多组织架构概述
多组织架构概述
多组织架构(一)业务组(BG)(二)法律实体(LE)(三)业务实体(OU)(四)库存组织(INV)(五)公司成本中心(Cost Center)(六)HR组织(七)多组织接入控制(八)一个集团下的全资子公司才可以设置为OU。
若占百分比的,应设置为新的帐套。
在企业管理实践的过程中,“组织”(Organization)一词是个经常需用到的概念,一般与“人员”与“职能”这两个要素密切相关,反映某种行政管理关系,例如“财务部、销售部、采购部、生产部、仓储部”等等。
企业内部行政组织(部门)的划分是企业基于“职能驱动”业务管理模式进行运作的基础。
目前,国内适用于小企业使用的大多数低端管理软件并不考虑系统中的“组织”设置问题,其系统应用模块的划分,例如采购模块、仓管模块、销售模块等等,实际上就已经基本反映了企业运作的“组织职能”划分问题。
但是,对于业务复杂、规模较大的企业(如所谓“集团企业”),管理软件使用与实施的系统“组织设置”问题将是一个首要的重要问题。
一个常见的、也是错误的系统实现方式就是将企业的“行政组织设置”直接映射到系统中,以“行政组织”代替“业务组织”。
这种系统实现方式虽有理解、掌握比较容易的优势,但却完全违背了大企业运作必须基于“流程驱动”业务模式的基本管理原则。
国内有所谓高端管理软件在系统实施过程中,常常出现有几十个财务、采购组织,几百个销售组织,乃至上千个库存组织的“盛况”,导致系统几乎没法使用的困境,其症结正在于此。
与企业的“行政组织”设置与人员规模密切相关且复杂多变不同,软件系统的“组织设置”必须以业务流程运作为核心,要求尽可能简单并保持相对稳定,在公司(人员)规模扩大的过程中具有延续性与继承性。
作为ERP鼻祖的SAP将系统组织简单地分为“集团(Client)、公司代码(Company Code)、采购组织(Purchase Org)、销售组织(Sale Org)、工厂(Plant)”等类别。
多家公司的组织架构
多家公司的组织架构多家公司的组织架构是一种由各种工作单位和职能部门组成的,实现顺畅运作和高效管理的管理模式。
这种模式不仅体现了公司内部的组织关系和职权划分,还有助于优化公司资源配置和提高绩效水平。
以下是多家公司的组织架构的主要步骤:第一步,制定组织架构图:组织架构图是多家公司确定组织结构的基础,它涵盖了公司所有的职能部门、分支机构和岗位。
该图可以帮助公司把所有的人员和资源统一管理起来,并且明确了各个部门之间的沟通渠道和上下级关系。
第二步,制定职责和范围:公司根据组织架构图中各部门的职能和岗位来规定员工的具体职责和权责。
这有利于加强岗位职责之间的协调和衔接,避免出现无人负责和职责不清的情况。
各职能部门之间要维持良好的沟通关系,避免出现各自为政的情况。
第三步,建立业务流程:为加强公司运营的协作和管理,公司要根据业务流程制定相应的工作流程。
这有利于公司更有效地控制成本和时间,确保公司各项业务顺利执行且实现高效绩效。
同时也需要不断优化业务流程,以满足公司发展的需求。
第四步,确定层级关系:各个职能部门和员工的层级关系也是组织架构中的核心内容,公司需要明确各部门之间的上下级关系,使管理更加简洁明了。
上下级关系的合理分配可以有效地避免权力滥用和管理混乱等问题。
综上所述,多家公司的组织架构是公司运作的重要基础,只有经过科学规划和合理设计,才能实现良好的管理效果并带来更好的公司效益。
同时,公司还需要根据实际业务需求不断优化和完善组织架构,以适应时代的潮流和市场的变化。
这一切,都需要对公司的内部结构进行明确的规划和科学的管理。
公司组织架构简单概述
公司组织架构简单概述公司组织架构简单概述一、公司组织架构的定义公司组织架构是指企业内部各职能部门之间的关系和职责划分,以及管理层级体系的建立和运作方式。
它是企业管理的基础,对于企业的正常运营具有重要意义。
二、公司组织架构的类型1. 线性结构线性结构也称为单一领导结构,是最简单、最常见的组织形式。
在这种结构下,所有员工都向一个领导汇报,领导再向上级汇报。
这种结构适用于小型企业或者某些大型企业中独立的部门。
2. 部门制结构部门制结构是将企业按照不同功能划分成若干个部门,在每个部门内设立相应职务和职责。
这种结构适用于规模较大、产品或服务范围广泛、需要分工协作的企业。
3. 矩阵式结构矩阵式结构是在传统部门制基础上增加了项目组织形式。
这种结构适用于需要快速响应市场变化、需要跨越多个部门协作完成任务的企业。
三、公司组织架构的要素1. 分工分工是企业组织架构的基础,它是将企业的职责和任务划分给不同的部门和员工,以实现高效运作。
2. 协调协调是指在企业内部各部门之间、各层次之间协同工作,共同完成企业目标。
3. 控制控制是对企业内部活动进行监督和管理,以确保企业正常运营并达成预期目标。
4. 建立层级体系建立层级体系是指在企业内部设立不同管理层次,使得每个员工都有明确的汇报对象和职责范围。
四、公司组织架构的优点1. 提高效率通过合理分工和协调机制,可以实现资源优化配置和任务高效完成。
2. 降低成本通过合理控制人力、物力和财力等资源的使用,可以降低企业成本并提高利润率。
3. 提升竞争力通过建立科学有效的组织架构,可以提高企业响应市场变化、创新能力和市场竞争能力。
五、公司组织架构的缺点1. 员工流动性大由于职责范围的划分和层级体系的建立,员工的流动性会受到一定限制。
2. 沟通成本高由于部门之间和层级之间存在一定的隔离,沟通成本可能会增加。
3. 管理复杂随着企业规模的扩大和职能部门的增加,管理层次也会相应增加,管理复杂度也会提高。
各类组织架构图课件
矩阵制组织架构图能够快速调整人员配置,适应市场变化,提高组织的响应速度。
需要平衡职能部门和项目团队需求的企业或组织
矩阵制组织架构图能够平衡职能部门和项目团队的需求,确保两者之间的利益得到平衡。
06
混合型组织架构图
混合型组织架构图的定义
混合型组织架构图是一种组织结构形式,它结合了职能型、 矩阵型和网络型等不同组织结构的特征。
跨国企业
混合型组织架构图适用于跨国企业,能够适应不 同国家和地区的业务需求和文化差异,提高组织 的全球竞争力。
感谢您的观看
THANKS
对于多元化经营的企业, 事业部制组织架构图有助 于企业更好地整合资源和 管理不同业务领域。
05
矩阵制组织架构图
矩阵制组织架构图的定义
矩阵制组织架构图是一种组织结构形式,它将职能部门和项目团队相结合,形成 一个矩阵式的组织结构。
在矩阵制组织架构图中,员工同时隶属于职能部门和项目团队,双重领导,形成 纵横交错的组织结构。
业化的分工。
层级管理
职能制组织架构图通常采用层级管 理的方式,不同层级的部门有不同 的权力和责任,形成一个垂直的管 理体系。
协作与沟通
职能制组织架构图需要各部门之间 进行密切的协作与沟通,以确保组 织目标的实现和任务的完成。
职能制组织架构图的适用范围
适用于规模较大、业务复杂的企业或组织, 需要专业化的分工来提高工作效率和资源利 用效率。
直线制组织架构图的结构 简单明了,易于理解和管 理。
权力集中
直线制组织架构图的权力 集中于最高层,决策迅速 且执行力强。
沟通直接
直线制组织架构图的沟通 渠道直接,信息传递速度 快。
直线制组织架构图的适用范围
ft组织架构
ft组织架构摘要:1.FT 组织架构概述2.FT 组织的主要部门及其职能3.FT 组织的优势与特点4.FT 组织的发展历程与未来展望正文:FT 组织架构是指某个组织内部的部门设置、职能划分以及层级关系等。
合理的组织架构有助于提高组织的工作效率,实现组织目标。
本文将介绍FT 组织的架构,包括其主要部门、职能、优势与特点,以及发展历程与未来展望。
一、FT 组织架构概述FT 组织架构是一个相对稳定的组织体系,由多个部门组成,每个部门负责不同的职能。
FT 组织的架构设计旨在确保组织内部的协调和高效运作,以便更好地实现组织目标。
二、FT 组织的主要部门及其职能1.总经办:负责组织整体的经营管理,制定组织战略、发展规划和年度计划,对组织内外的信息进行汇总、分析和传递。
2.人力资源部:负责组织内部的人力资源管理,包括招聘、培训、考核、薪酬福利等。
3.财务部:负责组织内部的财务管理,包括资金管理、成本核算、审计等。
4.市场营销部:负责组织产品的市场推广、品牌建设、客户关系管理等。
5.研发部:负责组织产品的研发和技术创新。
6.生产部:负责组织产品的生产和质量管理。
7.采购部:负责组织原材料和设备的采购。
8.物流部:负责组织产品的运输和仓储。
三、FT 组织的优势与特点1.明确的职能划分:FT 组织架构中,每个部门都有明确的职能,有利于提高工作效率。
2.高效的沟通:FT 组织架构有利于组织内部各部门之间的沟通与协作,确保组织目标的实现。
3.灵活的调整:FT 组织架构可以根据组织发展的需要进行调整,使组织保持活力。
4.强大的执行力:FT 组织架构有助于组织战略的实施和执行,提高组织的竞争力。
四、FT 组织的发展历程与未来展望FT 组织架构经历了多年的发展,不断地进行调整和优化,以适应市场环境的变化。
公司组织架构与人员配置计划概述
公司组织架构与人员配置计划概述公司组织架构与人员配置计划概述一、组织架构公司组织架构是指公司内部各个部门之间的关系和职责划分,是公司有效运作的重要基础。
一个合理的组织架构能够提高工作效率,优化资源配置,使公司更加灵活和适应市场的变化。
在制定公司的组织架构时,需要考虑公司的规模、业务范围、发展战略以及员工数量等因素,以便合理安排各个部门和岗位的职责和权责。
公司的组织架构通常包括以下几个层次:1. 高层领导层:包括董事会、企业股东和高层管理人员。
他们负责制定公司的战略规划和决策,并对公司的整体运作负有最终责任。
2. 中层管理层:包括各个部门的经理和主管。
他们负责协调各个部门之间的工作,执行公司的战略和政策,以及管理和监督下属员工的日常工作。
3. 基层员工层:包括各个部门的员工。
他们负责执行公司的工作任务和目标,为公司的发展做出贡献。
二、人员配置计划人员配置计划是指根据公司组织架构和业务需要,合理安排公司内部各个部门和岗位的人员数量和能力。
人员配置计划的目标是确保公司各个岗位都能得到适当的人员支持,实现公司的战略目标。
在制定人员配置计划时,需要考虑以下几个因素:1. 公司的业务发展需求:根据公司的发展战略和业务需求,确定各个部门和岗位的人员需求。
比如,如果公司计划扩大市场份额,可能需要增加市场部门的人员。
2. 岗位职责和能力要求:对每个岗位的职责和能力要求进行明确和细致的规划,以便合理安排人员配置。
比如,技术研发部门可能需要招聘具有相关技术背景和经验的人员。
3. 员工绩效评估:通过绩效评估,确定哪些岗位的人员需要进行调整和优化。
根据员工的能力和绩效,决定是否进行培训和提拔,或者进行岗位调整和优化。
4. 团队合作和协调:确保各个部门之间的协作和团队合作,以便有效地实现公司的战略目标。
对跨部门合作能力进行评估,并根据需要提供培训和支持。
5. 人才储备和发展:建立健全的人才储备和发展体系,为公司的长远发展提供人才支持。
组织架构管理规章制度
组织架构管理规章制度1. 引言2. 组织架构概述2.1 组织层级结构组织采用多层次的层级结构,包括董事会、高级管理层、中层管理层和基层员工。
董事会是最高决策机构,负责制定组织的总体发展战略和目标。
高级管理层负责具体实施董事会的决策,管理整个组织的运作。
中层管理层负责具体的部门管理和协调各部门间的工作。
基层员工则是组织的执行者,负责具体的工作任务。
2.2 部门和职能划分根据组织的业务需要和流程特点,将组织划分为不同的部门和职能,并明确各部门和职能之间的职责和协作关系。
各部门和职能通过协调和合作实现组织整体目标的达成。
3. 组织架构管理流程3.1 组织结构调整组织结构调整是指根据组织的发展需求,对组织架构进行调整和优化。
调整包括增加或减少部门和职能,调整权责关系和协作机制等。
组织结构调整需要经过董事会或高级管理层的决策,并制定详细的调整方案和实施计划。
3.2 岗位设置与职责分配岗位设置和职责分配是指将组织的职能和工作任务分配到各个具体的岗位,并明确每个岗位的职责和权责。
岗位设置和职责分配需要充分考虑各个部门和职能之间的协作关系,确保岗位职责的合理性和可行性。
3.3 组织沟通与协作组织沟通与协作是组织架构管理中非常重要的一环。
各级别和职能部门之间需要建立有效的沟通渠道和协作机制,确保信息的畅通和任务的顺利推进。
常见的沟通方式包括会议、报告、邮件等,协作方式包括跨部门项目组、协作平台等。
3.4 组织绩效评估与激励机制组织绩效评估与激励机制是对组织架构管理的一种监督和激励手段。
通过对组织和员工绩效的评估,可以及时发现问题和改进机会,并通过适当的激励措施促进员工的积极性和团队协作。
4.1 董事会的职责董事会是组织的最高决策机构,负责制定组织的总体发展战略和目标。
董事会对组织的各项重大决策负有最终审批权。
4.2 高级管理层的职责高级管理层负责具体实施董事会的决策,管理整个组织的运作。
高级管理层负责组织架构的设计和调整,岗位设置和职责分配等。
组织架构及各部门主要职能介绍
组织架构变革的步骤与方法
诊断现有组织架构
对现有组织架构进行全面诊断,找出 存在的问题和不足。
02
制定变革计划
根据诊断结果,制定具体的变革计划 ,包括变革目标、实施方案和时间表 等。
01
03
沟通与宣传
向员工宣传变革的必要性和重要性, 消除员工的疑虑和抵触心理。
评估与反馈
对变革的效果进行评估,及时反馈问 题和改进意见。
组织架构是组织管理体系中的核 心要素,为组织的运营、决策和 协调提供了框架和结构。
组织架构的类型
直线型组织架构
组织结构形式简单明了,权力集 中,命令统一,决策迅速。适用 于规模较小、业务较单一的组织
。
职能型组织架构
按职能划分部门,有利于发挥专业 优势,提高管理效率。适用于多元 化经营的大型企业。
矩阵型组织架构
术进步和产业升级。
生产部
生产计划与调度
负责制定生产计划、协调生产调度等 生产相关工作,确保生产任务按时完 成。
生产质量管理
负责公司产品质量管理、质量检测等 质量管理工作,确保产品质量符合要 求。
生产设备管理
负责公司生产设备管理、维护保养等 设备管理工作,保障生产设备正常运 行和生产效率。
安全生产管理
增强组织创新能力
提高应对市场变化的能力
通过不同部门的交流与合作,可以激发新 的思维和创意,提升组织的创新能力。
面对复杂多变的市场环境,组织需要快速 响应和调整,跨部门协作能够提高组织的 灵活性和适应性。
常见协作问题及解决方案
信息沟通不畅
建立有效的信息传递机制,利用现代信息 技术如企业社交网络、即时通讯工具等,
各职位的职责与权限应 明确、合理,确保责权
团队架构搭建-概述说明以及解释
团队架构搭建-概述说明以及解释1.引言1.1 概述团队架构搭建是指在一个组织或项目中建立一个合理且有序的团队架构,以提高工作效率、优化资源分配和达成团队目标。
在今天竞争激烈的商业环境中,团队架构搭建变得尤为重要。
一个良好的团队架构可以帮助团队成员更好地协作、合作和沟通,最终实现组织的长期成功。
在团队架构搭建中,定义明确的角色和责任非常关键。
每个团队成员都应明确自己的职责范围和工作职能,以确保任务分工合理,并能够迅速解决问题和有效决策。
此外,建立清晰的沟通渠道也是团队架构搭建的重要要素。
通过有效的沟通,团队成员可以及时了解工作进展,协调合作,有效解决问题,并确保信息的顺畅流通。
为了成功搭建一个团队架构,有几个步骤是必不可少的。
首先,需进行需求和目标分析。
了解团队的需求和目标,可以为团队架构的设计提供明确的方向。
其次,设计合理的组织结构是团队架构搭建的核心步骤。
在设计组织结构时,考虑到团队成员的技能、经验和利益平衡,既要有足够的灵活性,又要有明确的指导原则。
最后,团队架构搭建的重要性和价值需要被强调。
良好的团队架构可以提高工作效率,优化资源分配,降低沟通成本,并促进团队协作和创新。
为了有效实施团队架构搭建,一些建议应予以考虑,如持续改进和评估团队架构,鼓励团队成员的学习和发展,以及建立一个积极和谐的工作氛围。
综上所述,团队架构搭建是一个复杂但重要的过程。
通过明确的角色和责任,建立清晰的沟通渠道,以及合理设计组织结构,团队可以更好地协作、合作和沟通,并最终实现组织的长期成功。
1.2文章结构文章结构是指文章的整体框架和组织方式。
一个合理的文章结构可以帮助读者更好地理解和掌握文章的内容。
在团队架构搭建这篇文章中,文章结构的设计也至关重要。
首先,文章可以从团队架构搭建的背景和相关问题入手,引出团队架构搭建的重要性。
接着,可以通过分析提高工作效率和优化资源分配这两个方面的好处,阐述团队架构搭建的价值。
同时,为了探讨团队架构搭建的关键要素,可以将定义明确的角色和责任以及建立清晰的沟通渠道分别作为两个小节进行介绍,以便更好地理解团队架构搭建的关键要素。
小米集团在2023年的组织架构和部门职责概述
小米集团在2023年的组织架构和部门职责概述1. 组织架构在2023年,小米集团的组织架构主要分为以下几个部门:1.1. 高级管理层包括董事长、总裁等高级管理人员,他们主要负责公司的整体战略规划和重大决策。
1.2. 产品部门包括手机业务部、家电业务部、IoT业务部等,他们负责各自业务的产品研发、生产和销售。
1.3. 研发部门包括硬件研发部、软件研发部、AI研发部等,他们主要负责产品的技术研发和创新。
1.4. 市场营销部门包括销售部、营销部、公关部等,他们主要负责公司的产品销售和品牌推广。
1.5. 后勤支持部门包括人力资源部、财务部、法务部等,他们主要负责公司的内部管理和运营支持。
2. 部门职责2.1. 高级管理层高级管理层主要负责制定公司的长远战略,决策重大问题,对公司的整体运营进行监督和指导。
2.2. 产品部门产品部门负责产品的研发、生产和销售,确保产品的质量和市场竞争力。
- 手机业务部:负责小米手机的研发、生产和销售。
- 家电业务部:负责小米家电的研发、生产和销售。
- IoT业务部:负责小米IoT产品的研发、生产和销售。
2.3. 研发部门研发部门负责公司的技术研发和创新,确保公司的技术领先地位。
- 硬件研发部:负责硬件产品的设计和研发。
- 软件研发部:负责软件系统的开发和优化。
- AI研发部:负责人工智能技术的研究和应用。
2.4. 市场营销部门市场营销部门负责销售和品牌推广,拓展市场份额,提高品牌知名度。
- 销售部:负责产品的销售和渠道管理。
- 营销部:负责市场营销活动的策划和执行。
- 公关部:负责公共关系管理和品牌形象维护。
2.5. 后勤支持部门后勤支持部门负责公司的内部管理和运营支持,提供效率和稳定性。
- 人力资源部:负责员工招聘、培训、评估和福利工作。
- 财务部:负责公司的财务管理和审计工作。
- 法务部:负责公司的法律事务和合规工作。
以上是小米集团在2023年的组织架构和部门职责的概述,每个部门都有明确的职责和目标,共同推动小米集团的发展。
公司组织架构简单概述
公司组织架构简单概述在一个公司的发展过程中,组织架构的设计是非常重要的一环。
一个合理的组织架构可以帮助公司实现高效的运营和管理,提高生产效率和竞争力。
下面将对公司组织架构进行简单概述。
一、公司的基本组织架构公司的基本组织架构包括三个层次:高层管理层、中层管理层和基层员工。
高层管理层通常由董事长、总经理、副总经理等人组成,他们负责公司的战略规划和决策。
中层管理层包括各个部门的经理和主管,他们负责具体的业务流程和日常管理工作。
基层员工包括生产、销售、财务等各个职能部门的员工,他们负责执行公司的工作任务。
二、公司的职能部门组织架构除了基本的管理层和员工之外,公司还有各种职能部门。
在一般情况下,公司的职能部门包括财务、人力资源、市场营销、生产、采购等等。
每个职能部门都有自己的组织架构,例如财务部门通常由会计、出纳、财务主管等人组成。
三、公司的矩阵式组织架构矩阵式组织架构是一种比较新颖的组织架构,它的主要特点是将不同职能部门或不同项目组合在一起。
这种组织架构的优点是可以充分利用公司的资源,提高工作效率和生产力。
例如,在一个矩阵式组织架构中,财务部门和市场营销部门可以合作,共同完成一个项目的工作。
四、公司的多级分支组织架构多级分支组织架构是指公司在不同地区设置分支机构,通过分支机构的合作和协调,实现公司整体发展的目标。
例如,在一个多级分支组织架构中,公司可以在不同城市或不同国家设置分支机构,通过这些分支机构的合作和协调,实现公司业务的扩张和发展。
公司的组织架构是非常重要的,它直接关系到公司的发展和竞争力。
一个合理的组织架构可以帮助公司提高生产效率和管理效率,实现公司的长期战略目标。
因此,公司应该根据自身的实际情况,选择最适合自己的组织架构。
组织架构概述(PPT 123张)
得现金 和 资产负债表 中应收款项 未来的 现金获取
How a Distributor Reduces the Number of Channel Transactions
1 2
4
Store
B. Number of contacts with a distributor MxC=3+3=6
5 6
职能型结构
设计原则:按专业化分工 主要特点:责权单一明确、集权、有资源效率潜力、决策速度 慢、成本中心、协调要求高
最高管理 团队
研发
制造
市场
财务
人事
服务
分治型结构
设计原则:按产品/服务客户/市场/地域分工 主要特点:分权、市场/客户导向、反应速度快、利润中心、 易产生独立性、公司层决策协调要求高
最高管理 团队
Ordering Financing
回报社会
(与供应链共同提高)
回报社会
对消费者的忠诚及共同提高
1.培训需求
围绕企业发展目标
海 尔 集 团 程培 训 同 步 流
4.培训绩效评价
与人力资源相结合, 提高培训效果
( 培 训培 与训 激监 励 相督 结体 合系 )
3.创新培训的支持 (基础及软硬环境)
5. 2.不断创新及拓展 培训内容及形式
企业战略是方向
人力资源开发要随时适应
三个阶段
围 绕 企 业 战 略 , 确 定 培 训 需 求
企业战略创新需要
计点到位、计效联酬 三工并存、动态转换
在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考核激励分配机制
全员SBU 负债经营 SST市场链
改善的需求
企业战略目标
3种组织架构类型及其优缺点概述
3种组织架构类型及其优缺点概述定义传统观念上认为企业的组架结构就是⼀种决策权的划分体系以及各部门的分⼯协作体系。
组织架构需要根据企业战略要求,结合企业⽂化的实际把企业管理要素配置在合理的位置上,付与其权利,确定其需履⾏义务,规定其活动范围,形成相对稳定的科学的管理体系。
类型⼀般组织架构包括直线职能制、事业部制、矩阵制三种。
1直线职能制也叫直线参谋制。
⽬前,我们绝⼤多数单⼀战略中⼩企业都采⽤这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管理机构和⼈员分为两类,⼀类是直线领导机构和⼈员,按命令统⼀原则对各级组织⾏使指挥权;另⼀类是职能机构和⼈员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理⼯作。
直线领导机构和⼈员在⾃⼰的职责范围内对直管下属机构和⼈员有⼀定的决定权和指挥权,并对⾃⼰部门的⼯作负全部责任。
⽽职能机构和⼈员,则拥有其领导机构的职能参谋和职能监督功能,不能对直接部门发号施令,只能进⾏业务指导和相关业务监督,但现代企业管理中这并不是决对的,现在经常会有⼀部分相对可控权利代替直线领导机构由职能部门承担。
优点是:既保证了企业管理体系的集中统⼀,⼜可以在各级⾏政负责⼈的领导下,充分发挥各专业管理机构的作⽤。
其缺点是:职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多⼯作要直接向上层领导报告请⽰才能处理,这⼀⽅⾯加重了上层领导的⼯作负担;另⼀⽅⾯也造成办事效率低。
为了克服这些缺点,可以设⽴各种综合委员会,或建⽴各种会议制度,以协调各⽅⾯的⼯作,起到沟通作⽤,帮助⾼层领导出谋划策。
另外,现在认为最好的办法是建⽴健康的企业精神,通过团队学习重新分配权利和职责是解决弊端的最好办法。
2事业部制因为企业的发展导致⼀个企业战略⽆法解决全部问题,按照企业使命的不同,⽽拆分成不同的独⽴核算部门,它是直线职能制发展的结果。
它适⽤于多个分战略的企业。
事业部制是分级管理、分级核算、⾃负盈亏的⼀种形式,即⼀个公司按地区或按企业使命的不同分成若⼲个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,⼀直到产品销售的企业全部经营⽅式,均由事业部及所属⼯⼚负责,实⾏单独核算,独⽴经营,公司总部只保留⼈事决策,预算控制和监督⼤权,并通过利润等指标对事业部进⾏控制。
多项目 管理 组织架构
多项目管理组织架构多项目管理是现代组织架构中的重要一环,它在不同行业和领域中起着关键作用。
本文将探讨多项目管理的组织架构,包括项目集、项目组、项目办公室等。
一、项目集的组织架构项目集是由一组相互关联的项目组成的,它们共同实现组织的战略目标。
在多项目管理中,项目集的组织架构起着重要作用。
项目集的组织结构通常由项目经理、项目组成员和项目集负责人组成。
项目经理负责项目的具体实施,项目组成员负责协助项目经理完成各项任务,项目集负责人则负责协调和管理项目集中的各个项目。
二、项目组的组织架构项目组是项目管理中的基本单位,它由项目经理和项目组成员组成。
项目组的组织架构通常包括项目经理、项目团队和关键利益相关方。
项目经理负责项目的整体管理和决策,项目团队成员负责实施项目的具体任务,关键利益相关方则是指对项目结果有直接利益关系的各方。
在项目组的组织架构中,项目经理起着核心作用。
项目经理需要具备良好的沟通能力、领导能力和决策能力,能够有效地协调项目团队成员的工作,确保项目按时、按质地完成。
三、项目办公室的组织架构项目办公室是组织中负责协调和管理项目的部门,它在多项目管理中扮演着重要角色。
项目办公室的组织架构通常包括项目办公室主任、项目管理人员和项目支持人员。
项目办公室主任负责项目办公室的整体管理和决策,项目管理人员负责协调和管理各个项目的进展,项目支持人员则负责提供项目管理所需的各种支持,如资源分配、进度跟踪、风险管理等。
四、多项目管理的优势多项目管理的组织架构可以带来许多优势。
首先,它可以提高资源利用率。
通过合理分配和利用资源,可以最大限度地提高工作效率。
其次,它可以提高项目成功率。
通过合理的组织架构和管理流程,可以更好地协调各个项目之间的关系,确保项目按时、按质地完成。
此外,多项目管理还可以提高组织的灵活性和竞争力,使组织能够更好地应对市场变化和客户需求。
五、多项目管理的挑战尽管多项目管理具有许多优势,但也面临一些挑战。
某品牌管理公司组织架构及岗位职责概述
某品牌管理公司组织架构及岗位职责概述一、公司概述某品牌管理公司是一个专门负责品牌推广与管理的公司。
为了确保公司高效运作以及各岗位职责的明确,公司建立了一个清晰的组织架构。
本文将对该品牌管理公司的组织架构和各个岗位职责进行概述。
二、组织架构品牌管理公司的组织架构分为总经理办公室、市场部、创意部、市场研究部和运营部五个部门。
1. 总经理办公室总经理办公室是公司的核心决策机构,负责制定公司的发展战略和目标,并监督各个部门的运营情况。
总经理办公室与各个部门之间形成了紧密的沟通渠道,确保公司的整体运作顺畅。
2. 市场部市场部负责品牌推广和市场营销工作,包括广告策划、促销活动、公关与媒体合作等。
市场部的职责是根据公司战略目标制定市场推广计划,并负责执行和监控各项营销活动的效果。
3. 创意部创意部是公司的创意中心,负责为品牌设计创意方案和形象塑造。
创意部的员工需要具备较高的艺术创造力和设计能力,并协作其他部门,确保创意的落地执行。
4. 市场研究部市场研究部负责品牌市场调研和数据分析工作。
通过对目标市场的调查和分析,市场研究部能够为公司提供市场趋势、竞争对手分析等重要信息,为品牌发展决策提供支持。
5. 运营部运营部负责公司的日常运作和品牌管理工作,包括供应链管理、物流调配与仓储等。
运营部与其他部门进行协调合作,确保运营流程的顺利进行,为品牌的推广和销售提供支持。
三、各岗位职责概述1. 总经理总经理是公司的核心决策者,负责制定公司的发展战略和目标,并对各个部门的运营情况进行监督和指导。
总经理需要与其他部门互动合作,确保品牌管理公司的高效运营。
2. 市场部经理市场部经理负责品牌推广和市场营销工作的整体规划与执行,制定市场推广计划、推动品牌宣传和市场营销活动。
市场部经理需要与其他部门合作,确保品牌的推广效果和销售目标的达成。
3. 创意总监创意总监负责品牌形象的塑造和创意方案的设计,领导创意部的工作。
创意总监需要具备较高的艺术创造力和设计能力,并能协调各方资源,确保创意方案的成功实施。
公司组织架构范本
公司组织架构范本一、公司介绍(公司名称)是一家在(所处行业)领域具有良好声誉和影响力的公司,成立于(创立年份)。
公司致力于(公司使命),通过(核心业务)来实现这一使命。
二、组织架构概述(公司名称)设有多个部门和职能组,以实现高效的协作和运营。
以下是我们的组织架构范本。
三、公司高层组织架构1.董事会由(股东/合作伙伴)组成的董事会是公司的最高权力机构,负责制定公司的战略方向和政策,对管理层进行监督和审批。
董事会通过定期会议和决策制定公司的发展计划和战略规划。
2.首席执行官(CEO)公司的首席执行官负责全面管理和运营公司,向董事会汇报工作。
CEO是公司战略和发展的主要决策者,负责领导管理团队,并确保公司目标的实现。
3.高级管理团队高级管理团队由各个部门的负责人组成,他们协助首席执行官制定公司的战略方向、政策和目标,并负责具体的业务和运营管理。
四、部门和职能组1.销售和市场部门销售和市场部门负责公司产品或服务的销售和市场推广。
他们与客户沟通并建立业务关系,制定销售策略和市场计划,以实现公司的销售目标。
2.研发部门研发部门负责公司产品或服务的研发和创新。
他们与其他部门合作,根据市场需求和竞争动态,设计、开发和改进公司的产品或服务。
3.运营部门运营部门负责公司的日常运营和生产活动。
他们负责调配资源,管理供应链、生产流程和质量控制,确保公司的运营效率和产品质量。
4.财务和会计部门财务和会计部门负责公司的财务管理和会计核算。
他们负责预算编制、财务报表的准备和分析,管理公司的资金流动和风险,确保公司的财务健康和合规性。
5.人力资源部门人力资源部门负责人员的招聘、培训、绩效管理和员工关系。
他们与其他部门合作,确保公司拥有合适的人才,并提供良好的工作环境和员工福利。
6.技术支持部门技术支持部门负责公司产品或服务的技术支持和售后服务。
他们协助客户解决技术问题、提供培训和指导,以确保客户满意度和产品质量。
五、团队协作和信息流公司鼓励跨部门合作和信息共享,以实现高效的团队协作和决策。
企业组织架构简要描述
企业组织架构简要描述
企业组织架构是指企业内部各部门、各层级之间相互关系的结构体系,它包括了一系列的职能、职位、流程和决策权分配等要素。
企业组织架构是企业实现战略目标、高效运作和持续发展的基础。
一、典型的企业组织架构通常包括以下几个层级:
1. 高层管理:包括首席执行官(CEO)、首席财务官(CFO)、首席运营官(COO)等,负责制定企业战略、决策重大事项、监督整体运营。
2. 中层管理:包括部门负责人、分公司经理等,负责执行高层管理的决策、管理特定业务单元或职能部门、协调团队工作。
3. 基层管理:包括一线主管、项目经理等,负责日常运营管理、监督一线员工、确保工作目标的实现。
4. 员工:执行具体工作任务的个体,包括专业人员、技术人员、销售人员、客服人员等。
二、企业组织架构中的职能部门通常包括:
1. 营销部门:负责市场调研、产品推广、客户关系管理等。
2. 销售部门:负责销售策略制定、销售渠道管理、销售目标的实现。
3. 生产部门:负责生产计划、生产流程管理、产品质量控制等。
4. 人力资源部门:负责员工招聘、培训、薪酬福利管理、员工关系维护等。
5. 财务部门:负责企业财务管理、预算控制、会计记录、财务
报告等。
6. 研发部门:负责产品研发、技术创新、研发项目管理等。
7. 信息技术部门:负责企业信息系统的维护、升级、数据分析等。
企业组织架构的设计需要考虑企业的业务特点、市场环境、战略目标等因素,以确保组织结构能够适应外部环境的变化,并支持企业的长期发展。
随着企业的发展和市场环境的变化,企业组织架构可能需要进行调整和优化,以保持组织的灵活性和竞争力。
事业单位组织架构解读
事业单位组织架构解读在现代社会中,事业单位作为一种特殊的组织形式,承担着公共服务和社会管理的重要责任。
事业单位的组织架构对于其运行效率和管理水平有着至关重要的影响。
本文将围绕事业单位组织架构展开解读,深入探讨其特点与重要组成部分。
一、组织架构概述事业单位的组织架构是指机构内部各个岗位之间的关系和职责划分,它包括单位的层级结构、部门设置、人员编制等方面内容。
1.层级结构事业单位通常采用分层管理结构,以确保各级部门之间的协作和监督,同时使决策过程更加高效。
典型的层级结构包括:- 顶级管理层:负责整体规划、战略决策和对下层机构的指导。
- 中层管理层:负责协调和管理下级各部门的工作,进行部门间的沟通和协作。
- 基层管理层:负责具体业务的实施和监督,同时向中层管理层提供反馈和报告。
2.部门设置事业单位根据自身的职能和任务划分不同的部门,以确保工作的分工合理、高效运行。
一般常见的部门有人力资源部、财务部、行政部、技术支持部等。
3.人员编制事业单位的人员编制是指依照组织架构划定的各部门所需的人数和职位等级。
在编制安排上,通常会根据工作的紧迫程度、部门的重要性等因素进行合理分配,以确保人员配备的合理性和工作的正常运行。
二、事业单位组织架构的特点事业单位的组织架构具有以下几个特点,这些特点与其公共服务和社会管理的性质密切相关。
1.公共服务导向事业单位的组织架构设计始终以提供公共服务为目标。
各个部门和岗位的职责会根据这一目标进行调整,并且在组织管理上更加注重廉政、透明和效率。
2.垂直管理结构由于其特殊的职能定位和行为规范,事业单位的组织架构通常比较垂直。
上级对下级部门有相对详细的指导和控制,以确保工作的规范性和结果的有效性。
3.权责对等事业单位组织架构中的各级部门都具备一定的权威和责任。
上级部门负责对下级部门的管理和指导,同时下级部门也要承担相应的责任和反馈。
4.灵活性和适应性事业单位组织架构的设计通常具有一定的灵活性和适应性,能够根据实际情况进行调整和优化。
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多组织架构(一)业务组(BG)(二)法律实体(LE)(三)业务实体(OU)(四)库存组织(INV)(五)公司成本中心(Cost Center)(六)HR组织(七)多组织接入控制(八)一个集团下的全资子公司才可以设置为OU。
若占百分比的,应设置为新的帐套。
在企业管理实践的过程中,“组织”(Organization)一词是个经常需用到的概念,一般与“人员”与“职能”这两个要素密切相关,反映某种行政管理关系,例如“财务部、销售部、采购部、生产部、仓储部”等等。
企业内部行政组织(部门)的划分是企业基于“职能驱动”业务管理模式进行运作的基础。
目前,国内适用于小企业使用的大多数低端管理软件并不考虑系统中的“组织”设置问题,其系统应用模块的划分,例如采购模块、仓管模块、销售模块等等,实际上就已经基本反映了企业运作的“组织职能”划分问题。
但是,对于业务复杂、规模较大的企业(如所谓“集团企业”),管理软件使用与实施的系统“组织设置”问题将是一个首要的重要问题。
一个常见的、也是错误的系统实现方式就是将企业的“行政组织设置”直接映射到系统中,以“行政组织”代替“业务组织”。
这种系统实现方式虽有理解、掌握比较容易的优势,但却完全违背了大企业运作必须基于“流程驱动”业务模式的基本管理原则。
国内有所谓高端管理软件在系统实施过程中,常常出现有几十个财务、采购组织,几百个销售组织,乃至上千个库存组织的“盛况”,导致系统几乎没法使用的困境,其症结正在于此。
与企业的“行政组织”设置与人员规模密切相关且复杂多变不同,软件系统的“组织设置”必须以业务流程运作为核心,要求尽可能简单并保持相对稳定,在公司(人员)规模扩大的过程中具有延续性与继承性。
作为ERP鼻祖的SAP将系统组织简单地分为“集团(Client)、公司代码(Company Code)、采购组织(Purchase Org)、销售组织(Sale Org)、工厂(Plant)”等类别。
ORACLE的组织设置本质上与之基本相似,但作为后来者作了进一步抽象与简化,系统组织划分为“业务组(Business Group)、法律实体(Legal Entity)、业务实体(Operating Unit)、库存组织(Inventory Org)”等。
如果说SAP的组织模型字面上多少还带有一点“行政组织”痕迹的话(这可能是某些声称学SAP的国内产品误入歧途的原因),ORACLE系统的组织模型字面上已经几乎看不出与“行政组织”还有什么关系,其中的“Inventory Org”现今中文翻译成“库存组织”,容易令人望文生义和企业的“仓库管理部门(Warehouse)”混淆,但Inventory的本义实际应该是“存货”,称之为“存货组织”或许更好一些。
如下图22所示ORACLE系统有关核心业务的多组织模型:上图中的“财务、销售、采购”并非系统的“组织实体”,它仅表示业务实体(OU)具有的相关业务处理功能。
“子库”是特殊的系统组织实体,没有上下文环境可进入,主要表示库存组织之下的某种业务功能。
(一)业务组(BG)“业务组”的概念可以与企业的“集团”概念参看,但不同的是一个企业在系统中可以设置多个“业务组(集团)”。
通常对于一个企业来说,系统中有一个“业务组”就够了,这表示企业就是一个“集团公司”。
而对于某些业务“多元化”的特大型公司(如跨国公司),则可能需要在系统中设置多个“业务组”,表示企业由多个“集团公司”组成。
业务组设置是系统组织设置的第一步,是最高层级的组织形态,但它主要是与人力资源信息的分隔有关,即“人员信息”的设置在一个BG范围内是由各业务模块共享的(如果需要)。
一旦系统设置的用户名(User)被与“人员”(Employee)关联,无论使用什么“责任”进入系统,都会定位至一个确定的BG中,任何责任在任意时刻只能关联一个BG。
EBS安装好后,系统里面已经预置了一个名为“Setup Business Group”的“初始业务组”。
如图23所示系统预置的“Setup Business Group”:当以系统预置超级用户SYSADMIN进入后,应首先设置一个具有在HRM或INV下创建组织功能的“责任”名,随后给此责任的“HR:User Type”配置文件设定值为“HR User”,则该责任就有了创建新BG的能力。
通常需要一次性将企业所需要的BG全部建立,一般另创建一个与企业名称一致如“某某集团”的新BG就可以了,也可以(不推荐)直接使用系统预设的“Setup Business Group”而不创建新BG。
系统每新建一个BG,就会自动在配置文件“HR:安全性配置文件”的LOV中自动添加一个与新建BG同名的可选值(初始时只有“Setup Business Group”一个值)。
在某一个BG 下(初始为Setup Business Group)新建的任何责任,系统都将该责任的配置文件“HR:安全性配置文件”值默认为当前BG。
要在进入系统时能切换到新的BG,必须先修改该责任的“HR:安全性配置文件”设定值。
如果将配置文件“HR:交叉业务组”的值设为“是”,则在不同BG下,新建的组织名称应当(虽然可以)不同,否则查看时可能会引起混淆。
在同一个BG下的所有新建组织,名称不允许相同。
(二)法律实体(LE)法律实体(LE,Legal Entity)对应于真实世界中的按国家法律法规要求注册的“法人公司”。
在R11中,LE在组织FORM定义时,对于每个LE必须为其“法人主体会计科目”关联一个“帐套SOB”。
每个LE对应一个SOB,这与真实世界的法规要求是吻合的。
如下图24所示:要注意的是,在R11中定义的LE时,并未作与“会计科目弹性域结构”的“公司段”值关联,用户必须对于其是与公司段值中的哪个值对应心中有数。
而在R12中,LE的组织定义虽在FORM中仍然保留,但LE的“法人主体会计科目”的FORM设置被废弃(故FORM中定义了也无用),改为在定义“分类帐”时的“会计科目设置管理器”WEB中定义并分配法人实体LE。
一个分类帐设置(主辅分类帐)可以添加多个LE,但每个LE只能具有一个分类帐设置。
如下图25所示:在R12中,还必须为法人实体分配会计科目弹性域结构的公司段即平衡段值。
每个LE 可以分配多个“平衡段”值,公司段值集中每个段值一旦被分配给某LE,则其它LE就不能再被分配。
在R11或R12中创建一个LE后,应当及时到会计科目弹性域结构中添加需要对应的公司段值LOV(一个或多个),并重新进行弹性域的编译,否则系统可能会弹出错误报警信息。
R12中一个LE对应多个公司平衡段值,代表有多个分公司,LE是它们的合并。
主辅分类帐可拥有相同或不同的公司段值集,表示从不同的维度(如按地区、按产品等)去划分公司以方便考核。
如图26所示为LE添加平衡段值:无论是R11还是R12,法律实体LE的设置都对具体的业务处理影响不大,其与系统用户或责任不关联,不直接影响系统上下文的切换,故有人甚至认为EBS的LE设置作用不大。
这对于系统的内部运作来讲情况确实近似如此,但对于需要通过系统产生供外部使用的具有法律意义的文书(如采购订单、财务报表等等),严格区分法律实体LE还是必须的。
R12显然更多地考虑了外部使用的这种法律要求(即所谓“法规遵从性”或“合规性”),并在相关业务应用模块中有所体现。
(三)业务实体(OU)业务实体(OU,Operating Unit)是EBS系统组织设置的重点也是难点之一。
它与法人主体LE本身没有必然的关系,与会计科目弹性域结构中的“公司段”也没有直接关系。
从企业实际业务管理需要的角度去看,业务实体OU可以看作是在系统中按照业务的相似性,把多个不同公司(包括LE)的业务处理过程及数据划分成相对独立的“管理单元”。
在每个管理单元内部,各公司的业务运作共享相关数据并执行统一的业务策略。
例如,有一个业务多元化的企业既生产医院使用的X光机也生产普通电视机,并且其下属在全国各地有多家生产X光机或电视机的分公司、子公司。
由于这两种产品所使用的物料、供应商以及针对的客户群差异很大,企业为方便管理,可以将“业务运营”划分为两个相对独立的“业务管理群组”,对应到EBS系统中就是两个业务实体OU。
从企业日常业务运作管理的角度来看,对于单纯的电视机业务,全国范围内就设一个公司负责计划、生产、采购、销售等运营管理最为简便,但企业从非运营管理角度例如“税收优惠、地方政策”等等因素考虑,有时不得不在全国各地乃至世界各地注册若干所谓“公司”,以便向当地政府纳税并接受其财务会计方面的监管。
EBS在一个业务实体OU下,例如“电视机管理群组”,包含了全国各地所有负责生产或销售电视机的分公司、子公司(LE)的日常业务运作,在业务运作的组织层面忽略了作为法人实体的公司信息,但在反映业务运营最终结果的财务阶段(GL),仍能够方便地按照各地的法规要求提供财务数据与结果。
而对于负责具体业务的系统用户来说,日常工作几乎不用关心或考虑“公司”的设置问题。
EBS中LE的数量可以根据需要任意增加,但对于OU的数量基于管理方便性则要求尽可能精简。
EBS产品早期在实施过程中,存在一个公司(LE)对应一个OU的做法或一个OU只能属于一个LE的说法,这种做法或说法并不恰当。
某些国内产品的设计由于未能有效区分“法律实体(公司)”与“业务实体(运营)”两者在系统中既相连接又有本质区别的特殊关系,只好采取一个法人公司对应一个系统业务实体的“笨办法”,企业规模小倒还能对付,一旦规模变大,注册公司增多,所谓的“系统多组织架构”就变得根本不具可用性。
ORACLE EBS业务实体OU的这一系统特性极大地方便了企业运作的日常管理,具有高度的灵活性与可扩展性。
如下图27是R11的OU定义界面:图中的“业务实体信息”中,必须而且只能为之设定一个“帐套”,即一个OU只能属于一个帐套(反之,一个帐套可以分配给多个OU)。
要注意的是,上述业务实体信息中的法人实体设定,并不代表OU只能属于一个LE,它只是表示在“业务实体”中进行业务操作需要法人实体信息时提供默认值(在R12中明确了是“默认值”这一点)。
R12中的业务实体定义同R11基本相同,只是将帐套改为“主要分类帐”。
在EBS中,一个OU可以同时指定给多个LE,上面“电视机管理群组”的例子已经说明了这一点;一个LE也可以有多个OU,这相当于一个注册的法人实体公司下,有多个需要独立运营的“事业部”(如X光机和电视机)。
OU与LE是“多对多”的关系,但有一个限制性的前提条件,即OU与LE必须属于同一个SOB或Ledger。
由于LE与OU的设置在系统中可以独立进行,因此如果双方的SOB或Ledger不同,则不能建立连接关系。