培训课件：企业竞争战略
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企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
市场竞争战略第一节ppt课件
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因 素： -卖方密度 产品差异 -进入难度
销售产品数量及产品差异程度
一个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全寡头垄 断
完全竞争
不完全寡头
垄断
垄断竞争
决定行业结构的主要因素
1.销售产品数量及产品差异程度 2.进入与流动障碍 3.退缩与收缩障碍 4.成本结构（轧钢与化妆品） 5.纵向一体化程度 6.全球化经营程度
优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇 开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务 发展的束缚。
缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害死原 成名产品的声誉。
第1节 竞争
二、确定竞争者的目标与战略
竞争者 的目标
企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。
竞争者 的战略
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体 的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要 明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
竞争者的优 势及劣势
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战 略的情报，是否达到了预期目标。
第1节 竞争
业务范围导向与竞争者识别
产品导向与竞争者识别 技术导向与竞争者识别 需求导向与竞争者识别 顾客导向与多元导向
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需 求，并运用可能互不相关的多种技术法产出分属不 同大类的产品去满足这一需求。
实行需求导向企业把满足顾客同一需求的企业都视 为竞争者，而不论他们采用任何技术提供何种产品。
第1节 竞争者分析
销售产品数量及产品差异程度
一个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全寡头垄 断
完全竞争
不完全寡头
垄断
垄断竞争
决定行业结构的主要因素
1.销售产品数量及产品差异程度 2.进入与流动障碍 3.退缩与收缩障碍 4.成本结构（轧钢与化妆品） 5.纵向一体化程度 6.全球化经营程度
优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇 开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务 发展的束缚。
缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害死原 成名产品的声誉。
第1节 竞争
二、确定竞争者的目标与战略
竞争者 的目标
企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。
竞争者 的战略
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体 的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要 明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
竞争者的优 势及劣势
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战 略的情报，是否达到了预期目标。
第1节 竞争
业务范围导向与竞争者识别
产品导向与竞争者识别 技术导向与竞争者识别 需求导向与竞争者识别 顾客导向与多元导向
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需 求，并运用可能互不相关的多种技术法产出分属不 同大类的产品去满足这一需求。
实行需求导向企业把满足顾客同一需求的企业都视 为竞争者，而不论他们采用任何技术提供何种产品。
第1节 竞争者分析
企业竞争策略ppt课件
补缺策略适用于资本不足的小公司。 实施补缺策略应遵循以下原则：
补缺基点应有适当的规模和成长潜力； 补缺基点不为大的竞争者所看中； 公司具备向补缺基点提供产品或服务的资源和能力。
.
补缺策略主要方法
最终用户专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化
游击进攻原则： 轻装前进； 局势一旦发生逆转就应望风而逃。
.Hale Waihona Puke 可供企业选择的进攻手段价格折扣战略 廉价品战略 威望商品战略 多品种战略 产品创新战略 改进服务战略 降低成本战略 密集广告
.
追随策略及其类型
追随策略是指企业在产品、技术、价格、渠道和推广等方面模 仿或跟随市场领导者或有较强实力企业的竞争策略。
有选择追随——追随者在某些方面紧跟被追随者，但在另外一
些方面又自行其是。
.
补缺策略及其原则
补缺策略是指专门为规模较小或大公司不感兴趣的细分市场 提供产品或服务而避免与大公司竞争的策略。它实际上是一 种“钻空子”策略，行动重点是指向现行市场中竞争者领域 里的缺口，然后将市场营销努力集中在这个相对狭窄的“机 会窗口”上。
优势：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替 代品威胁；保持领先竞争地位。
劣势：竞争对手开发出更低成本的生产方法；竞争 对手采取模仿方法；顾客需求的改变。
.
差异化战略及其特点
差异化战略是指企业提供与众不同的产品或服务， 满足顾客特殊的需要，以形成竞争优势的战略。
优势：形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨 价还价能力；防止替代品威胁。
.
思考题
联系实际分析某一行业的竞争方阵。 简述不同竞争战略的含义、优缺点及其实施条
补缺基点应有适当的规模和成长潜力； 补缺基点不为大的竞争者所看中； 公司具备向补缺基点提供产品或服务的资源和能力。
.
补缺策略主要方法
最终用户专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化
游击进攻原则： 轻装前进； 局势一旦发生逆转就应望风而逃。
.Hale Waihona Puke 可供企业选择的进攻手段价格折扣战略 廉价品战略 威望商品战略 多品种战略 产品创新战略 改进服务战略 降低成本战略 密集广告
.
追随策略及其类型
追随策略是指企业在产品、技术、价格、渠道和推广等方面模 仿或跟随市场领导者或有较强实力企业的竞争策略。
有选择追随——追随者在某些方面紧跟被追随者，但在另外一
些方面又自行其是。
.
补缺策略及其原则
补缺策略是指专门为规模较小或大公司不感兴趣的细分市场 提供产品或服务而避免与大公司竞争的策略。它实际上是一 种“钻空子”策略，行动重点是指向现行市场中竞争者领域 里的缺口，然后将市场营销努力集中在这个相对狭窄的“机 会窗口”上。
优势：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替 代品威胁；保持领先竞争地位。
劣势：竞争对手开发出更低成本的生产方法；竞争 对手采取模仿方法；顾客需求的改变。
.
差异化战略及其特点
差异化战略是指企业提供与众不同的产品或服务， 满足顾客特殊的需要，以形成竞争优势的战略。
优势：形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨 价还价能力；防止替代品威胁。
.
思考题
联系实际分析某一行业的竞争方阵。 简述不同竞争战略的含义、优缺点及其实施条
企业竞争战略ppt课件
指企业提供的产品与服务在行业中具有独特性，即具有与 众不同的特色。
优势：
满足顾客特定需求， 使其产生品牌忠诚。 可以获得较高的利润。 避免或减弱竞争。
风险：
可能失去一部分对价格 敏感的顾客 受到顾客的相对购买力 及经济环境的影响。 可能被竞争者迅速模仿
精选ppt课件
8
形成产品差异化的方法
有形差异化：
10
从整体产品（whole product）概念 来考虑差异化
附加层 形式层 核心层
精选ppt课件
核心层： 产品的基本效用和性能 形式层： 包括质量、特色、式样、 品牌和包装 附加层： 附加服务和附加利益
11
案例：麦当劳/肯德鸡的启示
整体体验
整体产品
整体价值
用户感觉到的产品是什么？
精选ppt课件
精选ppt课件
20
6.3 集 中 化 战 略 （ 聚 焦 战 略 ）
（focus strategy）
通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于 某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场 地位。
低成本
产品差异
全行业范围 成本领先战略 差异化战略
特定细分市场 基于低成本的 基于差异化的
-
精选ppt课件
14
案例分析
“凌志”挑战“奔 驰”
“凌志” 聪明的用户
同样的性能 一半的价格
“奔驰” 身份的象征
“奔驰”是该降价，提价或是不变？
精选ppt课件
15
讨论：应该做规模还是要利润？
某公司有一个产品已从市场启动期进入市 场发展期，经过推广，产品在竞争品种中 市场占有率已经居于前三位，而且盈利状 况不错。但现在开始步于淡季，如果要保 持增长肯定要加大投入，可利润就难以保 持。
企业战略管理5基本竞争战略
成本领先的循环
低成本
更新快
高市场占有率
高利润
良 性 循 环 恶 性 循 环
高成本 更新慢
低市场占有率 低利润
• 如何获得成本领先？
获得成本领先优势的方法
•如何获得成本领先？
•1利用规模Leabharlann 益–多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正相关。
•2充分利用生产能力
–固定成本高（资金密集性）行业须充分利用生产能力。钢 铁、化工。
美国西南航空公司低成本/差异 化集成战略
低成本 使用单一机型（波音737 ） 使用二级机场 飞行短途航线 无食物 15分钟转向时间 不保留座位 不设旅行社定票服务 差异化
注重顾客满意度
员工全心全意为顾客 着想 为商务旅行提供新的 服务（电话和传真）
• 1、通过在现有航线逐渐增加更多的飞机班次以 及更多的新机场开展服务快速增加业务。目标是 逐年稳步增长，而不是快速增长几年然后无法持 续。 • 2、将友好的服务打造成公司的标志。公司的员 工努力工作为乘客营造一种积极、舒适的飞行体 验。西南航空公司穿着休闲服的机舱口的迎宾员 和乘务员都是经过认真挑选的。他们都有可爱风 趣、对人友好的性格，能够热情地问候乘客，在 机舱靠门口的区域用小问题或者竞赛娱乐乘客， 并指导他们打开座位，帮助他们放好行李。有时 候还会用歌声宣告飞机起飞或降落。
•3产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件， 基础零部件的标准化
获得成本领先优势方法
•3降低输入成本，通过战略设计获得低成本 地位
–西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装， 接近原材料、零配件、人力、市场
•4采用先进的工艺
案例:价值链重构
Old way:
牧场养 牛
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
竞争战略研究课件(PPT 88张)
31
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
企业竞争战略(程凯群)ppt课件
全国五一劳动奖状、全国先进 基层党组织、全国模范劳动关 系和谐企业、全国工业重点行 业效益十佳企业、全国产品质 量和服务质量双十佳企业等
2012年
中国制造业企业500强中位 居第172位
2012年 中国企业500强中位居第336位
成长历程
福建省三钢（集团）有限责任公司 （以下简称三钢集团）前身为福建省三明 钢铁厂，建于1958年。2000年4月，经福建 省人民政府批准改制设立福建省三钢（集 团）有限责任公司。历经50多年的发展， 三钢集团已形成年产钢700万吨规模和以钢 铁业为主、集多元产业并举的跨行业、跨 地区、跨所有制的大型企业集团，是福建 省最大的钢铁生产基地和化肥生产基地。 目前，三钢集团有职工1.84万人，总资产 234.07亿元，拥有全资及控股子公司14家 （其中福建三钢闽光股份有限公司为上市 公司），紧密型企业2家，委托管理企业2 家。
双赢：即厂商双赢。是企业和营销商在产品销售中共同获得利润。在经 济分工日益细化的今天，企业销售必须培养具有忠诚度的中间商，只有双赢， 企业的销售渠道才能畅通，销售市场才能不断拓展，营销商的忠诚度才能不 断提高。
第一部分 企业ＭＯＳＴ
五、三钢的企业精神 时时创新 日日进步 事事争先
时时创新：强调要有强烈的创新意识，营造浓厚的创新氛围，同时也是 科技、管理、销售、产品、思想政治工作创新思路的延续和发展。时时创新 应成为广大员工做每件事的出发点。
《企业竞争战略》课程作业
厦门大学2012ＥＭＢＡ福州班 程凯群
《企业竞争战略》课程作业
目录
公司简介 企业ＭＯＳＴ ＰＥＳＴ与ＳＷＯＴ
超竞争优势与市场竞争地位分析
功能战略分析
福建三钢（集团）有限责任公司简介
荣誉 称号
2012年
中国制造业企业500强中位 居第172位
2012年 中国企业500强中位居第336位
成长历程
福建省三钢（集团）有限责任公司 （以下简称三钢集团）前身为福建省三明 钢铁厂，建于1958年。2000年4月，经福建 省人民政府批准改制设立福建省三钢（集 团）有限责任公司。历经50多年的发展， 三钢集团已形成年产钢700万吨规模和以钢 铁业为主、集多元产业并举的跨行业、跨 地区、跨所有制的大型企业集团，是福建 省最大的钢铁生产基地和化肥生产基地。 目前，三钢集团有职工1.84万人，总资产 234.07亿元，拥有全资及控股子公司14家 （其中福建三钢闽光股份有限公司为上市 公司），紧密型企业2家，委托管理企业2 家。
双赢：即厂商双赢。是企业和营销商在产品销售中共同获得利润。在经 济分工日益细化的今天，企业销售必须培养具有忠诚度的中间商，只有双赢， 企业的销售渠道才能畅通，销售市场才能不断拓展，营销商的忠诚度才能不 断提高。
第一部分 企业ＭＯＳＴ
五、三钢的企业精神 时时创新 日日进步 事事争先
时时创新：强调要有强烈的创新意识，营造浓厚的创新氛围，同时也是 科技、管理、销售、产品、思想政治工作创新思路的延续和发展。时时创新 应成为广大员工做每件事的出发点。
《企业竞争战略》课程作业
厦门大学2012ＥＭＢＡ福州班 程凯群
《企业竞争战略》课程作业
目录
公司简介 企业ＭＯＳＴ ＰＥＳＴ与ＳＷＯＴ
超竞争优势与市场竞争地位分析
功能战略分析
福建三钢（集团）有限责任公司简介
荣誉 称号
企业发展战略与竞争战略
总结词：以客户为中心，打造全球领先的电子商务和云计算平台。
详细描述
总结词：以技术创新为驱动力，打造全球领先的互联网科技公司。
详细描述
1. 技术创新：谷歌始终坚持技术创新，不断推出领先的互联网产品和服务，如搜索引擎、广告、云计算、人工智能等。
2. 开放平台战略：通过开放平台战略，吸引开发者、企业和用户参与，形成庞大的生态圈和市场份额。
调整作用
企业竞争战略推动企业不断优化资源配置，提高资源利用效率，从而推动企业发展战略的实现。
推动作用
竞争战略对企业发展战略的反作用
保持一致性
01
企业发展战略与竞争战略之间应保持高度一致性，以确保企业的整体发展目标与竞争策略相互协调。
企业发展战略与竞争战略的协调与整合
互补性
02
企业发展战略和竞争战略之间应具有互补性，即企业发展战略中的某些要素可以补充竞争战略的不足，而竞争战略中的某些要素也可以补充企业发展战略的不足。
3. 全球化战略：积极拓展海外市场，投资收购海外技术和品牌，推动全球互联网发展。
案例四：谷歌的企业发展战略与竞争战略
01
02
03
04
05
总结词：以设计为核心，打造高品质的消费电子产品和生态系统。
详细描述
1. 设计优先：苹果始终注重产品设计，通过创新设计和优质体验赢得消费者喜爱。
2. 高品质保证：苹果对产品质量有着严格的要求，通过精益求精的产品质量和售后服务赢得消费者信任和忠诚度。
根据战略目标，企业需要制定详细的实施计划，包括资源分配、关键绩效指标、时间表等。
制定实施计划
企业需要确保各个部门之间的协调一致，合理分配资源，以支持战略的实施。
组织与协调
企业需要持续监控战略的实施进展，并进行评估，以确保战略目标的实现。
详细描述
总结词：以技术创新为驱动力，打造全球领先的互联网科技公司。
详细描述
1. 技术创新：谷歌始终坚持技术创新，不断推出领先的互联网产品和服务，如搜索引擎、广告、云计算、人工智能等。
2. 开放平台战略：通过开放平台战略，吸引开发者、企业和用户参与，形成庞大的生态圈和市场份额。
调整作用
企业竞争战略推动企业不断优化资源配置，提高资源利用效率，从而推动企业发展战略的实现。
推动作用
竞争战略对企业发展战略的反作用
保持一致性
01
企业发展战略与竞争战略之间应保持高度一致性，以确保企业的整体发展目标与竞争策略相互协调。
企业发展战略与竞争战略的协调与整合
互补性
02
企业发展战略和竞争战略之间应具有互补性，即企业发展战略中的某些要素可以补充竞争战略的不足，而竞争战略中的某些要素也可以补充企业发展战略的不足。
3. 全球化战略：积极拓展海外市场，投资收购海外技术和品牌，推动全球互联网发展。
案例四：谷歌的企业发展战略与竞争战略
01
02
03
04
05
总结词：以设计为核心，打造高品质的消费电子产品和生态系统。
详细描述
1. 设计优先：苹果始终注重产品设计，通过创新设计和优质体验赢得消费者喜爱。
2. 高品质保证：苹果对产品质量有着严格的要求，通过精益求精的产品质量和售后服务赢得消费者信任和忠诚度。
根据战略目标，企业需要制定详细的实施计划，包括资源分配、关键绩效指标、时间表等。
制定实施计划
企业需要确保各个部门之间的协调一致，合理分配资源，以支持战略的实施。
组织与协调
企业需要持续监控战略的实施进展，并进行评估，以确保战略目标的实现。
第七章-市场竞争战略ppt课件
（四）市场利基者的任务
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
10
（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
39
（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
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（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
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（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
竞争战略ppt课件 (3)
★ 9
最新案例：沃尔玛的成本领先战略
美国沃尔玛是世界上最大的连锁零售商。 1962年创始人沃尔顿在阿肯色州成立了第 一家沃尔玛门店，1990年成为全美第一大 零售企业，2002年荣获世界500强的冠军。 重要原因是成功地实施了成本领先战略。 节约开支的经营理念、物流循环链条、发 达的高科技信息处理系统。 具体措施：(1)直接购货；(2)低成本存货； (3)自身车队运输；(4)严控日常经费。
★ 13
最新案例：白加黑差异化战略
相对于其他众多感冒药而言，“白天服白 片不瞌睡，晚上服黑片睡得香”的广告语 就是一种差异化。白加黑把握住了上班族 和学生族的关键需求：上班族面临巨大压 力，白天需提起百倍的精神；学生群体白 天则需集中精力放在学业上。他们需要的 是既能治疗感冒，又能让其白天保持精力、 晚上能安然入睡的感冒药。此外，邀请凤 凰卫视主持人吴小莉作为代言人，使顾客 通过各种渠道轻易获知其差异化价值。
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最新案例：沃尔玛的成本领先战略
行业平均水平为5%时，沃尔玛的管理费用仅 占销售额的2%。 为维持低成本，沃尔玛从细微处节俭。如不 置昂贵豪华的办公用品和装饰，店铺装修尽 量简洁，商品采用大包装，减少广告开支， 鼓励员工为节省开支出谋划策等等。 另外，高层管理人员也一贯保持节俭作风， 首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几 人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞 机也只坐经济舱。
战略管理
Strategic Management
1
反馈
实施 外部 分析
确
制
制定、
制定政
配
评
战
立
定
评价和
策和树
置
价
略
使
目
选择战
小米公司的竞争战略分析解析PPT幻灯片课件
14
外部微观环境分析
2.1.4 购买者讨价还价能力分析
另“外为，发烧我而们生希”望是“小小米米的”产这品个理亲念切。 小 可米 爱公 的司 名首 字创 成了 为用 大互 家联 的网朋模友式。开发手机 操作系最统后、，6小0米万全发新烧的友L参OG与O倒开过发来改是进一的 模 个式 心。 字，让用户和小米交心，用小米放 心。
3
2 外部环境分析
利用拓展的PEST 模型进行分析
教育状况分析：受教育程度的高低，影响到消费者对商品功能、 款式、包装和服务要求的差异性。企业开展的营销活动应考虑到消 费者所受教育程度的高低，采取不同的策略。其中小米手机的功能、 款式、包装，已经是非常出色的。这也是小米拥有的优势之一。
价值观念分析：企业营销必须根据消费者不同的价值观念设计 产品，提供服务。
2.1.6 自然因素（Natural Factors）
优点：合理利用资源来减低生产成本。 劣势：对于配件的组装，无法集中在一个较小的区域集中生 产完成，导致配件会因突然坏境的变化影响产品生产的延误。
10
2.2 外部微观环境分析
波特五力模型
潜在的 新进入者
供应商
销售者之间竞争
替代品的 其他企业
购买者
小米公司的竞争战略
1
目录
1 小米公司简介 2 小米外部环境分析 3 小米内部能力分析 4 基本竞争战略分析 5 小米竞争战略决策分析
2
1 小米公司简介
北京小米科技有限责任公司正式成 立于雷20军10介年绍4月小，米由名前字G的oo由gl来e、，微表软示、小金 山 米等 拼公 音司 是m的i顶。尖高手组建，是一家专注 于ip首ho先ne是、MaonbdirloeidI等nt新er一ne代t智，能小手米机要软 件 做开 移发 动与 互热 联点 网移 公动 司互。联网业务运营的公 司。其次是mission impossible，小米 要完成小不米能手完机成、的MI任UI务、；米当聊然是，小我米们公希司 旗 望下 用三 小大 米核 加心 步业 枪务 来。 征服世界。
外部微观环境分析
2.1.4 购买者讨价还价能力分析
另“外为，发烧我而们生希”望是“小小米米的”产这品个理亲念切。 小 可米 爱公 的司 名首 字创 成了 为用 大互 家联 的网朋模友式。开发手机 操作系最统后、，6小0米万全发新烧的友L参OG与O倒开过发来改是进一的 模 个式 心。 字，让用户和小米交心，用小米放 心。
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2 外部环境分析
利用拓展的PEST 模型进行分析
教育状况分析：受教育程度的高低，影响到消费者对商品功能、 款式、包装和服务要求的差异性。企业开展的营销活动应考虑到消 费者所受教育程度的高低，采取不同的策略。其中小米手机的功能、 款式、包装，已经是非常出色的。这也是小米拥有的优势之一。
价值观念分析：企业营销必须根据消费者不同的价值观念设计 产品，提供服务。
2.1.6 自然因素（Natural Factors）
优点：合理利用资源来减低生产成本。 劣势：对于配件的组装，无法集中在一个较小的区域集中生 产完成，导致配件会因突然坏境的变化影响产品生产的延误。
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2.2 外部微观环境分析
波特五力模型
潜在的 新进入者
供应商
销售者之间竞争
替代品的 其他企业
购买者
小米公司的竞争战略
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目录
1 小米公司简介 2 小米外部环境分析 3 小米内部能力分析 4 基本竞争战略分析 5 小米竞争战略决策分析
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1 小米公司简介
北京小米科技有限责任公司正式成 立于雷20军10介年绍4月小，米由名前字G的oo由gl来e、，微表软示、小金 山 米等 拼公 音司 是m的i顶。尖高手组建，是一家专注 于ip首ho先ne是、MaonbdirloeidI等nt新er一ne代t智，能小手米机要软 件 做开 移发 动与 互热 联点 网移 公动 司互。联网业务运营的公 司。其次是mission impossible，小米 要完成小不米能手完机成、的MI任UI务、；米当聊然是，小我米们公希司 旗 望下 用三 小大 米核 加心 步业 枪务 来。 征服世界。
培训课件企业发展战略规划ppt
制定战略目标
具体可衡量 根据企业愿景与使命，制定短期、中期和长期的具体目标。
确保目标明确、具体，可衡量和可达成。
战略选择与决策
分析优势与机会 分析企业的内部优势和外部机会，选择最适合的战略路径。
考虑市场趋势、竞争对手、技术发展等因素，制定相应的战略。
制定战略计划与行动方案
落地实施
根据战略选择，制定详细的计划和行动方案，确 保战略的有效实施。
战略绩效评估与监控
绩效指标设定
根据战略目标，设定具体的绩效指标体系。
绩效评估
对绩效数据进行综合分析，评估战略实施的 效果和价值。
绩效跟踪
定期跟踪各部门、各层级的绩效表现，确保 绩效目标的实现。
监控与改进
根据绩效评估结果，采取针对性措施进行监 控和改进，提升企业整体绩效水平。
05
企业战略变革与发展
市场细分
根据消费者需求、购买行 为等因素将市场划分为若 干个细分市场，以便选择 适合企业的目标市场。
竞争格局
了解竞争对手的市场份额 、产品特点、营销策略等 ，以评估竞争激烈程度和 竞争格局。
竞争环境分析
竞争对手分析
了解竞争对手的市场定位 、产品特点、营销策略等 ，以评估其竞争优势和劣 势。
竞争策略
国际化战略拓展
市场调研与分析
深入了解目标市场，分析市场潜力和风险。
制定国际化战略
根据企业实际情况和发展目标，制定合适的国际 化战略。
国际化运营管理
加强国际化运营管理，提高企业在国际市场的竞 争力。
感谢观看
THANKS
明确各部门和人员的职责，建立有效的沟通与协 作机制。
04
企业战略实施与监控
战略实施过程
企业竞争战略
企业竞争战略在当前激烈的市场竞争中，企业要想获得持续的竞争优势，制定并执行合理的竞争战略是至关重要的。
本文将探讨企业竞争战略的重要性，以及如何选择和实施适当的战略来应对市场挑战。
一、竞争战略的意义竞争战略是指企业为了在市场上获得竞争优势而制定的长期决策方案。
它的意义主要体现在以下几个方面：1. 提供明确的方向和目标。
竞争战略能够帮助企业明确自己的竞争目标以及实现这些目标的路径和方法。
2. 竞争优势的获取和保持。
通过战略规划，企业可以找到自己在市场上具备的独特竞争优势，并且通过不断创新和提升来保持这种优势。
3. 应对市场变化和风险挑战。
竞争战略可以帮助企业预测和应对市场变化、风险挑战以及竞争对手的行动，从而降低企业面临的风险和压力。
二、竞争战略的选择选择适当的竞争战略是企业成功的关键。
企业可以根据市场的特点和自身资源情况，选择以下几种常见的竞争战略：1. 低成本战略。
通过降低生产成本、提高生产效率等手段，使企业能够以低价提供产品或服务，从而吸引更多的消费者。
2. 差异化战略。
通过技术创新、品牌建设等方式，使企业的产品或服务与竞争对手有所差异，从而吸引特定消费者群体。
3. 专注战略。
企业可以选择专注于某一特定市场细分领域，提供专业化的产品或服务，以满足目标消费者的需求。
4. 创新战略。
通过不断推出新产品、新技术或创新的商业模式，使企业能够在市场上保持竞争优势。
三、竞争战略的实施在选择了合适的竞争战略之后，企业还需要有效地实施这一战略。
以下是几个关键的实施步骤：1. 明确目标和方向。
企业应该明确战略实施的目标和方向，制定明确的计划和时间表，并将其沟通给组织内的各个层面。
2. 资源分配和管理。
企业需要根据战略的要求，合理分配和管理资源，确保资源的有效利用，并支持战略的实施。
3. 组织结构和文化优化。
为了更好地支持战略的实施，企业可能需要重新调整组织结构和文化，以适应新的竞争环境。
4. 追踪和评估。
企业应该建立有效的追踪和评估系统，及时监测战略实施的进展，并根据需要进行调整和改进。
竞争战略与竞争优势讲义(PPT 36页)
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案例分析:比亚迪的成长战略
3)竞争战略:成本领先 王传福决定从最为低端的镍镉电池做起.我国 的镍镉充电电池技术比较成熟,因此在技术上 大家都不存在优势，关键在于降低生产成本 和提高产品品质。比亚迪的做法是:自制关键 设备，把生产线分解成可以由人工完成的简 单工序，尽可能用人力代替机器。
29
案例分析:比亚迪的成长战略
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案例分析:比亚迪的成长战略
4.成熟阶段 1)环境分析:2001年手机电池出货量比预计下降25%左 右,且价格直线下跌。镍福电池和镍金电池价格下落 了10%-20%，锉电池价格下降了20%-50%。但王传福认 为:“金融危机实际上给了我们机会,当市场价格跌破 许多厂商的成本时,我们的胜局就出现了。” 2)对策:使用大量人工代替机器。以锂电池为例,日本 产商采用全自动化生产线、全干燥环境生产。比亚迪 则开发出半干燥环境生产的工艺,把整条生产线分解 成7个车间,每个车间再分解成若干易操作的工序。
26
案例分析:比亚迪的成长战略
3)公司总裁王传福 职务:比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁 年龄:1966年出生,安徽无为县人 学历:1987年毕业于中南大学，1990年在中国有色金 属研究总院获硕士学位。 经历:1995年创办比亚迪,2003年比亚迪收购秦川汽 车后任董事长。 光环:2003年当选美国商业周刊2003年度亚洲之星
案例分析:比亚迪的成长战略
3)所在行业
主导产品包括电池和汽车两大产业群,日产充电电池 300万粒;锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全 球第二、第一和第三位，全球平均每四台移动电话 中就有一台使用比亚迪电池。 公司IT产品广泛应用于移动电话、电动工具、无绳 电话、电动玩具、应急灯、笔记本电脑等领域。其 中，电动工具，无绳电话和电动玩具行业的全球市 场份额为45%，72%，38%。(2003年)
案例分析:比亚迪的成长战略
3)竞争战略:成本领先 王传福决定从最为低端的镍镉电池做起.我国 的镍镉充电电池技术比较成熟,因此在技术上 大家都不存在优势，关键在于降低生产成本 和提高产品品质。比亚迪的做法是:自制关键 设备，把生产线分解成可以由人工完成的简 单工序，尽可能用人力代替机器。
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案例分析:比亚迪的成长战略
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案例分析:比亚迪的成长战略
4.成熟阶段 1)环境分析:2001年手机电池出货量比预计下降25%左 右,且价格直线下跌。镍福电池和镍金电池价格下落 了10%-20%，锉电池价格下降了20%-50%。但王传福认 为:“金融危机实际上给了我们机会,当市场价格跌破 许多厂商的成本时,我们的胜局就出现了。” 2)对策:使用大量人工代替机器。以锂电池为例,日本 产商采用全自动化生产线、全干燥环境生产。比亚迪 则开发出半干燥环境生产的工艺,把整条生产线分解 成7个车间,每个车间再分解成若干易操作的工序。
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案例分析:比亚迪的成长战略
3)公司总裁王传福 职务:比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁 年龄:1966年出生,安徽无为县人 学历:1987年毕业于中南大学，1990年在中国有色金 属研究总院获硕士学位。 经历:1995年创办比亚迪,2003年比亚迪收购秦川汽 车后任董事长。 光环:2003年当选美国商业周刊2003年度亚洲之星
案例分析:比亚迪的成长战略
3)所在行业
主导产品包括电池和汽车两大产业群,日产充电电池 300万粒;锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全 球第二、第一和第三位，全球平均每四台移动电话 中就有一台使用比亚迪电池。 公司IT产品广泛应用于移动电话、电动工具、无绳 电话、电动玩具、应急灯、笔记本电脑等领域。其 中，电动工具，无绳电话和电动玩具行业的全球市 场份额为45%，72%，38%。(2003年)