工程设计 • 可以满负荷运行的生
图纸
产线
流程负责人
• 产品经理
• 产品管理中心研发部 • 产品管理中心研发部 • 产品管理中心技协部
流程设计出发点
• 把公司的经营战略转 化为具体的产品组合
和计划
• 对外部环境的变化和