工程管理优秀PPT
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工程精细化管理(31P PPT)
工程精细化管理
目录
01 工程管理的思考 02 精细化管理的定义 03 精细化管理体系介绍 04 精细化管理典型管理动作
01 工程管理的思考
引子：人类历经三次技术革命，带来了高度发展生产力的同 时也极大地改变了生活、生产方式。建筑工程随着时代的推进也 发生着翻天覆地的改变，经历着建筑技术、劳动方式、工程管理 的变革，其中工程管理的的诸多问题也摆在了我们面前。
项目 执行、反馈
执行、反馈
执行、反馈
04 精细化管理典型管理动作
P事前建立标准
A 缺陷纠改
企业工法 工程策划 标前做法
标准化动作
D事中过程控制
C事后结果纠偏
工序管控 项目评估 季度飞检
交付前预验收 交付评估
供应商履约评价
C质量缺陷案例库、质量投诉案例分析
04 精细化管理典型管理动作
聚焦管理
推广
制度
综合图
04 精细化管理典型管理动作
地库BIM
措施类别
可预控体系
简述
利用三维建模技术，将地库内建筑、结构、消防、 强弱电、暖通、视觉提升等多方面图纸进行叠图 和施工优化的方法。
标准
1、强化各专业的图纸交圈，提前找出图纸纰漏， 及时调整； 2、可以净空尺寸；可以降低管线施工的难度， 降低成本； 3、能够更高效指导现场施工，减少返工； 4、有利于图纸前置，是地库先行的前提条件；
✓ 市政先行——合理规划后浇带封 闭时间，提前实施土方回填、管 线敷设、基层硬化等工序，减少 工期；
✓ 地库先行——利用主体上部施工 时间，提前进行地库的土建和安 装施工，减少工期。
穿插施工
04 精细化管理典型管理动作
动作清单
体系
可追溯（质 量安全的事 中管理）
目录
01 工程管理的思考 02 精细化管理的定义 03 精细化管理体系介绍 04 精细化管理典型管理动作
01 工程管理的思考
引子：人类历经三次技术革命，带来了高度发展生产力的同 时也极大地改变了生活、生产方式。建筑工程随着时代的推进也 发生着翻天覆地的改变，经历着建筑技术、劳动方式、工程管理 的变革，其中工程管理的的诸多问题也摆在了我们面前。
项目 执行、反馈
执行、反馈
执行、反馈
04 精细化管理典型管理动作
P事前建立标准
A 缺陷纠改
企业工法 工程策划 标前做法
标准化动作
D事中过程控制
C事后结果纠偏
工序管控 项目评估 季度飞检
交付前预验收 交付评估
供应商履约评价
C质量缺陷案例库、质量投诉案例分析
04 精细化管理典型管理动作
聚焦管理
推广
制度
综合图
04 精细化管理典型管理动作
地库BIM
措施类别
可预控体系
简述
利用三维建模技术，将地库内建筑、结构、消防、 强弱电、暖通、视觉提升等多方面图纸进行叠图 和施工优化的方法。
标准
1、强化各专业的图纸交圈，提前找出图纸纰漏， 及时调整； 2、可以净空尺寸；可以降低管线施工的难度， 降低成本； 3、能够更高效指导现场施工，减少返工； 4、有利于图纸前置，是地库先行的前提条件；
✓ 市政先行——合理规划后浇带封 闭时间，提前实施土方回填、管 线敷设、基层硬化等工序，减少 工期；
✓ 地库先行——利用主体上部施工 时间，提前进行地库的土建和安 装施工，减少工期。
穿插施工
04 精细化管理典型管理动作
动作清单
体系
可追溯（质 量安全的事 中管理）
工程管理全过程ppt课件
要是看是否按照审查意见进行修改以及对项 目增减等情况向主设计者提出。
（ 四）、概算编制 1、设计概算由设计院工经所进行编制。编制依据就是 鉴修图纸上的工程量。 2、配合内容：认真熟悉图纸，弄清工程全部工程量。 了解当期主要材料价格和当地市场价格、材料运距， 定额章节采用人工类别，配合单位配合费，拆迁工程 量，行车干扰费，设备租赁等。主要目的是不能漏项， 单价合理。 3、应会知识：《概算编制》。
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
（十五）、成本提报
按照公司要求格式、工程开工前提报工程成本， 上报分公司审核。提报时间，每周一以前，以便周 一分公司上会。该项任务由主管工程师完成。最新
（十七）、开工前安全技术交底 1、开工前安全技术交底由主管工程师根据工程实际情况，从工 程开工、施工过程中每一工序到竣工交验进行详细编写。重点 是每一道施工工序技术要点、安全卡控要点。 2、交底会：由技术室主任主持，邀请工程部部长及主管生产的 副部长参加。主管工程师向施工负责人、安全员、现场技术员、 乙方现场代表及乙方技术员进行交底。 3、安全技术交底签认留存：交底后参会人员进行签认，主管工 程师、专职安全员、施工负责人各留存一份。 4、要求：施工负责人及现场技术员认真学习交底内容，严格按 照交底内容进行施工工序、过程卡控，确保工程质量及安全。
（十二）、施工图表、标牌等准备
施工图表标牌包括：七牌一图（一图为施工平面布 置图）、施工进度横道图 、安全风险排查图表、安全 风险揭示牌、晴雨表、上下班路线图、各种岗位职责 牌、宣传标语、安全警示标志等。
施工进场前准备队伍比选：严格按照《成都铁路工程总承包有 限责任公司劳务及专业分包单位管理实施细则(2012年 6月修订)》要求执行。专题PPT供大家参考。
（ 四）、概算编制 1、设计概算由设计院工经所进行编制。编制依据就是 鉴修图纸上的工程量。 2、配合内容：认真熟悉图纸，弄清工程全部工程量。 了解当期主要材料价格和当地市场价格、材料运距， 定额章节采用人工类别，配合单位配合费，拆迁工程 量，行车干扰费，设备租赁等。主要目的是不能漏项， 单价合理。 3、应会知识：《概算编制》。
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
（十五）、成本提报
按照公司要求格式、工程开工前提报工程成本， 上报分公司审核。提报时间，每周一以前，以便周 一分公司上会。该项任务由主管工程师完成。最新
（十七）、开工前安全技术交底 1、开工前安全技术交底由主管工程师根据工程实际情况，从工 程开工、施工过程中每一工序到竣工交验进行详细编写。重点 是每一道施工工序技术要点、安全卡控要点。 2、交底会：由技术室主任主持，邀请工程部部长及主管生产的 副部长参加。主管工程师向施工负责人、安全员、现场技术员、 乙方现场代表及乙方技术员进行交底。 3、安全技术交底签认留存：交底后参会人员进行签认，主管工 程师、专职安全员、施工负责人各留存一份。 4、要求：施工负责人及现场技术员认真学习交底内容，严格按 照交底内容进行施工工序、过程卡控，确保工程质量及安全。
（十二）、施工图表、标牌等准备
施工图表标牌包括：七牌一图（一图为施工平面布 置图）、施工进度横道图 、安全风险排查图表、安全 风险揭示牌、晴雨表、上下班路线图、各种岗位职责 牌、宣传标语、安全警示标志等。
施工进场前准备队伍比选：严格按照《成都铁路工程总承包有 限责任公司劳务及专业分包单位管理实施细则(2012年 6月修订)》要求执行。专题PPT供大家参考。
《建设工程管理》ppt课件(多场合)
《建设工程管理》PPT课件目录一、建设工程管理概述1. 建设工程管理的定义2. 建设工程管理的目的3. 建设工程管理的主要内容二、建设工程项目管理组织1. 项目管理组织的定义2. 项目管理组织结构3. 项目管理组织职责三、建设工程项目计划与控制1. 项目计划的概念2. 项目计划的主要内容3. 项目控制的意义4. 项目控制的方法四、建设工程项目质量管理1. 质量管理的定义2. 质量管理的原则3. 质量管理的方法五、建设工程项目安全管理1. 安全管理的定义2. 安全管理的目标3. 安全管理的主要内容六、建设工程项目合同管理1. 合同管理的定义2. 合同管理的主要内容3. 合同管理的意义七、建设工程项目成本管理1. 成本管理的定义2. 成本管理的主要内容3. 成本管理的方法八、建设工程项目信息管理1. 信息管理的定义2. 信息管理的主要内容3. 信息管理的方法九、建设工程项目风险管理1. 风险管理的定义2. 风险管理的主要内容3. 风险管理的方法十、建设工程项目收尾管理1. 收尾管理的定义2. 收尾管理的主要内容3. 收尾管理的意义附件：1. 建设工程管理相关法律法规2. 建设工程项目管理组织结构图3. 建设工程项目计划模板4. 建设工程项目质量管理手册5. 建设工程项目安全管理手册6. 建设工程项目合同模板7. 建设工程项目成本管理手册8. 建设工程项目信息管理手册9. 建设工程项目风险管理手册10. 建设工程项目收尾管理手册以上内容仅供参考，具体合同文档请根据实际情况进行修改和补充。
特殊应用场合及增加条款：1. 特殊应用场合：高风险建设工程项目增加条款：风险评估与识别：合同中应增加对项目风险的评估与识别过程，明确各方对风险的认知和承担。
风险分担与转移：合同中应明确各方对风险的分担和转移机制，包括保险的购买和赔偿责任的分配。
应急预案：合同中应包含针对可能发生的风险的应急预案，包括紧急情况下的沟通、决策和行动流程。
工程管理PPT
• (7)、与前期部、规划院一起认真细致地做好场地的土方平衡 ，确定规划标高。以尽量减少土方，并满足场内平衡为原则。
•(8)、根据项目的各方面的实际情况，以实现项目利益最大化为目标， 制定项目的开发思路和开发计划，报公司批准后全力实施。 •(9)、根据项目实际情况，认真制定好围墙、钻探和土方等施工等前期 工程计划，确定进场施工时间，并严格执行。其中围墙和土方工程尽可 能委托政府提前进行。
6、对地质进行详细的勘察。选择合理的基础类型和 桩型。
• 公司产品类型按系列定型的，因此±0.00以上部分的成本和工 期可 以说是基本固定的，对产品的成本和工期的影响比较大的主要是 基 础部分。根据不同的地质情况，设计不同的基础，例如天然基础、 夯扩桩基础，预应力管桩基础，人工控孔桩基础，钻（冲）孔桩基础 等，上述基础的成本和工期的差别是非常大的。
• (1)、与营销部门、规划院一起，深入细致地对当地市场进行调 查了解。认真细致地做好选定目标客户、产品的定位等工作， 及时合理地确定项目的规划。
• (2)、和投资部一起对项目所在地块进行深入了解，了解清楚地 块的边界、土地情况、地上和地下的管线情况、有无军事设施 、地块内需要补偿的地上附着物情况及可能有争议的问题，为 下一步补偿、收地、拆迁和清表工作做好准备。并争取政府的 最大支持，签订保证公司利益的土地合作开发协议，全力推进 补偿、收地、拆迁和清表工作，同时尽可能降低前期拆迁、补 偿费用。
时反馈给设计院，沟通报建图纸的出图顺序和深度要求。
• (6)、加强与消防、防雷、供电、供水、燃气、电信、人防、 市政等主管部门的沟通，了解具体报建验收操作流程、要求。 如：供电容量、给水、排水、排污、电、气、弱点等的接入点 情况，尽早开始合同谈判，为下一步临电临水的接入、消防和 防雷工程的报审和验收、水、电、燃气、电信管线的接入做好 准备。
•(8)、根据项目的各方面的实际情况，以实现项目利益最大化为目标， 制定项目的开发思路和开发计划，报公司批准后全力实施。 •(9)、根据项目实际情况，认真制定好围墙、钻探和土方等施工等前期 工程计划，确定进场施工时间，并严格执行。其中围墙和土方工程尽可 能委托政府提前进行。
6、对地质进行详细的勘察。选择合理的基础类型和 桩型。
• 公司产品类型按系列定型的，因此±0.00以上部分的成本和工 期可 以说是基本固定的，对产品的成本和工期的影响比较大的主要是 基 础部分。根据不同的地质情况，设计不同的基础，例如天然基础、 夯扩桩基础，预应力管桩基础，人工控孔桩基础，钻（冲）孔桩基础 等，上述基础的成本和工期的差别是非常大的。
• (1)、与营销部门、规划院一起，深入细致地对当地市场进行调 查了解。认真细致地做好选定目标客户、产品的定位等工作， 及时合理地确定项目的规划。
• (2)、和投资部一起对项目所在地块进行深入了解，了解清楚地 块的边界、土地情况、地上和地下的管线情况、有无军事设施 、地块内需要补偿的地上附着物情况及可能有争议的问题，为 下一步补偿、收地、拆迁和清表工作做好准备。并争取政府的 最大支持，签订保证公司利益的土地合作开发协议，全力推进 补偿、收地、拆迁和清表工作，同时尽可能降低前期拆迁、补 偿费用。
时反馈给设计院，沟通报建图纸的出图顺序和深度要求。
• (6)、加强与消防、防雷、供电、供水、燃气、电信、人防、 市政等主管部门的沟通，了解具体报建验收操作流程、要求。 如：供电容量、给水、排水、排污、电、气、弱点等的接入点 情况，尽早开始合同谈判，为下一步临电临水的接入、消防和 防雷工程的报审和验收、水、电、燃气、电信管线的接入做好 准备。
工程管理质量管理概述(ppt 70页)
作直方图
h=R/N
工程项目质量控制统计方法 ----控制图法
控制图是反映工序随时间变化而发生的质量变动的 状态，即反映项目实施过程中各阶段质量波动状态 的图形。
1. 控制图模式
控制图法
目前采用较多的是“三倍标准差法” 确定控制界限。 设质量特性值均值为u，标准差为σ，则：
UCL=u+3σ； CL＝u； LCL=u-3σ
特性
适用性 寿命性 可靠性 经济性 安全性
工程项目质量管理
工程项目质量管理（Project Quality Management）
是指在工程项目质量方面指导和控制组织的协调活动。
制定质量方针和质量目标， 以及质量策划、质量控制、 质量保证和质量改进 。
质量管理发展过程
• 检验质量管理阶段 • 统计质量管理阶段 • 全面质量管理阶段
凡出现不合格的分项工程或单位工程必须进行处理。
分区
A类因素对应于频率0～ 80％，是影响项目质量 的主要因素；
B类因素对应于频率80％ ～90％，是次要因素；
C类因素对应于频率90 ％～100％，是影响项目 质量的一般因素。
绘图原理
①按影响程度的大小将影响质量的各个因素或项目从左 至右排列，以直方柱的高度表示各因素出现的频数。
——一种动态分析方法，比直方图更为有效。 因果分析图（Cause-and-effect Diagram）
——一种讲究实效的逻辑推断和推理过程。 排列图（主次因素排列图）(Pareto Diagrams)
——用于找出影响工程或产品质量的主要问题，确定 需要改进的关键项目。
工程项目质量控制统计方法 ----直方图法
工程项目质量的影响因素
人（Man）提高工作质量的关键在于控制 人的素质和工作水平。 材料（Material）加强材料的质量的控制是工程质量控制的
h=R/N
工程项目质量控制统计方法 ----控制图法
控制图是反映工序随时间变化而发生的质量变动的 状态，即反映项目实施过程中各阶段质量波动状态 的图形。
1. 控制图模式
控制图法
目前采用较多的是“三倍标准差法” 确定控制界限。 设质量特性值均值为u，标准差为σ，则：
UCL=u+3σ； CL＝u； LCL=u-3σ
特性
适用性 寿命性 可靠性 经济性 安全性
工程项目质量管理
工程项目质量管理（Project Quality Management）
是指在工程项目质量方面指导和控制组织的协调活动。
制定质量方针和质量目标， 以及质量策划、质量控制、 质量保证和质量改进 。
质量管理发展过程
• 检验质量管理阶段 • 统计质量管理阶段 • 全面质量管理阶段
凡出现不合格的分项工程或单位工程必须进行处理。
分区
A类因素对应于频率0～ 80％，是影响项目质量 的主要因素；
B类因素对应于频率80％ ～90％，是次要因素；
C类因素对应于频率90 ％～100％，是影响项目 质量的一般因素。
绘图原理
①按影响程度的大小将影响质量的各个因素或项目从左 至右排列，以直方柱的高度表示各因素出现的频数。
——一种动态分析方法，比直方图更为有效。 因果分析图（Cause-and-effect Diagram）
——一种讲究实效的逻辑推断和推理过程。 排列图（主次因素排列图）(Pareto Diagrams)
——用于找出影响工程或产品质量的主要问题，确定 需要改进的关键项目。
工程项目质量控制统计方法 ----直方图法
工程项目质量的影响因素
人（Man）提高工作质量的关键在于控制 人的素质和工作水平。 材料（Material）加强材料的质量的控制是工程质量控制的
《工程管理案例》课件
案例中的工程管理问题
项目进度滞后：项目进度与计 划不符，可能导致项目延期
成本超支：项目成本超过预算， 可能导致项目亏损
质量不合格：项目质量不符合 标准，可能导致项目返工或赔 偿
安全隐患：项目存在安全隐患， 可能导致安全事故
解决问题的策略和方法
明确问题：明确 问题的本质和原
因
分析问题：分析 问题的影响和范
加强团队协作，提 高团队沟通效率
加强风险管理，提 高项目风险应对能 力
加强质量管理，提 高项目质量水平
案例在工程管理中的应用价值
提高决策质量：通过 案例分析，可以更好 地了解工程管理的实 际情况，提高决策的 准确性和科学性。
提升管理能力：通过 案例学习，可以更好 地掌握工程管理的方 法和技巧，提高管理 能力和水平。
工程管理的基本原则和目标
基本原则：科学管理、以人为本、可持续发展 目标：提高工程质量、降低工程成本、缩短工程周期、提高工程效益 管理方法：计划、组织、协调、控制、监督 管理内容：项目策划、项目实施、项目评估、项目总结
案例选择的原则和标准
代表性：案例应具有典型性，能够反映工程管理的普遍问题
真实性：案例应基于实际工程管理实践，避免虚构或夸大
促进知识传播：通过 案例分享，可以更好 地传播工程管理的知 识和经验，促进行业 内的交流和合作。
推动技术创新：通过 案例研究，可以更好 地了解工程管理的最 新技术和发展趋势， 推动技术创新和进步 。
类似案例的拓展与比较分析
案例背景：介绍案例的背景和目的 案例分析：对案例进行分析和解读 拓展案例：列举类似的案例，并进行比较分析 案例启示：总结案例的启示和意义，提出建议和改进措施
汇报人：PPT
案例中的经验教训总结
建设工程进度管理ppt课件
23
建设项目进度控制的任务
OPM ——业主方进度控制
1. 项目建设周期总进度目标的分析、论证； 2. 编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执 行，必要时调整总进度规划； 3. 编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划， 并控制其执行，必要时调整进度计划； 4. 审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度 计划/供货计划，检查、督促和控制其执行； 5. 在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比 较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。
按项目结构分解
按项目进展阶段分解
3
确定进度协调工作制度
按项目合同结构分解 按其他方式分解
4 分析进度目标实现的组织方面的风险
17
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
技术措施
1 选择有利于加快进度的设计方案 2 选择有利于加快进度施工方案 3 选择有利于对实现进度目标的设计技术和施工技术
合同措施 1 分别发包，分段施工 2 合同期与进度计划相协调
20
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、项目进度控制的主要任务
建设项目管理有多种类型，代表不同利益方的 项目管理(业主方和项目参与各方)都有进度控制的 任务，但是，其控制的目标和时间范畴是不相同 的。
（二）进度控制的范围
时间覆盖范围
从项目立项至项目正式动用
项目覆盖范围 涉及单位覆盖范围
与项目动用有关的一切子项目(主 体工程、附属工程、道路及管线 工程)
设计、科研、材料供应、购配件 供应、设备供应、施工安装单位 及审批单位
建设项目进度控制的任务
OPM ——业主方进度控制
1. 项目建设周期总进度目标的分析、论证； 2. 编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执 行，必要时调整总进度规划； 3. 编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划， 并控制其执行，必要时调整进度计划； 4. 审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度 计划/供货计划，检查、督促和控制其执行； 5. 在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比 较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。
按项目结构分解
按项目进展阶段分解
3
确定进度协调工作制度
按项目合同结构分解 按其他方式分解
4 分析进度目标实现的组织方面的风险
17
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
技术措施
1 选择有利于加快进度的设计方案 2 选择有利于加快进度施工方案 3 选择有利于对实现进度目标的设计技术和施工技术
合同措施 1 分别发包，分段施工 2 合同期与进度计划相协调
20
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、项目进度控制的主要任务
建设项目管理有多种类型，代表不同利益方的 项目管理(业主方和项目参与各方)都有进度控制的 任务，但是，其控制的目标和时间范畴是不相同 的。
（二）进度控制的范围
时间覆盖范围
从项目立项至项目正式动用
项目覆盖范围 涉及单位覆盖范围
与项目动用有关的一切子项目(主 体工程、附属工程、道路及管线 工程)
设计、科研、材料供应、购配件 供应、设备供应、施工安装单位 及审批单位
工程管理 ppt课件
管理资料
参考书目：
• 工程项目管理
—— 中国建筑工业出版社（成虎著 2001年7月） • 土木工程项目管理
——— 同济大学出版社（徐伟 等主编 2000年1月）
• 工程项目管理学 —— 东北财经大学（梁世连主编 2001年7月）
• 有效的项目管理 ——电子工业出版社（美：罗伯特.K .威索基2002年5月）
目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都开设有 项目管理
课程;项目管理不仅是一个研究方向、一门学科，已经成为一种 专业、一个社会职业(PMP:Project Management Professional，项 目管理专业人员资格),现在已经成为美国的一个优选职业，美国著 名杂志“财富”预测，项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业。
总目标 （战略性目标）
子目标
...
子目标 （策略性目标）
逐
渐
（实施性目标）
细
化
的
过
程
• 优先性
由于项目的目标系统具有多目标属性和层次性，因 此不同层次的目标，其重要性必不相同，往往被赋予不 同的权重，这种优先权重对项目管理工作有一定的指导 作用。此外，同一层次的目标在项目寿命周期的不同阶 段，其权重也往往不同。例如：技术性能是项目初始阶 段主要考虑的目标，成本是项目实施阶段主要考虑的目 标，而时间往往在项目终止阶段显示出迫切性。（不同项
五、项目的生命期和阶段性
• 概念（启动）阶段（Conceive） • 开发（规划）阶段（Develop ） • 实施阶段（Execute ） • 收尾（结束）阶段（Finish）
典型的项目生命期资源投入模式
典型的项目生命期资源投入模式
前期
（启动阶段）
规划阶段
参考书目：
• 工程项目管理
—— 中国建筑工业出版社（成虎著 2001年7月） • 土木工程项目管理
——— 同济大学出版社（徐伟 等主编 2000年1月）
• 工程项目管理学 —— 东北财经大学（梁世连主编 2001年7月）
• 有效的项目管理 ——电子工业出版社（美：罗伯特.K .威索基2002年5月）
目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都开设有 项目管理
课程;项目管理不仅是一个研究方向、一门学科，已经成为一种 专业、一个社会职业(PMP:Project Management Professional，项 目管理专业人员资格),现在已经成为美国的一个优选职业，美国著 名杂志“财富”预测，项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业。
总目标 （战略性目标）
子目标
...
子目标 （策略性目标）
逐
渐
（实施性目标）
细
化
的
过
程
• 优先性
由于项目的目标系统具有多目标属性和层次性，因 此不同层次的目标，其重要性必不相同，往往被赋予不 同的权重，这种优先权重对项目管理工作有一定的指导 作用。此外，同一层次的目标在项目寿命周期的不同阶 段，其权重也往往不同。例如：技术性能是项目初始阶 段主要考虑的目标，成本是项目实施阶段主要考虑的目 标，而时间往往在项目终止阶段显示出迫切性。（不同项
五、项目的生命期和阶段性
• 概念（启动）阶段（Conceive） • 开发（规划）阶段（Develop ） • 实施阶段（Execute ） • 收尾（结束）阶段（Finish）
典型的项目生命期资源投入模式
典型的项目生命期资源投入模式
前期
（启动阶段）
规划阶段
相关主题
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总目标 （战略性目标）
子目标
...
子目标 （策略性目标）
逐
渐
（实施性目标）
细
化
的
过
程
20
• 优先性
由于项目的目标系统具有多目标被赋予不 同的权重，这种优先权重对项目管理工作有一定的指导 作用。此外，同一层次的目标在项目寿命周期的不同阶 段，其权重也往往不同。例如：技术性能是项目初始阶 段主要考虑的目标，成本是项目实施阶段主要考虑的目 标，而时间往往在项目终止阶段显示出迫切性。（不同项
目标。
PM=PP+PC
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2、项目管理的目标
项目管理的目标通常指实现项目成果性目标 而必须满足的规定要求，及项目管理的约束性 目标。
项目的约束性目标往往是多重的，任何一个 项目无论其大小如何、无论属何种类型，均受 到时间、资金、技术性能的限制，故项目管理 的基本目标可以表为三个方面：时间、费用和 功效。
产品 服务
• 按专业分类
工业项目 农业项目 投资项目 建设项目 教育项目 社会项目 科研项目
11
四、项目的基本属性 ：
（结合项目的概念，项目的基本属性可归纳为6个方面 ）
• 过程的一次性 • 运作的独特性 • 目标的确定性（成果性目标和约束性目标） • 组织的临时性和开放性 • 开发和实施的渐进性 • 成果的不可挽回性（不可逆转性）
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五、项目的生命期和阶段性
• 概念（启动）阶段（Conceive） • 开发（规划）阶段（Develop ） • 实施阶段（Execute ） • 收尾（结束）阶段（Finish）
13
典型的项目生命期资源投入模式
典型的项目生命期资源投入模式
前期
（启动阶段）
规划阶段
中期
实施阶段
后期
（收尾交接阶段）
资源投入水平
开开始始
时间
结束 结束
14
§1 - 2 项目管理
一、项目管理概述
1、项目管理定义
•
项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方
法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特
定目标的管理 方法体系。
•
从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（PP）和项目控制
（PC）以达到项目的费用目标（投资、成本目标）、质量目标和进度
2
绪论
项目管理产生于第二次世界大战期间，它作为 一门学科和一种特定的管理方法最早起源于美国; 早期，美国将项目管理应用于航天工程与开发工业 等项目上，如：曼哈顿原子计划、北极星导弹计划、 阿波罗宇宙飞船载人登月计划及石油化工系统中。
到了20世纪50年代，随着社会生产力的高速发展， 大型及特大型项目越来越多，需要高水平的管理手段 和方法，项目管理伴随着实施和管理大型项目的需要 得到了迅猛发展，目前已广泛应用于许多领域。
8
二、项目的主要特征
项目的一次性 项目目标的明确性 项目的整体性）
管
9
三、 项目的分类
目的：有针对性地进行项目管理，提高完成
任务的水平，项目可以从不同角度进行分类：
• 按项目规模分
大项目 中等项目
小项目
（不同国家，不同 行业有不同的标准）
• 按项目复杂程度分
复杂项目 简单项目
10
•按项目的结果分
目前，在政府、军界、工商界、工程建设、金融、法律、化工 以及其它许多领域，项目管理都在广泛地被应用，这些作法使项目 管理成为当今管理的理论界和各个应用领域中的流行时尚。
项目管理能够在发达国家得到如此厚爱，除了它已经有40余 年的历史，已被相当多的人所熟悉之外，更是由于近年来世界经济
4
世界经济正从工业经济向知识经济转变，人类社会正在 进入一个快速变化的知识经济时代，从知识到效益的转 化主要依赖于项目来实现,可以说，项目是知识经济的伴 侣,知识经济为项目管理搭起了新的表演舞台，知识经济 时代将是项目管理蓬勃发展的时代！
工程项目是最普遍、最典型、最为重要的项目类 型，项目管理的手段和方法在工程建设领域有着广阔 的应用空间;项目管理在工程建设项目中的具体应用， 为加速我国工程建设管理现代化步伐将起着巨大的推 动作用。
5
第一章 项目管理
Project Management
6
§1-1 项目及其特征
一、项目定义
1、项目是要在一定时间、在预算规定范围内， 达到预定质量水平的一项一次性任务。
3
目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都开设有 项目管理
课程;项目管理不仅是一个研究方向、一门学科，已经成为一种 专业、一个社会职业(PMP:Project Management Professional，项 目管理专业人员资格),现在已经成为美国的一个优选职业，美国著 名杂志“财富”预测，项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业。
4、项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是
在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关 工作的总称。
(C—PMBOK：Chinese—Project Management Body Of Knowledge）
综上所述项目可定义如下：
项目是作为管理对象，在一定约束条件下 （时间、资源、质量标准）完成的，具有明确目 标的一次性任务。
管
1
参考书目：
• 工程项目管理
—— 中国建筑工业出版社（成虎著 2001年7月） • 土木工程项目管理
——— 同济大学出版社（徐伟 等主编 2000年1月）
• 工程项目管理学 —— 东北财经大学（梁世连主编 2001年7月）
• 有效的项目管理 ——电子工业出版社（美：罗伯特.K .威索基2002年5月）
（中国工业科技管理大连培训中心“项目管理”）
2、项目是指在总体上符合如条件的唯一性任务：
• 具有一定的目标;
• 具有时间、财务、人力和其他限制条件;
•
具有专门的组织。（德国国家标准DLN69901）
7
3、项目是为创造独特产品、服务或结果而进行的 一次性努力。（美国 PMBOK： Project Management Body Of Knowledge）
16
功效 功能要求
目标
目标系统
有限预算
完成期限 时间
费用
PM的三个基本目标（多目标属性）
17
3、项目管理目标的特点 •多重性
项目批准
范围
为达项目目标 所要求完成的
全部工作
进度
组织
成本
质量
18
• 成本、进度、质量三者之间的相互关系
成本
高
Y
X
o
好
质量
Z
进度
快
19
• 层次性
即首先设立项目总目标，采用系统方法将总目标分解成子目标 和可执行目标(具体的和可计量的目标)，并将它们落实到各时间区 段和各责任人（定义个体的管理职责），建立至上而下，由整体到 分部的目标控制体系，并通过一系列的管理活动来保证总目标的实 现。
子目标
...
子目标 （策略性目标）
逐
渐
（实施性目标）
细
化
的
过
程
20
• 优先性
由于项目的目标系统具有多目标被赋予不 同的权重，这种优先权重对项目管理工作有一定的指导 作用。此外，同一层次的目标在项目寿命周期的不同阶 段，其权重也往往不同。例如：技术性能是项目初始阶 段主要考虑的目标，成本是项目实施阶段主要考虑的目 标，而时间往往在项目终止阶段显示出迫切性。（不同项
目标。
PM=PP+PC
15
2、项目管理的目标
项目管理的目标通常指实现项目成果性目标 而必须满足的规定要求，及项目管理的约束性 目标。
项目的约束性目标往往是多重的，任何一个 项目无论其大小如何、无论属何种类型，均受 到时间、资金、技术性能的限制，故项目管理 的基本目标可以表为三个方面：时间、费用和 功效。
产品 服务
• 按专业分类
工业项目 农业项目 投资项目 建设项目 教育项目 社会项目 科研项目
11
四、项目的基本属性 ：
（结合项目的概念，项目的基本属性可归纳为6个方面 ）
• 过程的一次性 • 运作的独特性 • 目标的确定性（成果性目标和约束性目标） • 组织的临时性和开放性 • 开发和实施的渐进性 • 成果的不可挽回性（不可逆转性）
12
五、项目的生命期和阶段性
• 概念（启动）阶段（Conceive） • 开发（规划）阶段（Develop ） • 实施阶段（Execute ） • 收尾（结束）阶段（Finish）
13
典型的项目生命期资源投入模式
典型的项目生命期资源投入模式
前期
（启动阶段）
规划阶段
中期
实施阶段
后期
（收尾交接阶段）
资源投入水平
开开始始
时间
结束 结束
14
§1 - 2 项目管理
一、项目管理概述
1、项目管理定义
•
项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方
法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特
定目标的管理 方法体系。
•
从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（PP）和项目控制
（PC）以达到项目的费用目标（投资、成本目标）、质量目标和进度
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绪论
项目管理产生于第二次世界大战期间，它作为 一门学科和一种特定的管理方法最早起源于美国; 早期，美国将项目管理应用于航天工程与开发工业 等项目上，如：曼哈顿原子计划、北极星导弹计划、 阿波罗宇宙飞船载人登月计划及石油化工系统中。
到了20世纪50年代，随着社会生产力的高速发展， 大型及特大型项目越来越多，需要高水平的管理手段 和方法，项目管理伴随着实施和管理大型项目的需要 得到了迅猛发展，目前已广泛应用于许多领域。
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二、项目的主要特征
项目的一次性 项目目标的明确性 项目的整体性）
管
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三、 项目的分类
目的：有针对性地进行项目管理，提高完成
任务的水平，项目可以从不同角度进行分类：
• 按项目规模分
大项目 中等项目
小项目
（不同国家，不同 行业有不同的标准）
• 按项目复杂程度分
复杂项目 简单项目
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•按项目的结果分
目前，在政府、军界、工商界、工程建设、金融、法律、化工 以及其它许多领域，项目管理都在广泛地被应用，这些作法使项目 管理成为当今管理的理论界和各个应用领域中的流行时尚。
项目管理能够在发达国家得到如此厚爱，除了它已经有40余 年的历史，已被相当多的人所熟悉之外，更是由于近年来世界经济
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世界经济正从工业经济向知识经济转变，人类社会正在 进入一个快速变化的知识经济时代，从知识到效益的转 化主要依赖于项目来实现,可以说，项目是知识经济的伴 侣,知识经济为项目管理搭起了新的表演舞台，知识经济 时代将是项目管理蓬勃发展的时代！
工程项目是最普遍、最典型、最为重要的项目类 型，项目管理的手段和方法在工程建设领域有着广阔 的应用空间;项目管理在工程建设项目中的具体应用， 为加速我国工程建设管理现代化步伐将起着巨大的推 动作用。
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第一章 项目管理
Project Management
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§1-1 项目及其特征
一、项目定义
1、项目是要在一定时间、在预算规定范围内， 达到预定质量水平的一项一次性任务。
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目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都开设有 项目管理
课程;项目管理不仅是一个研究方向、一门学科，已经成为一种 专业、一个社会职业(PMP:Project Management Professional，项 目管理专业人员资格),现在已经成为美国的一个优选职业，美国著 名杂志“财富”预测，项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业。
4、项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是
在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关 工作的总称。
(C—PMBOK：Chinese—Project Management Body Of Knowledge）
综上所述项目可定义如下：
项目是作为管理对象，在一定约束条件下 （时间、资源、质量标准）完成的，具有明确目 标的一次性任务。
管
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参考书目：
• 工程项目管理
—— 中国建筑工业出版社（成虎著 2001年7月） • 土木工程项目管理
——— 同济大学出版社（徐伟 等主编 2000年1月）
• 工程项目管理学 —— 东北财经大学（梁世连主编 2001年7月）
• 有效的项目管理 ——电子工业出版社（美：罗伯特.K .威索基2002年5月）
（中国工业科技管理大连培训中心“项目管理”）
2、项目是指在总体上符合如条件的唯一性任务：
• 具有一定的目标;
• 具有时间、财务、人力和其他限制条件;
•
具有专门的组织。（德国国家标准DLN69901）
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3、项目是为创造独特产品、服务或结果而进行的 一次性努力。（美国 PMBOK： Project Management Body Of Knowledge）
16
功效 功能要求
目标
目标系统
有限预算
完成期限 时间
费用
PM的三个基本目标（多目标属性）
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3、项目管理目标的特点 •多重性
项目批准
范围
为达项目目标 所要求完成的
全部工作
进度
组织
成本
质量
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• 成本、进度、质量三者之间的相互关系
成本
高
Y
X
o
好
质量
Z
进度
快
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• 层次性
即首先设立项目总目标，采用系统方法将总目标分解成子目标 和可执行目标(具体的和可计量的目标)，并将它们落实到各时间区 段和各责任人（定义个体的管理职责），建立至上而下，由整体到 分部的目标控制体系，并通过一系列的管理活动来保证总目标的实 现。