永辉超市生鲜物流各环节的优化方案设计说明

作品名称：永辉超市生鲜物流各环节的优化方案

目录

一、行业背景 (3)

二、永辉超市简介 (4)

三、永辉超市经营模式 (4)

四、永辉超市在物流运作中各环节存在的问题分析 (5)

●物流中心职能复杂,配送成本居高不下

●信息化程度低,物流中心试运行失败

●生鲜成本管理问题

●生鲜产品损耗问题

五、永辉生鲜物流各环节的优化措施 (6)

●完善生鲜配送加工中心的信息系统及其系统运行效果 (7)

●完善配送中心的运作流程 (8)

●通过降低各环节的损耗来降低成本，及努力做好生鲜成本管

理 (10)

六、方案可行性分析 (14)

七、附录 (15)

一、行业背景介绍

中国是一个农业大国，在入世之后的国际市场上，我国农产品中的粮、油、棉、糖等大宗品种处于比较劣势，生产成本明显高于国际市场价格；而劳动密集型的农副产品则有相当大的数量和价格比较优势，这些品种恰恰是超市生鲜经营的几个主要品类，如果蔬、肉类、禽蛋和水产品等，这也是生鲜供应链的主要物流和研究对象。

农业产前环节——产中环节——产后加工环节——流通环节——消费环节

其中, 农业产后加工环节：品级分类、商品化加工、包装加工、保鲜加工、储存加工、食品加工

农产品流通环节：渠道规划、网点布局、冷链流通技术、产销地市场建设

农产品消费环节：品种品质提供、消费引导

生鲜供应链是以农产品产后加工、流通和消费为主要研究对象，是农业产业链的下游或末端。

2、从农产品流通环节现状看其未来发展趋势

连锁超市生鲜区的主渠道作用

生鲜商品为达到保鲜的目的，要求快速进入消费环节，流通中的环节越少越好，因为生鲜商品的新鲜度和食用安全性就是其价值所在。但农产品生产和消费上的分散性又使生鲜商品在流通中不可避免地要进行一次或多次集散。承载这些集散功能的生鲜供应链管理所追求的经营目标并不是流通链条的增多和拉长，而是追求生鲜产品的品种、质量、数量与价格最大限度地适应于市场和消费者的需求。基于这样的考虑，连锁超市向农产品生产基地或产地批发市场集中采购生鲜商品，减少中间环节，建立直接、有效的流通渠道，才真正是符合生产者和消费者利益的流通方式，现在农业产业化所提倡的订单农业就从一个侧面反映了产销直接见面的合理性。

生鲜经营的当前情况也反映了这样的市场趋势，由于农贸市场的无序发展和低效运作使得正规连锁超市生鲜产品在价格上面临巨大压力，也迫使它们向生鲜供应链的上游寻找更为直接的农产品供应商，不仅与周边农产品生产基地建立联系，有的企业甚至投资蔬菜基地建设，争取品种、质量和价格上的优势。另一方面，蔬菜生产基地也在绕开批发环节，向下游发展直销业务.

随着消费水平的提高，人们对生鲜经营场所的生鲜产品质量、集成度和经营环境要求都在不断提高，适应这种消费趋势的连锁超市生鲜区将会成为生鲜产品销售不可替代的主渠道，国家的相关流通产业政策也应该关注超市生鲜经营的发展状况，并做出相应的政策调整

二、永辉超市简介

永辉超市股份创办于1998年，是中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，经过十多年的发展，已成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，是福建省“商业流通及农业产业化”的双龙头企业。截至2009年9月，拥有连锁超市110家，连锁经营面积超过60万平方米，2009年公司年销售总额将超过100亿元，位列中国连锁百强企业45强。

永辉超市是福建省在推动传统农贸市场向现代流通方式转变过程中培育起来的民营股份制大型企业集团。2001年3月，已经经营有几家小超市的轩松积极响应省、市政府“杜绝餐桌污染，改善社区生活，建设放心市场”的号召，开设了福市首家“农改超”超市——永辉屏西超市，尝试把生鲜农产品引进现代超市。2003年永辉超市成为福市" 千万元以上纳税大户百强企业" ；2004年销售总额超过20亿元；2008年实现营业额超过70亿元，拥有各种业态的连锁超市达110家，连锁经营面积超过1平方公里，其中福建省76家，市2家，市34家；2006年实现年销售额逾40亿元，上缴税收约7000万元，荣获福建省著名商标，位列中国连锁企业50强；2009年1月和6月，永辉六里桥店、石景山鲁谷店先后开业，标志着永辉进入市场。

永辉超市在实施稳健发展战略的同时，也在全力实施区域发展战略，力争在五年，实现年销售总额150亿元，进入全国商业零售企业前列。

三、运营模式

永辉的目标市场定位以家庭主妇、上班族为主要客户群，商品定位以农副商品为主。轩松创造性地摈弃一般超市主营服装、日用品、家电的模式，建立起以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店。生鲜经营是永辉最大的特色：永辉各门店的生鲜经营面积都达到40％以上，而且果、蔬、禽、肉、蛋、鱼等品种一应俱全；在集团总销售额中，生鲜农副产品的销售额占到总销售额50％以上

其生鲜物流中涉及到链的问题。该链为：

采购团队（各供应商）——物流中心——各门店四、永辉超市在物流运作中各环节存在的问题分析

1、物流中心职能复杂,配送成本居高不下.

永辉物流中心目前最大的问题就是物流中心的职能太复杂.按照永辉决策者的思路,永辉物流中心拥有商品采购,货款结算,退换货,商品配送等职能.该物流中心职能多多,而目前永辉物流中心把经营的重点放在了商品采购,货款结算等职能上,而连锁企业物流中心最基础的职能是配送职能。.由于物流中心对配送、配送加工、库存管理等职能的忽视,而在很多时候只是把配送工作当作"对各门店送货",这就导致了配送成本只增不减,也就把企业建立物流中心的初衷——降低配送成本忘记了。如生鲜货品加工问题一类是生鲜货品进入仓库后，需要进行简单分箱加工就可配给门店，比如说蔬菜，把这些蔬菜分成一箱一箱（每箱六斤）后就能配给门店。对于以出为进的方式，在这种加工过程中到底损耗了多少，谁也说不清楚。还有一种加工，涉及到了成本的转移，用到了配方，同样在加工过程中损耗了多少，也是一笔糊涂帐。又如生鲜货品库存问题生鲜货品在仓库中保存时，会发生水分蒸发、变质等自然损耗。由于原先的操作是以出为进，因此，这些损耗数据都无从查找。当这些损耗量较大或存在人为因素时，管理层也就不乐意了。

2、信息化程度低,物流中心试运行失败.

由于永辉物流中心建设成本投入低,永辉物流中心的信息化程度极低.门店向物流中心要货,物流中心向供应商下订单等都无法实现,而是以,传真为主。

我们知道,建立有效的信息管理系统是保证连锁企业运作的基础,但是永辉物流中心缺少可靠的信息管理系统支持,往往造成物流中心无法准确知道各门店的销售进度,无法保证按时送货;无法对商品的畅销,滞销情况,库存呆滞情况,销存比例情况等进行详细分析,无法制订进货计划;无法及时将库存情况上报总部,进行资金的筹集.信息化程度低,是终导致物流中心在试运行期错在进货方面处于被动地位

3、生鲜成本管理问题

生鲜成本管理与毛利取舍两者关系密不可分，而进价（成本）；·售价（需求）；·竞争、·损耗值是影响毛利的四个基本要素。这四个要素一变化，毛利就跟着变。举例来说：精肉、水产由于需要经过分级、包装、鲜度处理等手续，因此成本就高于日常用品，相对地毛利要高；顾客需求量大的商品如蔬果的叶菜（应节性）由于竞争激烈，毛利就订低点，相反地需求量小的配料（如香菜）则毛利就高。

4、生鲜产品损耗问题

由于生鲜的特点——易腐性、地域性和季节性而使得超市在经营生鲜的过程中面临着损耗控制问题的挑战，损耗控制取决于整个生鲜区的运作状况和经营治理水平，反过来又在很大程度上影响着生鲜区乃至整个超市的盈亏兴衰。因此如何降低生鲜损耗，使超市在经营生鲜品中盈利，是超市急需解决的问题。美国食品营销协会《超市防盗手册》对超市的损耗有如下定义：损耗是店铺接收货物时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额。因此，超市生鲜损耗可以理解为由于对生鲜治理不当，可能造成生鲜从采购、订货、验收、搬运、储存、加工等方面不当而造成损耗，当然还有偷窃等原因所造成的损耗。

五、永辉超市生鲜物流各环节的优化措施：

物流链三环节：采购团队——配送加工中心——各个门店