观念更新引领优势学科建设 (新)

汉武帝刘彻转变秦朝以来只靠 修筑长城的消极防御“围墙意识”， 转守为攻，给匈奴致命性打击。这 是战略上的差异性决策。 医院或学科的差异性就更为重 要。所谓“思路一变天地宽”！
大漠战神霍去病
霍去病带800精锐骑兵， 脱离大军，在茫茫大漠中奔袭 数百里寻机突袭匈奴后方（这 是战术上的差异性决策）。首 战就震动了匈、汉两朝，他以 夺目的战果宣告： 一代名将横空出世了！
五、要实现战略目标首先要学会分解目标
成功者—— 总能把梦想变成目标，把目标变成行动 失败者—— 总是把目标当成梦想，把梦想束之高阁 成功的管理者——“把大目标分解成小目标，把小目标分配给大家一 起做”。 如“选择式目标管理体制”…… 1952年，一位34岁曾经第一个游过英吉利海峡的妇女从卡塔林纳 岛游向加利福尼亚海岸…15小时后失败于距岸边半英里处……
第二部分 管理者如何做科学决策 医院或学科管理者的每个决策都受观念影响，学会 更新观念，才能有前瞻性的科学决策。
著名经济管理学家赫伯特.西蒙说——
“管理就是决策。”
管理者每天、每时都在做着决策。 如何正确的决策？重点关注些什么？
阿尔温· 托夫勒在《第三次浪潮》一书中 曾提出过：一个“救生艇状态”的现象—— 在无边的大海上一艘救生艇忽然遇到了无 数的落水者，因此就有了多种选择…… 你的选择是……?
医院或学科管理者要搞好调研， 也要有诗人般的层次感！
一 几行 点白 黄雁 花遥 满天 地暮 秋
…
仓央嘉措的诗句——
天与地 高与低 被区别的时候 人类无法不接受 苍鹰的 贬低 纳兰容若——置身于天地之间来体味层次， 仓央嘉措——站在大地上无奈地体味着被天空中那苍鹰的俯视。他 们角度不同，感悟也不同。 决策者就要站在不同角度去体会不同层次的感悟。
⑥ 从追求独家医疗服务向多家融合的健康服务链模式过度
⑦ 第三方医疗机构及新业态不断涌现…… 我们该怎么办？
4、要关注移动医疗的业态特点
啥叫趋势？ 1. 银行看不起支付宝，现在急了 2. 移动看不起微信，现在急了 3. 苹果看不起小米，现在急了 4. 沃尔玛看不起淘宝，现在急了 5. 你现在看不起别人，明天你也会“又急了” “TMD，什么时代啊？”偏说这叫“跨界”！ 1. 百度干了广告的事 2. 淘宝干了超市的事 3. 微博干了媒体的事 4. 微信干了通信的事
1、优秀的管理者要“做别人没做过的、甚至还没想到的事”
比尔盖茨说：“企业的最大财 富不是地产和资金，而是它拥有的 创造性头脑”。 彼得．蒂尔的新书《从0到1》， 阐述了“平面竞争与垄断性竞争” 的本质。“要在别人意想不到的地 方发现价值规律！”
创新力是这个时代的核心竞争力！
wenku.baidu.com
2、要学会跳出习惯性思维
约翰﹒法伯（法）的“毛毛虫试验”。法伯在实验笔记中写到：
“这么多毛毛虫,只要有一只稍与众不同,便立刻会避免死亡的命运。” 许多人看似忙碌、确习惯于跟在别人后面毫无意义的兜圈子，这种人 实在是太多了! 实际上“最难做到的是忘掉习惯！最难学到的是创意性思维。”
四是，决策就是要“选最适合自己的”
不是外行干掉了内行 是趋势干掉了规模。 ——跨界定律 哈，原来做互联网+ 医疗的都不是学医的！ ——跨界定律 呵，原来互联网上卖 药的都不是学药的！ ——跨界定律 嘿，原来那帮孙子干 了我们该干的事！ ——跨界定律
二是，决策的涵盖要兼顾整体和全局 清代诗人蒋士铨给王石谷的题画诗：
不写晴山写雨山，似呵明镜照烟鬟。 人间万象模糊好，风马云车遍往还。
主张信条——不找借口地把任务完成！
三、文化共识是力量，是执行力的保证
美国西点军校一组数字的启示——3位总统、5位五星上将、3700名将军、 3000名企业总裁、董事长、总经理……
为什么？ 制度文化——精神文化——行为文化——执行力！
医院（学科）文化是团队的灵魂
医院（学科）建设靠文化引领——文化决定行为 文化的四个层面：形象、行为、精神、制度文化
六、顶层设计要关注医院(学科)的影响力
医院/学科的影响力可归纳为两个公式——
1、医院（学科）发展的持久性（长度）×创新性（宽度）×技术特色 （高度） ＝医院的影响力（体积） 2、医院（或学科）的医疗技术水平（长度）×科研创新能力（高度） ×教学能力（宽度）＝医院的影响力（体积）
公式1为历史影响力，公式2为医、教、研影响力
1、要学会变换视角、跳出传统思维看问题
传统思维方式的影响是根深蒂固的 ，它让你很难跳出固 有的视角。就如同从一幅画中能否看出隐藏的、不易觉察的 画面。
观念更新引领优势学科建设—— 观念.决策.执行力.优势学科
你是（医院或学科）管理者吗？你把自己当做一名管理者了吗？
“管理者”与“领导者”不同，前者是专业性的责任者，后 者是有职务官称者。在一个好团队中，人人都是管理者。 管理者离不开这几个词 “观念、决策、执行力”并通过对其思 考和践行推进医院或学科的快速发展。
执行力是团队成败的关键，而执行力的提升要靠一个 有效管理体系的建立。
一是，为你的团队建立一个有效的管理体系
选择式目标管理，是有选择地把当前最重要、最紧迫的建设要素确立 为目标并将大目标逐级细化成小目标，再将小目标逐级分解到人头，有 要求、有时限、有责任人、有奖惩的、简单实用的管理体系。
“层层有目标，人人有指标，完成有时限”
为什么曾经的巨无霸诺基亚被乔布斯率领的苹果所击败？
为什么“年轻的中国小米公司电闪雷鸣般地异军突起？” 为什么这是个悲喜交加的时代？
——答案就在新观念——新模式——新价值观的不同！
“众创时代，C2C商业生态圈模式的践行者们来势汹汹，他们正掀起 更大的多米诺骨牌式的颠覆运动”（美）吴霁虹
这种颠覆正在持续……
2.
3. 4. 5.
中层的理解程度（要提倡主动管理、主动执行）
决策的贯彻方式（要注重措施、路径） 团队的文化塑造（上下同欲者胜！） 管理体系的建立（简捷、完善、易操作） …… ……
四是，“执行不力”的四种形式和表现
一是，管理决策落地不实，只会说不会做；
二是，规章制度执行不力，等着、靠着、拖着做； 三是，各级只表态不行动，理由多办法少 ；
这个世界上有许多事是很难决 策、或不知道正确的是什么 ？可能 根本没有标准答案、没有“放之四 海而皆准”的定义 ！ 真是这样吗 ？ ？ ？
时间、地点
对
环境、背景
错
一是，决策的立意要体现高度和前瞻 性
要有涵盖性、客观性、预见性及超前性。 蔡珪（金）的一首绝句：
西风绝境抚孤松，千里川原四望通。 但怪林梢看鸟背，不知身到碧云中。
六是，决策要有敢于决断的勇气
民主决策，不是搞绝对民主化。 毛主席当年做出震惊世界的决策——抗美援朝，打出了新中国的威 风和几十年的和平。
七是，好决策不要在意别人今天的评价 有些决策的对与错不是现在、也不是由当事者来评价，要 由时间和历史来评价！需要决策者的担当。
八是，决策要特别注重后续的跟进决策与坚持
3、要关注新的医院或学科建设观念——
① 从追求利己、追求效益向利他性、个性化、人性化与公益性转型 ② 从传统型诊治向高新、精准的诊疗，寻找新需求、新服务过度 ③ 从IT思维向DT思维过度，向与互联网紧密结合的、数据共享的医院管 理与运行模式过度； ④ 从医院对患者逐步向医生对患者过度； ⑤ 医疗服务从单纯的门诊、住院向院前与院后的多样化服务拓展；
六是，提升执行力靠什么？
建立一个可提升执行力的管理体系（如“选择式目标管理”） ，同时—— 1. 2. 3. 4. 5. 营造文化，完善制度 合理授权，逐级负责 规范绩效，完善体系 张扬每个人的工作激情 不要求完美，但一定要有结果 关注“中层的理解程度！” ——有理解，才有主动。
七是，“中层理解程度”决定主动管理、主动执行的热情
（毛泽东曾向田家英询问） 历史在反复地证实一个真理：几年或十几年坚持一件事，只要目标 执着就一定能成功！
2、执着有时也会有代价——“做自己认为对的事”
屈辱的执着者，袁崇焕——执着到生命的最后一刻！
“一生事业总成空，半世功名在梦中。死后不愁无勇将，忠 魂依旧守辽东。”
黄金缕
海阔云低天幕短，潮涌潮平， 坐看涛声慢。点点岩礁堆雪乱， 夕晖浪里渔舟返。 千载飞鸥鸣冷岸，秦汉唐清， 唱彻西风断。野菊自生花自恋， 露凝霜打余香散。
二、顶层设计三部曲——医院、学科管理的核心
定位之后做什么—— 最高层次的竞争是战略的竞争 最高境界的管理是文化的管理 最强的管理体制是能出执行力的管理体制
打造战略、文化与执行力的三位大师
诸葛亮——战略规划的先驱——从定位到决策
毛泽东——文化塑造的大师——从定位到文化塑造 巴 顿——靠打造执行力取胜的常胜将军——从定位到执行力
在路径选择上，不是要选最好的，而是要选最适合自己的——量体 裁衣。因为没有那两个学科的发展路径是完全一样的。
“要么做到最好，要么做到最大！”
——《沈阳军区总医院文化手册》
五是，决策要有细致入微且有层次的调研
决策，是在充分调研上做的，占有信息 越多，决策质量越高。
清初“第一词人”纳兰容若的词，不仅哀 婉绝艳且层次感极强！
九是，决策要与时俱进
从“新商业时代新型企业”的四个特性获得启示—— 一是新商业价值观（利他性、个性化、整合性） 二是新的商业模式（O2O基础上的C2C/C2B/C2M…一体化） 三是新的需求切入点（一针捅破天的痛点） 四是新的细节关怀（决定客户粘性） 医院也需要这种新商业思维！
第三部分 如何打造团队执行力
第一部分 观念牵引决策 有什么样观念就会有什么样的决策，而战略决策的前 提是——先做好自我定位与顶层设计。
一、自我定位——所有管理者必须首先要做的事
定位的概念——美﹒里斯和屈特（1969） 乞丐的故事——你把自己定位成什么你就是什么！ 作为团队领袖，你的团队（医院、学科）如何定位？ 作为中层干部，你个人又如何定位？
四是，领导激动基层冷漠，缺乏路径措施；
五是，执行力不强的原因
一是只有决策没有措施； 二是只有计划没有行动； 三是只凭经验没有创新； 四是只重开头不重结果；
五是只重战略不重细节；
管理的根本不在于“知”，而在于“行”。如果有执行一招就灵， 没有执行，一万招也等于零。
“决策力”重在战略，而“执行力”重在细节！
1、战略决定成败——管理者的视野是成败关键
诺基亚手机——占芬兰国民生产总值40%，曾占中国市场60%，连续 15年全球排名第一的150年老店……破产。
他的CEO在大会上说：“我们没做错任何事，但我们失败了。”决 策高度与市场前瞻性才是成败关键！
2、互联网时代的许多为什么要站在新的历史高度才能看清
编印下发了《沈阳军区总医院文化手册》
四、好的管理体制能出执行力
管理是什么？就是要建立一个好的制度体系，让所有人都运行在一 个完善的体系之中，用体系规范人的行为、避免错误。制度体系也是一 种执行力。“管”与“理”的不同与轻重。
人总要犯错，而制度 体系是避免犯错的唯一途 径。作为学科管理者，你 为你的学科做了什么？
整体观与全局观——
清末张謇：“办一县的事， 要有一省的眼光；办一省的事， 要有一国的眼光；而办一国的事， 要有世界的眼光。” 这就是整 体观、全局观。
今天，在传统市场、传统思维和传统管理模式下成长起来的决策 者们，要学会把眼光从物理实体世界延伸到虚拟数字世界和虚实交错 的世界！
三是，决策重点要突出差异性和创新性
二是，了解医院（学科）的管理结构
高层——核心领导层——决策层 中层——骨干领导层——执行层
基层——基本执行层——操作层
战略的执行，关键是靠中层
在医院里，中层包括哪些人？
三是，执行力的强弱取决于多种因素
但主要有—— 1. 主官的工作作风（执行力的关键“在上不在下”， 问题永远都出 在上层！）
海尔集团张瑞敏说：企业 决策最难的，是正确决策的后 续决策 。
皮尔.卡丹也说过：一 旦开始做一件事情或决定去 做，就要坚持到底。
1、坚定目标——执着就一定能成功！
后唐两位开国皇帝李克用、李存勖父子，16年征战；灭掉梁王 朝……。 《三垂岗》 清.严遂成
英雄立马起沙陀，耐此朱梁跋扈何。 只手难扶唐社稷，连城犹拥晋山河。 风云帐下奇儿在，鼓角灯前老泪多。 萧瑟三垂冈下路，至今人唱百年歌。