集团公司经营计划管理制度.doc
企业公司经营计划管理制度
经营计划管理制度一、经营计划管理制度第一章目的第一条为了促进企业经营活动规范有序地进行，减少经营过程中的盲目性，公司应编制综合全面的经营计划.第二章管理职责第二条公司综合办公室负责经营计划工作。
在做好调查研究工作的基础上，根据公司总体经营目标,统筹经营计划的各项具体目标，编制出切合实际的经营规划草案，报送公司总经理审批。
草案审批后成为可实施的正式计划，对批准的正式计划，综合办公室负责检查反馈,并对计划实行滚动调整。
第三条各职能部门将经营计划作为管理活动的纲领，努力完成计划中关于本部门的各项计划指标.在计划的编制过程中,应积极配合综合办公室的工作，提供必要的调研资料，真实反映客观情况,对于具有特殊内容的计划指标，相关部门可先拟出草案，综合办公室汇总编制。
例如对于合同(购货计划）的特殊规定，物资设备部负责提交；因质量体系不能完全描述的内容,则由工程技术部负责提交。
第四条公司综合办公室由总经理授权,负责公司经营计划的组织、审核、督导等方面的领导工作。
根据各类计划(长期、中期、短期)的期限,及时地组织编制工作，并开展必要的论证分析，确保核准的各项计划内容具有科学性、合理性。
对计划的执行过程应加大督察力度，促使计划任务按预期要求完成。
第三章计划期限的划分第五条中长期计划、年计划、月计划.计划形式有单项和综合。
第四章作用第六条通过综合平衡，统筹安排企业的人力、物力、财力，保证企业经营的各要素得到合理有效的利用，以取得最大经济效益。
第五章经营计划的内容第七条长期经营计划的制订，应充分体现科技、经济与公司发展相结合，经济发展与培养人才相结合，技术改造与提高经济效益相结合的原则。
其中提高经济效益是制订长期计划的核心。
第八条年度经营计划是公司中长期经营计划的具体细分.它是综合各项专业计划形成的年度总体经营计划，故又称年度综合计划。
它是企业全体员工在计划年度内的行动纲领。
其主要内容如下：（1）利润计划。
利润是反映公司生产经营活动，经济效益的综合指标。
经营计划管理制度
经营计划管理制度
是指一套规范和管理企业经营计划编制、执行和评估的制度和流程。
它主要包括以下几个方面的内容：
1. 经营计划编制标准：制定经营计划编制的指导原则和标准，明确计划的目标和内容，确保计划能够全面、具体、可操作和合理。
2. 经营计划编制程序：明确经营计划编制的时间节点、责任人和流程，包括信息收集、分析、目标设定、方案制定、评估和审批等环节，确保计划的高效编制。
3. 经营计划执行监控：建立经营计划执行的监控机制，包括制定执行责任人、检查和督促执行进展、及时调整计划等措施，确保计划的有效执行。
4. 经营计划评估方法：制定经营计划评估的方法和指标体系，对计划的完成情况进行定量和定性的评估，提出改进意见和措施，为下一年度的计划编制提供参考。
5. 经营计划修订机制：建立经营计划修订的程序和标准，包括对外部环境变化的敏感度、内部因素的调整及修订流程等，确保计划的及时修订和调整。
6. 经营计划管理责任与考核：明确各级管理人员和相关部门对经营计划的责任和考核指标，建立激励机制，促使计划的有效执行和完成。
综上所述，经营计划管理制度是企业用来规范经营计划的制度和流程，通过这一制度的建立和执行，可以提高企业的决策效率、确保计划的有效执行、促进企业的发展。
集团公司经营计划管理制度
集团公司经营计划管理制度1.目的计划管理是公司经营活动的重要一环，良好的计划管理能够有效推动公司各项战略的执行及落地，确保达成集团经营目标。
为建立集团及各子公司、部门计划管理体系，明确计划管理权责，规范计划管理奖惩方案，特制定本制度。
2.适用范围本制度适用于环联集团及下属各子公司、各部门。
集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团计划管理部审批后执行。
3.定义年度经营计划：指根据公司中长期发展战略规划编制的以年度为单位的公司经营计划。
年度经营计划细分为季度经营计划及月度经营计划。
年度经营计划确定后，半年后公司总经理可以发起年度经营计划修订会议，其他时间原则上不允许更改。
根据计划指标重要程度，所有计划指标分为Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级计划指标，Ⅰ级计划指标达成情况直接影响公司年度经营指标达成情况；Ⅱ级计划指标达成情况能够直接影响部门计划达成，对公司年度经营指标达成有一定影响；Ⅲ级计划指标达成情况对部门计划达成有一定影响，不影响公司经营指标达成。
由计划管理部确认每个指标的分级。
4.职责5.程序与内容公司年度经营计划：参照公司《集团年度经营计划制定流程》（及说明），《集团年度经营计划修订流程》（及说明）执行；6.记录及考核6.1.1 公司所有计划管理相关考核结果记录在案（《附件4，各分公司、部门计划管理考核统计表》），作为部门及员工年度评优、岗位调整、薪资调整的参考材料。
6.1.2 以下文中提到的所有罚款项目及奖励项目专款专用，罚款统一缴纳至财务专用账目，用于本项目总结、团建、优秀员工（部门）奖励等事宜，所有奖惩方案经计划管理部报总经理、董事长审批通过后执行。
6.2 考核6.2.1 不按规定时间提报本公司、部门计划以及计划管理部需要的其他材料，每迟交一天对负责人予以200元/天的递增处罚考核。
连续3天以上不提交，或者因迟交影响集团计划管理工作的，缴纳罚款同时需向董事长当面说明情况。
6.2.2 提报计划质量差，经计划管理部审核反复修改3次以上的，予以200元考核，因为反复修改影响提报进展的，参照6.2.1处理。
经营计划管理制度
经营计划管理制度篇一：经营计划管理办法1. 目的规范和明确公司计划的制订、平衡、执行和总结的管理进程，明确经营计划管理进程中关键环节的步骤和责任，将计划作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工具，来提升公司整体管理的运作效率和效果。
2. 适用范围适用于公司各类经营计划的编制、执行和监督。
3. 相关文件《公司业绩合同管理办法》《公司考核管理办法》《公司预算管理办法》公司相关管理制度4. 执行原则公司成立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，依照计划编制、执行和监督、考核的循环来实施管理。
5. 职责董事会负责审定公司久远发展战略。
负责提出和审定年度经营计划指标，并和中高层管理者签定业绩合同。
负责审查经营层的月度工作计划、工作总结。
负责召集年度述职会议，审议经营层的年度工作。
负责对经营层进行考核。
总领导对年度经营计划指标提出调整建议。
负责组织三总师编制年度经营计划和月度工作计划,对计划编制质量和进度负责。
对计划执行进程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标。
负责对董事会汇报计划完成情况。
三总师具体负责编制年度经营计划和月度工作计划。
部门领导提供计划编制的基础数据。
对计划提出调整建议。
负责执行部门的工作计划。
负责提供部门的工作总结。
6管理内容计划的分类计划分为集团层面久远发展的中久远发展计划、公司年度层面的经营计划，部门层面的工作计划，员工层次的作业计划。
中久远发展计划是集团为了适应市场竞争，对未来发展方向做出的全局性、战略性计划，它指导制订公司的各年的经营计划指标和经营计划。
经营计划是公司按照年度经营计划指标，对实施进程中的各项活动进行计划和安排。
它是公司年度经营计划指标的具体分解和落实，作为统筹安排公司的各项活动和资源的行动指南，也是考核各级管理者的依据。
工作计划是为保证经营计划完成的各项子计划，它一般表现为月度计划和单项活动计划，是对具体某项工作进行作业计划是为保证工作计划完成的下一层分解，落实到具体的员工去完成，靠各员工的作业完成来保证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。
集团公司经营计划管理规定
集团公司经营计划管理规定文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]经营计划管理制度第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。
第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。
第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。
第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。
第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。
第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。
第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。
子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。
第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。
第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
第三章经营计划编制第十一条根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，计划管理中心组织编制公司年度经营计划。
第十二条集团公司每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一，流程说明如下：第一步：集团公司总裁组织年度经营计划启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；第二步：集团公司各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；第三步：计划管理中心会同战略投资中心根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案，经营计划模版见附件二（子公司经营计划可参照编写）；第四步：集团公司召开计划会议对计划管理中心编制的经营计划草案进行审核，综合平衡和调整补充；第五步：董事会审议确定公司年度经营计划；第六步：集团公司职能中心、各子公司负责逐层分解、落实集团公司确定的本中心或本单位年度计划。
经营计划管理制度
经营计划管理制度第一章总则为加强公司经营计划管理，提高经营计划执行效率，制定本制度。
第二章经营计划的制定1.公司每年制定一年的经营计划，分别制定年度总体经营计划、各部门年度经营计划和个人年度经营计划。
2.年度总体经营计划由公司总经理负责制定，各部门年度经营计划由各部门负责人负责制定，个人年度经营计划由各员工自主制定。
3.经营计划的制定应考虑公司的发展战略、市场需求、资源配置等因素，并应有明确的目标和计划。
4.经营计划应及时调整，以适应市场变化和公司发展需要。
第三章经营计划的执行1.经营计划的执行由各部门负责人和员工共同负责，各部门负责人应对本部门经营计划的执行负责。
2.经营计划的执行应按照计划的时间、任务、目标等要求进行，确保计划的顺利完成。
3.对于经营计划中未完成的任务，应及时进行分析原因，并制定相应的调整措施，确保计划的完成。
4.经营计划执行过程中，如遇到重大问题或困难，应及时向上级汇报，寻求解决办法。
第四章经营计划的监督与考核1.公司总经理应对公司年度总体经营计划的执行进行监督和考核，各部门负责人应对本部门年度经营计划的执行进行监督和考核。
2.监督和考核应以经营计划的完成情况为主要依据，同时考虑执行的质量和效率等因素。
3.监督和考核结果应及时反馈给被考核对象，对于存在问题的部门或个人应及时进行整改和提升。
4.对于未完成经营计划或存在重大问题的部门或个人，应进行问责并给予相应的惩罚措施。
第五章附则1.本制度自发布之日起实施。
2.本制度的解释权归公司总经理办公室所有。
3.本制度的修订应经公司总经理办公室审批并报公司领导班子会议审议通过。
集团有限公司经营管理办法
集团有限公司经营管理办法第一章总则第一条为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《xxx集团公司有限公司章程》有关规定，特制定本办法。
第二条集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。
第二章经营管理体系第三条集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。
第四条集团公司市场发展部是全司经营工作管理的责任部门。
主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。
第五条集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。
在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。
第六条凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。
第三章工程任务的洽谈与分配第七条集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。
对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。
第八条对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示集团公司的介绍信。
同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。
若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。
第九条关于工程介绍信的管理。
集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具；在外埠洽谈工程，应先到外施部登记，经外施部同意后，开具介绍信签批单，报分管外施工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具。
经营计划管理制度
经营计划管理制度
是指企业在执行经营计划时所遵循的一套管理规范和程序。
它包括了制定计划、实施计划、监控计划以及调整计划等环节。
1. 制定计划：企业需要明确自身的发展目标和战略，制定一系列的经营计划，包括年度计划、季度计划、月度计划等。
制定计划需要考虑企业内外环境的因素，分析市场需求和竞争状况，确定合理的销售目标和生产计划。
2. 实施计划：将制定好的计划转化为行动，将各项任务分解到具体的部门和个人，制定明确的责任目标和工作计划。
同时，需要建立绩效考核机制，对实施计划的进展和结果进行监控和评估。
3. 监控计划：企业需要建立一套有效的监控机制，对计划的执行情况进行跟踪和评估。
监控的内容包括销售额、利润率、生产进度、库存情况等，可以借助信息系统进行数据收集和分析，及时发现问题并采取调整措施。
4. 调整计划：在监控过程中，如果发现计划执行出现偏差或不符合预期效果，需要及时进行调整。
调整计划需要重新评估市场需求、竞争状况和内外环境等因素，重新制定目标和计划，并与相关部门和人员进行沟通和协调，确保计划的调整能够顺利实施。
经营计划管理制度的好处是能够保证企业目标的顺利实现和经营效益的提高，提高各部门和个人的协同合作能力，加强对市
场和竞争环境的分析和预测能力，提高企业的应变能力和决策能力。
同时，经营计划管理制度的建立还能够提高企业对内外环境的敏感性和适应性，更好地发挥企业的竞争优势，实现长期可持续发展。
经营计划管理工作制度
经营计划管理工作制度一、总则第一条为了加强公司的经营计划管理，确保公司各项经营活动的有序开展，提高公司的经济效益，根据我国有关法律法规，结合公司的实际情况，制定本制度。
第二条本制度规定了公司经营计划管理的组织机构、职责分工、计划编制、计划执行、计划检查与考核等环节的要求。
第三条本制度适用于公司全体员工，各级管理人员和员工必须严格遵守本制度。
二、组织机构与职责分工第四条公司设立经营计划管理委员会，负责公司经营计划的制定、执行、检查与考核工作。
经营计划管理委员会由公司总经理、财务总监、营销总监、生产总监等相关部门负责人组成。
第五条经营计划管理委员会的职责：（一）制定公司年度经营计划，包括销售计划、生产计划、财务计划等；（二）监督、检查公司经营计划的执行情况，确保经营计划的有效实施；（三）定期召开经营计划管理会议，分析经营计划执行情况，解决经营计划实施中存在的问题；（四）对经营计划执行情况进行考核，对计划执行优秀的部门和个人给予奖励，对计划执行不力的部门和个人进行处理。
第六条公司各部门负责人是本部门经营计划管理的第一责任人，负责组织本部门经营计划的编制、执行、检查与考核工作。
三、计划编制第七条经营计划应根据公司发展战略、市场状况、资源状况等因素进行编制。
第八条经营计划应包括以下内容：（一）经营目标：包括销售收入、利润、市场占有率等指标；（二）经营策略：包括产品策略、价格策略、促销策略等；（三）经营计划：包括生产计划、采购计划、销售计划等；（四）风险预防与应对措施：包括市场风险、生产风险、财务风险等。
第九条经营计划应按照一定的程序进行编制：（一）各部门根据本部门的职责和任务，提出本部门的经营计划；（二）经营计划管理委员会对各部门提交的经营计划进行综合协调和审核；（三）经营计划管理委员会将审核通过的经营计划报公司总经理审批；（四）公司总经理审批通过的经营计划由经营计划管理委员会负责发布和组织实施。
四、计划执行第十条各部门应按照经营计划的要求，组织人员进行实施。
集团有限公司经营计划管理制度
集团有限公司经营计划管理制度一、引言集团有限公司是一个庞大的企业集团，具有多元化的业务，如何确保各业务之间协调、有效地运作，对整个企业集团的稳定发展至关重要。
本文介绍了集团有限公司的经营计划管理制度，以保证各业务之间的协调、有效的管理和企业的可持续发展。
二、管理制度的制定为保证集团有限公司的经营计划管理制度的科学性和专业性，公司制定了以下步骤：1.确定管理制度的制定对象集团有限公司的经营计划管理制度是适用于整个企业的管理制度，适用于公司内外各种管理层级。
2.确定管理制度的制定目的（1）规范企业的经营计划的编制和执行，确保企业长期的可持续发展。
（2）提高企业的管理水平和精细化管理水平。
（3）提高企业经营的效益，减少经营风险和损失。
3.确定管理制度的制定原则（1）依法依规，既要遵守国家的法律法规，又要顺应市场规律。
（2）科学管理，独立决策，合理制定企业发展战略。
（3）实行有效的计划制度，确保经营计划的落实和执行。
（4）协调统一，充分调动各部门的积极性和创造性。
（5）量化考核，切实推动各部门的协作，提高工作效率。
4.确定管理制度的组织机构管理制度的组织机构应根据企业的管理结构而设定，要确保各级管理者履行其职责，以便执行经营计划管理制度，确保各部门和层级之间的信息和沟通畅通。
5.确定管理制度的基本内容和步骤（1）经营计划的目标和任务及其制定过程集团有限公司会根据世界经济形势和国内政策的变化，及时出具可行的经营计划，以确保企业的健康发展。
企业要制定一个长期的发展规划，确保企业未来的可持续发展。
（2）经营计划的执行各部门负责人要按计划执行，不得擅自变更，确保整个企业都能顺利运作。
同时，在执行计划时，要切实查看计划完成情况，及时发现问题并加以解决。
（3）经营计划的监督和评估集团有限公司每年都要对经营计划进行评估和监督，以确保计划能够顺利推进。
同时，对于不符合计划要求的问题，要及时认真查找问题的原因，改进执行方法。
集团公司经营管理制度
集团公司经营管理制度一、引言集团公司经营管理制度是为了规范和优化企业运营过程，保证集团公司的合规经营和持续发展而制定的一系列规章制度。
本制度的目的在于明确集团公司内部各级部门和岗位的职责、权限、工作流程以及管理要求，以提高集团公司的运营效率和管理水平。
二、组织架构与职责1. 集团公司总部集团公司总部是集团公司的最高管理机构，负责制定和执行公司的整体战略规划、决策和政策制定。
总部承担以下职责：a) 确定集团公司的发展目标和战略方向；b) 监督和评估子公司的经营状况；c) 分配资源和管理资金；d) 提供中央支持服务。
2. 子公司子公司是集团公司的附属机构，负责实施总部决策、执行各项经营任务。
子公司承担以下职责：a) 依据总部的战略规划制定并执行本单位的年度计划；b) 落实总部的各项制度和政策；c) 实施日常经营管理工作；d) 向总部及时上报经营状况。
三、运营管理流程1. 经营策划集团公司总部负责根据市场情况和公司战略制定年度经营计划和相关政策，子公司在总部指导下编制具体实施方案，并提交总部审批。
经营策划阶段需要考虑市场需求、竞争分析、产品定位等多方面因素，确保经营活动的合理性和可行性。
2. 组织实施经营计划获得总部批准后，集团公司总部负责向各子公司下达任务目标和工作要求。
子公司应根据总部的要求制定部门和个人任务，并组织实施。
各部门应加强协同合作，确保经营活动的顺利进行。
3. 监督评估集团公司总部对下级子公司的经营情况进行监督评估，包括但不限于财务状况、市场份额、营销策略等方面。
总部应定期进行审计和评估工作，及时发现并解决存在的问题，并提供指导和支持。
4. 绩效考核集团公司总部应制定科学合理的绩效考核机制，对下级子公司和各部门进行评估，确保经营目标的实现和工作质量的提高。
绩效考核结果应作为激励和惩罚的依据，并与薪酬激励制度挂钩，激发员工积极性和创造力。
四、信息化支持为了提高运营管理的效率和准确性，集团公司应依托信息技术建设相关信息系统，并合理规划和利用企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）等信息化工具。
钢铁企业集团公司经营计划管理制度
钢铁企业集团公司经营计划管理制度第1页共20 页目录经营计划管理制度 (1)第一章总则 (3)第二章经营计划管理体系 (5)第三章年度经营计划编制 (8)第四章年度经营计划审批 (10)第五章年度经营计划分解 (11)第六章公司经营计划执行 (12)第七章计划执行情况总结分析与考核 (14)第八章附则 (15)附件1：公司年度经营计划报告样板 (16)附件2：计划执行情况分析 (20)第一章总则第一条钢铁企业集团公司（以下简称公司）的经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。
第二条经营计划的计划项目公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。
根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。
第三条经营计划的种类及主要内容组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。
部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。
第四条经营计划的制定原则（一）以市场为导向。
（二）以销定产、以产定供、综合平衡（三）沟通协调。
（四）预算约束。
（五）滚动调整。
（六）评估考核。
第五条经营计划和全面预算的关系（一）经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。
经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。
（二）预算是经营计划的一个重要组成部分。
所谓预算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。
经过财务部门按照财务核算的原则处理后，可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标。
（三）预算一方面产生于经营计划，另一方面又要限制经营计划的制定，即经营计划必须满足预算的投入产出。
集团公司经营管理方案
集团公司经营管理方案一、背景介绍随着市场竞争的加剧和经济环境的变化，集团公司经营管理方案的制定变得至关重要。
本文将详细介绍集团公司的背景、目标和管理原则，以及各个部门的职责和工作流程。
二、集团公司概述1. 公司背景集团公司成立于2005年，总部位于某某城市，是一家以多元化经营为主的大型企业集团。
公司业务涵盖房地产开辟、能源资源开采、金融投资等多个领域。
2. 公司目标集团公司的目标是成为行业率先的综合性企业集团，实现持续稳定的增长，并为股东、员工和社会创造价值。
三、管理原则1. 全面质量管理集团公司致力于提供优质的产品和服务，通过全面质量管理体系，确保产品质量的稳定和客户满意度的提高。
2. 创新与发展集团公司鼓励创新和持续发展，通过技术创新、产品创新和管理创新，不断提升竞争力和市场份额。
3. 人材管理集团公司重视人材的培养和发展，建立健全的人材梯队，为员工提供良好的培训和发展机会，使其能够全力投入工作并实现个人价值。
4. 财务管理集团公司注重财务管理，建立规范的财务制度和风险控制机制，确保公司资金的安全和合理利用。
四、部门职责和工作流程1. 综合管理部门综合管理部门负责制定公司的发展战略和年度经营计划，协调各个部门之间的工作，确保公司整体运营的顺利进行。
2. 营销部门营销部门负责市场调研、产品推广和销售工作，制定销售目标和销售策略，并与其他部门密切合作，确保销售目标的实现。
3. 人力资源部门人力资源部门负责招聘、培训和员工福利管理，制定人力资源发展计划，确保公司拥有高素质的人材队伍。
4. 财务部门财务部门负责公司的财务管理和会计核算工作，制定预算和财务报告，并提供财务分析和决策支持。
5. 技术研发部门技术研发部门负责产品的研发和技术创新，与市场部门密切合作，根据市场需求进行产品改进和创新。
6. 生产运营部门生产运营部门负责生产计划和生产管理，确保生产线的正常运转和产品的按时交付。
7. 品质管理部门品质管理部门负责质量控制和质量管理，制定质量标准和流程，进行质量检验和改进，确保产品质量的稳定和提高。
经营计划及考核管理办法
经营计划及考核管理办法（试行）第一章总则第一条为规范公司经营计划目标考核程序，提升经营计划执行力，加强公司经营计划管理，特制定本办法。
第二条本办法遵循系统性原则、平衡性原则、灵活性原则及效益性原则。
围绕公司经营计划目标，发挥绩效工具指挥棒作用，建立科学合理、简便易行的管理制度。
第三条经营计划分公司经营计划和部门经营计划，并按照年度、半年度、月度分阶段制定、考评和管理。
第四条本办法适用于公司、各部门及下属公司。
第二章管理职责第五条公司办公会是最高管理机构，负责经营计划的审核、考核结果评价及修正和解释等。
第六条经营管理部是经营计划工作的归口管理部门，负责公司经营计划的制定、经营计划任务下达、经营计划考核及管理等。
第七条各部门及下属公司负责本单位经营计划的制定、经营计划任务分解及总结汇报等。
各部门及下属公司设置专（兼）职经营工作专员，负责所在单位的经营计划工作沟通、汇总、自评、报送及申述等，经营工作专员的确定或调整须上报公司经营管理部备案。
第三章经营计划管理措施第八条公司经营计划1.公司经营计划管理措施有：公司经营计划制定、公司经营计划商定会、公司经营计划任务书下达、公司半年度经营计划工作分析会、公司年度经营工作总结预测分析及建议、公司年度经营计划总结及考评会。
2、公司经营计划是各部门、下属公司编制本部经营计划的指导文件，也是推动实现上级集团进行考评管理的重要部署。
公司经营计划制定于每年1月份发布通知并进行编制，主要内容有：一是上级集团下达的年度经营指标（根据公司发展阶段及产业性质，经营指标包括营业收入、利润总额、费用总额、投融资比例、回款率、产量、技术成果、负债率、安全环保、质量达标率、新签合同额等）；二是公司年度经营计划内控指标（根据上级集团指标要求，制定达标经营计划指标及摸高经营计划目标值）；三是公司发展的重要支撑项目及重要管理措施（包括落实发展规划的任务计划、重点项目计划安排、重要管理措施等）。
集团有限公司经营管理办法
集团有限公司经营管理办法集团有限公司经营管理办法第一章总则第一条为规范集团有限公司的经营管理行为，提高集团经营管理水平，制定本办法。
第二条本办法适用于集团有限公司的全体员工、管理人员和关联企业。
第三条集团经营管理应当遵守法律、法规和集团公司的管理制度规定，贯彻诚信经营、风险防控、合规经营的管理理念，努力提高集团公司的竞争力和盈利能力。
第四条集团经营管理应当遵守诚信、公平、勤勉、审慎和保密原则，杜绝违反职业道德的行为，促进公司健康发展。
第二章经营策略第五条集团经营策略应当体现行业特点和风险偏好，确定合适的产品和服务，同时结合市场需求，制定稳健的市场定位和市场营销计划。
第六条集团经营策略应当考虑环保和可持续发展因素，审慎分配资源和投资，规避过高、过度、低效的投资，实现长期盈利。
第三章经营管理第七条集团经营管理应当建立健全科学、透明、规范的管理模式，降低经营风险，提高决策效率。
第八条集团经营管理应当依法缴纳税费，遵守财务与会计规定，做到公开透明，预防和抵制洗钱和非法金融交易、内控失效等违规行为。
第九条集团经营管理应当建立风险控制和应急预案，加强信息安全，有效保护集团公司和客户的合法权益。
第四章财务管理第十条集团财务管理应当依法开展，做到合规运作，注重财务风险控制，保证财务报表真实、准确、完整、及时。
第十一条集团财务管理应当遵守预算和成本控制原则，科学设置预算和成本，并进行监控和分析，节约财务资源，减小成本。
第五章审计管理第十二条集团审计管理应当严格遵守国家相关法律、法规和集团公司制度规定，加强财务管理和风险控制，提高审计工作的质量和效益。
第六章知识产权管理第十三条集团知识产权管理应当遵守相关法律、法规和规定，加强知识产权的申请、维护、保护和管理，提高知识产权的利用效益。
第七章人力资源管理第十四条集团人力资源管理应当依据公司的实际情况，开展职业规划、招聘、培训、薪酬管理、绩效评估和福利待遇等方面的工作，促进员工的发展和公司的稳定。
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母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司经营计划管理制度服务单位 :上海华彩管理咨询有限公司本报告仅供客户内部使用, 未经华彩公司书面许可, 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。
第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。
第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划” 的计划管理体系，按照 PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。
第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。
第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。
第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。
第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。
子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。
第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。
第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
第三章经营计划编制第十一条根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，计划管理中心组织编制公司年度经营计划。
第十二条集团公司每年 10 月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一，流程说明如下：第一步：集团公司总裁组织年度经营计划启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；第二步：集团公司各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；第三步：计划管理中心会同战略投资中心根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案，经营计划模版见附件二（子公司经营计划可参照编写）；第四步：集团公司召开计划会议对计划管理中心编制的经营计划草案进行审核，综合平衡和调整补充；第五步：董事会审议确定公司年度经营计划；第六步：集团公司职能中心、各子公司负责逐层分解、落实集团公司确定的本中心或本单位年度计划。
第七步：计划管理中心根据董事会确定的公司年度经营计划指导集团公司职能中心、子公司编制集团公司职能中心、子公司年度经营计划、年度工作计划，经过经营计划和财务预算质询会审议修正通过后组织实施（经营计划管理会议的相关说明见附件三）。
第十三条总裁与各子公司总经理就各单位的年度经营目标签订经营责任书。
责任书的签订详见《天能集团经营责任书管理办法》。
第十四条计划管理中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制集团公司季度经营计划。
第十五条集团公司子公司、职能中心根据集团公司季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。
集团公司季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。
第十六条计划管理中心根据公司季度经营计划与上月计划完成情况编制集团公司月度经营计划，经专题会议讨论通过后实施。
第十七条集团公司子公司、各职能中心根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照公司月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。
第十八条如遇特殊情况公司年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事会批准。
第四章计划指标管理第十九条经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。
计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。
第二十条计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。
计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。
第二十一条计划指标应当尽量量化、具体。
第二十二条公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。
分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。
第二十三条公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。
公司指标 ( 总指标 ) 由计划管理中心负责汇总、上报和下达，各子公司相关计划管理部门归口管理。
总裁对集团公司指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。
第二十四条公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。
第二十五条确有特殊情况需要调整计划指标，必须向计划管理中心提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。
调整公司年度经营计划指标须报董事会批准。
计划指标调整未批准之前，按原计划执行。
第二十六条调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。
第二十七条调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。
第二十八条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。
第五章经营监控与偏差分析第二十九条经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。
计划监控会议的相关信息见附件三《天能集团主要计划管理会议汇总表》。
第三十条集团公司的经营计划监控由计划管理中心牵头组织，负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能中心及子公司提供数据输入和专业分析。
集团公司经营分析报告模版见附件四。
第三十一条子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。
特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。
报告的模版见附件五《子公司月度经营统计分析报表》，对经营统计的要求见《天能集团经营统计分析管理办法》。
第三十二条经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。
第三十三条当出现轻微偏差，子公司向总部说明发生原因并提出整改计划，集团公司随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。
第三十四条当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位负责人述职，限期进行整改。
第三十五条当经营偏离目标非常严重时，除责令经营单位负责人述职外，集团公司成立专门小组协助进行整改。
第三十六条偏离程度的判断标准，由各子公司的实际情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。
第三十七条计划管理部门及各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。
第三十八条检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。
检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
第三十九条公司每季度对子公司计划执行情况考核一次。
计划管理中心会同人力资源中心组织考核并提出初步意见，经营计划会讨论后作出考核结论。
第六章附则第四十条本制度经集团公司董事会批准后发布执行，集团计划管理中心负责制订、修改并解释。
此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
第四十一条本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。
第四十二条本制度从下发之日起执行。
附件一：年度经营计划编制流程各部门子公司计划管理部门经营计划建议汇总平衡子公司总经理计划管理中心总裁召开计划启动会下达计划目标董事会NN 编制计划Y审YYN审N编制总计划组织分解计划Y审YN审N审NY① Y审N Y备案Y执行下达计划目注①：审批过程通过总裁领导的年度经营计划与预算质询会进行N附件二：经营计划模版目录一、企业内部环境分析............................ 错误 ! 未定义书签。
二、外部环境分析................................ 错误 ! 未定义书签。
三、计划的假设前提.............................. 错误 ! 未定义书签。
四、公司经营计划................................ 错误 ! 未定义书签。
五、主要风险及防范举措.......................... 错误 ! 未定义书签。
一、企业内部环境分析1.经营绩效与潜力分析（1）经营绩效分析经营绩效一般以收益性和成长性两个项目进行分析。
A、收益性分析在企业经营中，是否取得利益的分析是一切分析的基础，即所谓的收益性分析。
具体而言，就是掌握企业的收益结构，把握其利益源泉与成本结构的特性，对投下资本的收益力进行评估。
B、成长性分析至少以三年期间或五年期间企业的变化来观察其成长。
企业成长的指标通常都采用销售额、总资本、固定资产、营业利润以及从业人数等为指标。
需要注意的是，企业成长不单是规模的扩大，自有资本的增加，还必须强化实际经营能力的提高。
（2）经营潜力分析企业的经营潜力可从销售力、技术力、生产力和文化力四个方面加以判断。
A、销售力：可从营销政策的适应性和推进状况、顾客结构、营销部门的组织活力、市场开拓能力以及营销管理能力等方面加以考察。
B、技术力：技术力可从企业的技术资源和开发能力（开发领域和人才）两方面加以分析。
C、生产力：企业生产力可从生产系统、产品竞争力、制造品质和生产计划性等方面加以分析。
D、文化力：企业文化力可从企业经营决策的知识化、企业运作的创新化、员工行为的规范化等方面考察。
2.财务分析财务分析的目的是综合判断企业经营的好坏，并可简单归纳为“企业是否顺利成长？”、“企业收益性如何？” 、“企业经营是否稳健、安全？”等，注重从整体上把握经营全局。
分析工具上可以采用财务“五力”指标雷达图和杜邦分析系统进行整体性财务分析。
3.管理分析企业管理现状的分析可从以下方面进行展开：（1）管理制度：企业管理的制度平台是否建构，其执行效率和实用性分析。
（2）经营计划性分析：企业经营计划的制定、展开、实施与达成状况的分析与检讨。
（3）功能模块分析：对生产、品质、成本、交期、服务等功能分别检讨。
（4）部门建设分析检讨：对生产、营销、人力资源、研发、财务、企划等部门的效率、管理水准和管控能力的分析与检讨。
（5）信息系统的分析：数据化管理程度，以及信息系统是否适合企业业务发展等方面进行检讨。