《海尔管理模式全集》ppt课件
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海尔集团管理模式 ppt课件
海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新 闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司
ppt课件
3
海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学， 制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，
ppt课件
4
海尔的前身是位于青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂 当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运， 张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。
－PDCA循环
1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规 划的制定。(5W1H)
2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、 方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作， 实现计划中的内容。
3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些 对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
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16
全面质量管理方法
－OEC管理模式
"O"代表Overall(全方位) "E"代表Everyone(每人)Everything(每件事)Everyday(每天) "C"代表Control(控制)Clear(清理)。
OEC管理法也可以表示为:日事日毕，日清日高。也就是说，当天的 工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
ppt课件
5
1985年4月，张瑞敏收到一封用户的投诉信， 投诉海尔冰箱的质量问题。于是，张瑞敏到工 厂仓库里去，把400多台冰箱，发现有76台冰 箱不合格，为此张瑞敏非常恼火。
找到检查部问道，你们看看这批冰箱怎么处 理?
转销国内？
内部处理？
ppt课件
6
小事成就大事，细节成就完美
但是，张瑞敏却坚持说：这些冰箱必须就地销毁。 他顺手拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了 过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了 责任者，转眼之间，把76台冰箱全都销毁了。
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3
海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学， 制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，
ppt课件
4
海尔的前身是位于青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂 当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运， 张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。
－PDCA循环
1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规 划的制定。(5W1H)
2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、 方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作， 实现计划中的内容。
3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些 对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
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全面质量管理方法
－OEC管理模式
"O"代表Overall(全方位) "E"代表Everyone(每人)Everything(每件事)Everyday(每天) "C"代表Control(控制)Clear(清理)。
OEC管理法也可以表示为:日事日毕，日清日高。也就是说，当天的 工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
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5
1985年4月，张瑞敏收到一封用户的投诉信， 投诉海尔冰箱的质量问题。于是，张瑞敏到工 厂仓库里去，把400多台冰箱，发现有76台冰 箱不合格，为此张瑞敏非常恼火。
找到检查部问道，你们看看这批冰箱怎么处 理?
转销国内？
内部处理？
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6
小事成就大事，细节成就完美
但是，张瑞敏却坚持说：这些冰箱必须就地销毁。 他顺手拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了 过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了 责任者，转眼之间，把76台冰箱全都销毁了。
海尔绩效管理体系课件
海尔绩效管理体系的构成
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略和业务计划，制定明确 的绩效目标，确保员工了解个人和团 队的目标，并为之努力。
目标分解
将企业整体目标分解为部门、团队和 个人的具体目标，确保目标的可操作 性和可衡量性。
绩效评估标准与方法
评估标准
制定客观、公正的绩效评估标准，明确各项指标的具体要求和权重，确保评估 的准确性和一致性。
THANKS
感谢观看
创新阶段
海尔在绩效管理理念和方 法上进行创新，引入了多 种先进的管理理念和方法 。
海尔绩效管理体系的核心思想
以人为本
重视员工的成长和发展， 强调员工的参与和合作。
结果导向
关注员工的工作成果和贡 献，强调目标的实现和业 绩的提升。
过程控制
注重员工的工作过程和行 为规范，强调工作的标准 化和规范化。
02
05
海尔绩效管理体系的挑战与对策
应对变革阻力的策略
增强员工对变革的认同感
建立有效的激励机制
Hale Waihona Puke 通过充分的沟通和宣传，使员工理解 变革的必要性和意义，从而产生对变 革的认同感。
通过建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与和支持绩效管理体系的变革 。
提供必要的培训和支持
为员工提供必要的培训和支持，帮助 他们适应新的绩效管理体系，减少变 革过程中的困难和阻力。
保持绩效管理体系持续创新的途径
关注业界最佳实践和趋势
01
密切关注业界最佳实践和趋势，不断吸收新的管理理念和方法
，对绩效管理体系进行持续改进和创新。
鼓励员工提出改进意见和建议
02
鼓励员工积极参与绩效管理体系的改进和创新，通过集思广益
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略和业务计划，制定明确 的绩效目标，确保员工了解个人和团 队的目标，并为之努力。
目标分解
将企业整体目标分解为部门、团队和 个人的具体目标，确保目标的可操作 性和可衡量性。
绩效评估标准与方法
评估标准
制定客观、公正的绩效评估标准，明确各项指标的具体要求和权重，确保评估 的准确性和一致性。
THANKS
感谢观看
创新阶段
海尔在绩效管理理念和方 法上进行创新，引入了多 种先进的管理理念和方法 。
海尔绩效管理体系的核心思想
以人为本
重视员工的成长和发展， 强调员工的参与和合作。
结果导向
关注员工的工作成果和贡 献，强调目标的实现和业 绩的提升。
过程控制
注重员工的工作过程和行 为规范，强调工作的标准 化和规范化。
02
05
海尔绩效管理体系的挑战与对策
应对变革阻力的策略
增强员工对变革的认同感
建立有效的激励机制
Hale Waihona Puke 通过充分的沟通和宣传，使员工理解 变革的必要性和意义，从而产生对变 革的认同感。
通过建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与和支持绩效管理体系的变革 。
提供必要的培训和支持
为员工提供必要的培训和支持，帮助 他们适应新的绩效管理体系，减少变 革过程中的困难和阻力。
保持绩效管理体系持续创新的途径
关注业界最佳实践和趋势
01
密切关注业界最佳实践和趋势，不断吸收新的管理理念和方法
，对绩效管理体系进行持续改进和创新。
鼓励员工提出改进意见和建议
02
鼓励员工积极参与绩效管理体系的改进和创新，通过集思广益
海尔企业的OEC管理概述课件
高效协同
OEC管理强调各部门的协同工作，通过 统一的目标和流程，实现高效协作，提
高整体运营效率。
员工激励
通过OEC管理，员工的工作职责更加 明确，绩效评价更加客观，有利于激
发员工的工作积极性。
精细化管理
OEC管理模式注重细节和过程管理， 能够及时发现和解决运营中的问题， 提高管理精度。
持续改进
OEC管理强调对运营过程的持续优化 和改进，有利于企业不断提升自身的 竞争力。
OEC管理的挑战
01
实施难Байду номын сангаас大
OEC管理涉及到企业的各个方面 ，实施过程中需要各部门的密切
配合，实施难度较大。
03
管理成本高
OEC管理需要投入大量的人力、 物力和财力，管理成本相对较高
。
02
员工抵触
由于OEC管理强调对员工的精细 化管理，可能会引起部分员工的
反感或抵触。
04
信息沟通要求高
OEC管理需要各部门之间的信息 传递及时、准确，对企业的信息 沟通能力提出了更高的要求。
人才培养
海尔将注重人才培养和引 进，提高管理团队的专业 素质和创新能力。
激励机制
海尔将建立完善的激励机 制，激发员工的积极性和 创造力，推动OEC管理的 持续优化。
1993年，海尔集团在青 岛正式挂牌上市。
至今，海尔已在全球拥有 20个工业园、50个贸易 公司，员工总数超过5万 多人。
2005年，海尔宣布进入 第四个战略阶段——全球 化品牌战略阶段。
公司主要业务
家电产品
海尔是全球领先的家电制造商 ，产品线覆盖冰箱、洗衣机、 空调、热水器、厨电等全系列
家电产品。
02
1991年，海尔全面推行 OEC管理模式，将其融 入企业日常运营中。
OEC管理强调各部门的协同工作，通过 统一的目标和流程，实现高效协作，提
高整体运营效率。
员工激励
通过OEC管理，员工的工作职责更加 明确，绩效评价更加客观，有利于激
发员工的工作积极性。
精细化管理
OEC管理模式注重细节和过程管理， 能够及时发现和解决运营中的问题， 提高管理精度。
持续改进
OEC管理强调对运营过程的持续优化 和改进，有利于企业不断提升自身的 竞争力。
OEC管理的挑战
01
实施难Байду номын сангаас大
OEC管理涉及到企业的各个方面 ，实施过程中需要各部门的密切
配合，实施难度较大。
03
管理成本高
OEC管理需要投入大量的人力、 物力和财力，管理成本相对较高
。
02
员工抵触
由于OEC管理强调对员工的精细 化管理，可能会引起部分员工的
反感或抵触。
04
信息沟通要求高
OEC管理需要各部门之间的信息 传递及时、准确，对企业的信息 沟通能力提出了更高的要求。
人才培养
海尔将注重人才培养和引 进，提高管理团队的专业 素质和创新能力。
激励机制
海尔将建立完善的激励机 制，激发员工的积极性和 创造力，推动OEC管理的 持续优化。
1993年，海尔集团在青 岛正式挂牌上市。
至今，海尔已在全球拥有 20个工业园、50个贸易 公司，员工总数超过5万 多人。
2005年，海尔宣布进入 第四个战略阶段——全球 化品牌战略阶段。
公司主要业务
家电产品
海尔是全球领先的家电制造商 ，产品线覆盖冰箱、洗衣机、 空调、热水器、厨电等全系列
家电产品。
02
1991年，海尔全面推行 OEC管理模式，将其融 入企业日常运营中。
海尔人单合一管理模式.pptx
2019-10-29
谢谢聆听
33
海尔市场链流程图
保证已有定单实施 创新定单实施的开
的基础支持流程 发支持流程
（3T）
（3R）
TCM
R&D
TPM
HR
全球 供应
全球采 购配送
链资 网络
源
TQM 物流本部
JIT定单加速流
CR
创造定单
产品本部 产品事业部
执行定单
全球
获取定单定单信息流
全球商流
物流
营销 网络
R&D—产品研究开发
HR—人力资源开发
CR—客户管理开发 保证定单实施的基础支持流程（3T）
TCM—全面预算管理 TPM—全面设备管理 TQM—全面质量管理
2019-10-29
谢谢聆听
30
梳理和构建核心流程和支持流程
其他支持流程：
每个核心流程和支持流程都包含若 干个子流程，这些子流程又都分核 心流程和支持流程
基于以上三点，海尔于1999年初将它的战略重
点转向国际市场，全面实施国际化战略，并开始了
以市场链为纽带的业务流程再造和企业信息化建设
工作
2019-10-29
谢谢聆听
5
一、海尔流程再造起源
20世纪末（1993年），哈默和钱皮：“流程再 造”。
完全进行流程再造尚有困难，成功率较低， 但可以部分借鉴，也可以学习流程管理。
就是人与订单合而为一，每一个人都围 绕订单开展工作
创造、获取、执行有价值的订单 每人都有市场目标
2019-10-29
谢谢聆听
14
三、创新观念与机制的确立
1、企业源头论 2、负债经营论与相应机制 3、SST观念与相应机制
海尔管理模式全集(PPT 75页)PPT文档共77页
海尔管理模式全集（PPT 75页）
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
学习海尔管理经验课件
水平 厂家
200 2002 1
增幅
2003计 增幅 划
效 销售额 率 利润
目生 标产
率
劳动生产率 人均利润 人均收入
管 质量 理 制度水平
基础管理
市 新品开发 场 目标市场
市场占有率
发 科技 展 新项目
•学习海尔管理经验
•13
Haier 对比项目
现状对比分析表
编号： 生效期：
直方图 存在差距 主要原因 创新
分析
措施
量 劳动生 化 产率 对 销售收 比入
人员数 量
其 生产设 他备 对 其他 比
•学习海尔管理经验
•14
Haier
论证时 间
序 评价项 号目
方针目标论证评价表 编号： 生效期：
论证地点
被论证单位
评价人
同比提 高速度 是否符 合集团 规划发 展速度
与竞争对 手的缩距 是否大于 集团规划 发展速度
完成情况制定。
2、结合市场变化，对 现状进行分析，找出差 距及原因。
3、依据现状，市场调 研、生产设备、人力资 源状况进行目标论证。
根据原则、可行性、建立•学方习海尔法管理案经验例分析
•12
公司年度方针目标一览表
年月 日
方 2001年： 针
2002年：
2003年：
对比项目
关键竞争对手水平
公司情况
能 产量 力 品种
体
责任价值量化
系
岗位三应
签订SST市场链合同
员工
制定部门管理责任价值手册
建立个人目标体系•学习海尔管理经验
•11
制定公司目标
目标确定的原则
目标的可行性
海尔的生产管理(PPT54页)
推进平准化的原因
千万别 用错了
门体配送按车 不按序（箱体 上线的顺序）
存在的问题： 1、冰箱上线无顺序（型号和数量），门体配送不配套，成为停
线因素 2、操作需人工核对，费时费力，形成时间浪费（约1秒/台） 3、门体配送按车不按序（以型号为存放单元），工位存放工装量
大，取用时走动距离长，效率浪费
门体平准化 T 执行流程图
看板身份证码（看板唯一码） 物料号11或10位＋年月日3位＋看板顺序号4
位交接扫描与后台数据校验
第一章 全面预算的生产管理
第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理
工装标准
原则：本着标准化、通用性、不浪费的原则，借力专家、母本设计实施， 合格的料需要合格的工装，工装通过物流由分供方制作。
定单执行考核的主要指标
考核定单执行的主要指标： 1、定单履约率：考核产品事业部满足市场/用户需求的水平，满足商流/海外 推的定单需求。目标为按照月/周考核均为100%。
完成数量 定单履约率＝——————×100%
定单数量 （以装车扫描、系统取到的数据为准）
2、定单符合率：考核产品事业部生产预算准确度水平，每日生产定单的符合 率。目标为按照日达到100%。
线体均衡 Line Of Balance
1. LOB用语
LOB：Line of Balance，即生产线的平衡度。 C/T：Cycle Time，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。
一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。 T/T：Tack Time，即制造一个单位数量的物品所需要的周期。
信息系统平台
海尔人单合一管理模式.ppt
2019-10-30
感谢你的欣赏
12
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
解释二点：
职能型结构：
传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的， 在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”，向各自所承担 的专业化工作负责，“对上”，遵照上级的指示执行，没有 人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外” 向顾客负责；
信息的传递是水平的、横向的，自前而后的 一层层传达，自后而前的一层层反馈
2019-10-30
感谢你的欣赏
10
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
2、海尔业务流程再造的定义：
是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新 设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络 结构，以海尔文化、OEC管理模式、计算机信息系 统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金 流的运行，实施“三个零”（市场零距离、产品零 库存、资金零占用）目标的业务流程再造
2019-10-30
感谢你的欣赏
15
三、创新观念与机制的确立
1、企业源头论：
计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河 干”，企业是大河，员工是小河，
在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河 满”，企业是大河，每一个员工都应是这条大河的 源头，小河是市场、用户。员工有活力，必然会生 产出高质量的产品,提供优质的服务，用户必然愿 意买企业的 产品，涓涓小河必然汇入大河。
2019-10-30
感谢你的欣赏
9
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
解释二点： 1、计划体制关系：即纵向依靠自上而下的计划
安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协 调，下级只服从上级，只对上级负责
信息的传递是垂直的，自上而下一级级传达， 自下而上一级级反馈
海尔管理模式分析报告课件
这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何 一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总 经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、 按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目 的性和有效性，减少了浪费与损失。
海尔管理模式分析报告
销售收入108亿元
1／12
销售收入162亿元，品牌价值 192亿元
销售收入268亿元，品牌价值 265亿元
销售收入406亿元，品牌价值 330亿元
海尔管理模式分析报告
1／4 1／3 1／2
4
海尔的三大战略发展阶段
时间
战略内容
1984－1991 1992－1998 1998－2006
名牌战略：砸冰箱－得 金牌
目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确 规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作 频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。 海尔对冰箱制造的156道工序，规定从第一道工序开始都不准出二等品。 做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃） 都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人 管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻 璃上也均标有责任人。
张瑞敏讲的西点军校的四个标准回话：“报告长 官，是。” “报告长官，不是。”“报告长官， 没有任何借口。”“报告长官，我不知道。”
6S大脚印。 负激励制度。 OEC约束。 市场链管理约束。
海尔管理模式分析报告
27
海尔对人信任
工作内容和工作目标自主选择； 25分钟班长，每天上午10分钟、下午15分钟班
海尔管理模式分析报告
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(4)参议权：财产、舆论、信息、魅力； (5)专业权：信息； (6)交易权：财产、舆论、信息。
可编辑
10
组织
—— 定 职 、 定 位 ， 明 确 角 色 ， 平准责、权、利
(1)目标； (2)结构； (3)制度； (4)人员； (5)环境。
可编辑
11
文化
—— 定 尊 卑 ， 分 荣 辱 ， 谋 规 矩 ， 成 方圆
可编辑
21
管理模式知多少？
6！/5！+6！/4！+6！/3！+6！/2！+6！/1！+6！ 6！/5！= 6*5*4*3*2*1/ 5*4*3*2*1 6！/4！=6*5*4*3*2*1/ 4*3*2*1 6！/3！=6*5*4*3*2*1/ 3*2*1 6！/2！=6*5*4*3*2*1/ 2*1 6！/1！=6*5*4*3*2*1/1 6！=6*5*4*3*2*1
(1)核心层：价值观念； (2)理论层：伦理哲学、科学技术； (3)实体层：生产方式、规章制度、 道德伦理、风俗习惯；
(4)表象层：文学艺术、故事传说。
可编辑
12
管理客体：被管理者
人行为的内在动因：
生存――人存――永恒 有我――显我――留我 人有我无――失我； 人有我有――保我； 人无我无――中性； 人无我有――显我； 大而众多的“人无我有”――留我――自我获得了永恒。 制约被管理者能动性发挥的因素：
(1)心理状态：积极向上、顺进逆退、随遇而安、自暴自弃； (2)人际关系：平等融洽——等级紧张、诚信友爱——虚伪 狡诈、 公平竞争——裙带关系； (3)人物关系：物用人——人用物。
可编辑
13
管理模式的构件：管理方式
具体影响、诱导 和改变被管理者的意 志行为的方式方法。
可编辑
14
尊敬人
赶着走、牵着走不如哄着走：—— 卧龙、凤雏忠心有异，刘备只在南阳柴 门立雪。
1／12
1998 1999 2000
销售收入162亿元，品牌价值 192亿元
销售收入268亿元，品牌价值 265亿元
销售收入406亿元，品牌价值 330亿元
可编辑
1／4 1／3 1／2
4
海尔的三大战略发展阶段
时间
战略内容
1984－1991 1992－1998 1998－2006
名牌战略：砸冰箱－得 金牌
意志努力，即管理者运用权力、 组织、文化，构建特定情境，以 影响、诱导、改变被管理者的意 志行为，使之做好所分派工作的 意志努力。
可编辑
8
管理中介工具
管理者凭以影响、诱导和改变被 管理者的意志行为的工具手段。
——权力：长枪 ——组织：绳索 ——文化：飞标
可编辑
9
权力
——强制人，使之服从其意志 (1)惩治权：暴力、财产、舆论、信息； (2)奖赏权：财产、舆论、信息； (3)法（职）权：暴力、财产、舆论、信 息；
可编辑
22
典型的管理模式简介
.
重 重 重 模重 管重 重 管重 管重 单 单 单 单
敬 激 律 式诲 理敬 安 理激 理敬 重 重 重 重
人 人 人 人 模人 人 模人 模人 律 诲 激 安
、 、 、 、 式、 、 式、 式、 人 人 人 人
安安安 激 信律 律 信的的的的
人人人 人 任人 人 任军牧俱慈
的的的 的 人的 、 人营师乐父
IBM
松四邯 通 、
信 、管管部管
下达钢 管管管 理理理 模模模 式式式
用 电 器 管 理
激
人管
的 微 软
理 模 式
任 人 的 海 尔
安理理管理
人模模理模
的式式模式
惠
式
普
可编辑
23
三、海尔管理模式 的构成
可编辑
24
海尔核心价值观念
海尔理念——只有创新，没有守业 海尔精神——敬业报国，追求卓越 海尔作风——迅速反映，马上行动 海尔管理模式——日事日毕，日清日高 海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马 海尔用人制度——用人要疑，疑人要用；三工并存，动态转换 海尔市场观念——“市场唯一不变的法则就是永远在变；”“只有淡
说你行，你定行；说你不行，你不一 定不行。
可编辑
1安会导致人的注意力难以集中， 饥饿纪律只对简单的体力劳动者有效。
可编辑
17
教诲人
是用筷子还是用叉子，都是别人教 的：不知不为罪。
影响人的意志行为的因素有四：知
识信息、主体特质、已有经历、即刻情 境；而教诲可增补人的信息，突破人的 思维定式，平息人的感情冲动 。
多元化战略：激活休克 鱼，兼并18家企业
国际化战略：在全世界
建成12大工业园，新产
品进入160多个国家，国
外经销点30000多个
可编辑
5
海尔成功的秘诀
“要么不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文 化。
“明天的目标比今天更高”——日清日高的素质管理。
“人人是人才，赛马不相马”——重在行动的人才观念。
可编辑
18
激励人
懒人只是可以懒的人：武松 在景阳岗上已没有其它选择。
在“可以懒”和“勤劳无益 ”时，不会不懒。
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19
约束人
信步曲廊是一种享受：穿裤 子不完全是为了保暖 。
无 际荒漠中的孤独游人不会 感到自由。绝对的自由等于绝对 的无知，它只会让人恐惧。
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20
何为管理模式？
不同管理模式就 是诸多管理方式构 成的不同排列。
海尔管理模式
主讲人：舒化鲁
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1
提要
一、海尔奇迹回顾 二、管理模式分析方法 三、海尔管理模式的构成 四、OEC管理模式 五、市场链管理
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2
一、海尔奇迹 回顾
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3
海尔发展比较表
时间 1984 1997
发展现状
与世界500强的 最后一名相比
净亏损147万元，向大山大队农 民借钱发奖金
销售收入108亿元
尊敬人：承认他人的自我价值，助 其自我实现。
“ 尊敬人”对人的意志行为有引导
作用和约束作用，因为任何人都会珍惜 难以获得的他人的敬重。
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15
信任人
行为是自己选择的，英雄是别人塑造 的：时迁不在梁山行窃 。
把人当贼，人成贼；把贼当人，贼成 人。
信任人，会给人以力量，他人会感到 自我价值的存在，这也就是为他人设计人 生的道路。
“先谋势，后谋利”——高屋建瓴的品牌方针。
“否定自我，创造市场”——以变治变的创新策略。
“卖信誉而不是卖产品”——真诚到永远的服务。
“内有文化，外有市场——“吃休克鱼”的扩张方式。
“国门之内无名牌”——先难后易的国际化战略。
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6
二、管理模式分 析方法
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7
管理的定义
管理是通过他人做好工作的
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10
组织
—— 定 职 、 定 位 ， 明 确 角 色 ， 平准责、权、利
(1)目标； (2)结构； (3)制度； (4)人员； (5)环境。
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11
文化
—— 定 尊 卑 ， 分 荣 辱 ， 谋 规 矩 ， 成 方圆
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21
管理模式知多少？
6！/5！+6！/4！+6！/3！+6！/2！+6！/1！+6！ 6！/5！= 6*5*4*3*2*1/ 5*4*3*2*1 6！/4！=6*5*4*3*2*1/ 4*3*2*1 6！/3！=6*5*4*3*2*1/ 3*2*1 6！/2！=6*5*4*3*2*1/ 2*1 6！/1！=6*5*4*3*2*1/1 6！=6*5*4*3*2*1
(1)核心层：价值观念； (2)理论层：伦理哲学、科学技术； (3)实体层：生产方式、规章制度、 道德伦理、风俗习惯；
(4)表象层：文学艺术、故事传说。
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12
管理客体：被管理者
人行为的内在动因：
生存――人存――永恒 有我――显我――留我 人有我无――失我； 人有我有――保我； 人无我无――中性； 人无我有――显我； 大而众多的“人无我有”――留我――自我获得了永恒。 制约被管理者能动性发挥的因素：
(1)心理状态：积极向上、顺进逆退、随遇而安、自暴自弃； (2)人际关系：平等融洽——等级紧张、诚信友爱——虚伪 狡诈、 公平竞争——裙带关系； (3)人物关系：物用人——人用物。
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13
管理模式的构件：管理方式
具体影响、诱导 和改变被管理者的意 志行为的方式方法。
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14
尊敬人
赶着走、牵着走不如哄着走：—— 卧龙、凤雏忠心有异，刘备只在南阳柴 门立雪。
1／12
1998 1999 2000
销售收入162亿元，品牌价值 192亿元
销售收入268亿元，品牌价值 265亿元
销售收入406亿元，品牌价值 330亿元
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1／4 1／3 1／2
4
海尔的三大战略发展阶段
时间
战略内容
1984－1991 1992－1998 1998－2006
名牌战略：砸冰箱－得 金牌
意志努力，即管理者运用权力、 组织、文化，构建特定情境，以 影响、诱导、改变被管理者的意 志行为，使之做好所分派工作的 意志努力。
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8
管理中介工具
管理者凭以影响、诱导和改变被 管理者的意志行为的工具手段。
——权力：长枪 ——组织：绳索 ——文化：飞标
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9
权力
——强制人，使之服从其意志 (1)惩治权：暴力、财产、舆论、信息； (2)奖赏权：财产、舆论、信息； (3)法（职）权：暴力、财产、舆论、信 息；
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22
典型的管理模式简介
.
重 重 重 模重 管重 重 管重 管重 单 单 单 单
敬 激 律 式诲 理敬 安 理激 理敬 重 重 重 重
人 人 人 人 模人 人 模人 模人 律 诲 激 安
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IBM
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信 、管管部管
下达钢 管管管 理理理 模模模 式式式
用 电 器 管 理
激
人管
的 微 软
理 模 式
任 人 的 海 尔
安理理管理
人模模理模
的式式模式
惠
式
普
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23
三、海尔管理模式 的构成
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24
海尔核心价值观念
海尔理念——只有创新，没有守业 海尔精神——敬业报国，追求卓越 海尔作风——迅速反映，马上行动 海尔管理模式——日事日毕，日清日高 海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马 海尔用人制度——用人要疑，疑人要用；三工并存，动态转换 海尔市场观念——“市场唯一不变的法则就是永远在变；”“只有淡
说你行，你定行；说你不行，你不一 定不行。
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1安会导致人的注意力难以集中， 饥饿纪律只对简单的体力劳动者有效。
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17
教诲人
是用筷子还是用叉子，都是别人教 的：不知不为罪。
影响人的意志行为的因素有四：知
识信息、主体特质、已有经历、即刻情 境；而教诲可增补人的信息，突破人的 思维定式，平息人的感情冲动 。
多元化战略：激活休克 鱼，兼并18家企业
国际化战略：在全世界
建成12大工业园，新产
品进入160多个国家，国
外经销点30000多个
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5
海尔成功的秘诀
“要么不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文 化。
“明天的目标比今天更高”——日清日高的素质管理。
“人人是人才，赛马不相马”——重在行动的人才观念。
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18
激励人
懒人只是可以懒的人：武松 在景阳岗上已没有其它选择。
在“可以懒”和“勤劳无益 ”时，不会不懒。
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19
约束人
信步曲廊是一种享受：穿裤 子不完全是为了保暖 。
无 际荒漠中的孤独游人不会 感到自由。绝对的自由等于绝对 的无知，它只会让人恐惧。
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20
何为管理模式？
不同管理模式就 是诸多管理方式构 成的不同排列。
海尔管理模式
主讲人：舒化鲁
可编辑
1
提要
一、海尔奇迹回顾 二、管理模式分析方法 三、海尔管理模式的构成 四、OEC管理模式 五、市场链管理
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2
一、海尔奇迹 回顾
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3
海尔发展比较表
时间 1984 1997
发展现状
与世界500强的 最后一名相比
净亏损147万元，向大山大队农 民借钱发奖金
销售收入108亿元
尊敬人：承认他人的自我价值，助 其自我实现。
“ 尊敬人”对人的意志行为有引导
作用和约束作用，因为任何人都会珍惜 难以获得的他人的敬重。
可编辑
15
信任人
行为是自己选择的，英雄是别人塑造 的：时迁不在梁山行窃 。
把人当贼，人成贼；把贼当人，贼成 人。
信任人，会给人以力量，他人会感到 自我价值的存在，这也就是为他人设计人 生的道路。
“先谋势，后谋利”——高屋建瓴的品牌方针。
“否定自我，创造市场”——以变治变的创新策略。
“卖信誉而不是卖产品”——真诚到永远的服务。
“内有文化，外有市场——“吃休克鱼”的扩张方式。
“国门之内无名牌”——先难后易的国际化战略。
可编辑
6
二、管理模式分 析方法
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7
管理的定义
管理是通过他人做好工作的