销售主管的胜任力模型(1)
胜任力模型
根据胜任力词典，整理访谈结构
行为事件访谈（BEI）
关键事件法（CIT） 专家小组讨论（EGD）
内核预测及素质测评（IPT&ITA） 360度评估（360DA）
专家小组讨论（EGD)
专家小组讨论法即将多位专家集中起来，就某个岗位的胜任素质 要求展开讨论、并最终达成共识的建模方法。
初步访谈的对象为企业主或人力资源总监。 访谈时间为45～90分钟。
附录3：方案二建模步骤
2
选取建模方法
通过了解企业的具体情况，并根据企业具体情况选择适当的建模方 法。
主要涉及的建模方法有：行为事件访谈（BEI）、关键事件法（CIT ）、专家小组讨论（EGD）、内核素质测评（ITA）、内核预测法 （IPT）、360度评估（360DA）。
附录2：方案一建模步骤
7
使用培训
该部分工作内容为：对用户进行模型的使用培训，让模型的使用者 了解模型的原理，以及如何将模型应用于人力资源管理中的各个环 节。 此外，我们会提供模型的使用说明书。 该部分工作需要1～2个工作日。
附录3：方案二建模步骤
1
初步访谈
初步访谈的目地是了解企业的整体战略、企业文化、发展阶段、组 织结构以及岗位设置，以便于估计项目周期，以及选择适当的建模 方法。
适用于高速发展、市场环境变化快的企业
该方案是一种构想主导式的建模方法，主要思路是 根据企业战略与各岗位的设置目的推导出胜任要求， 并分析出各胜任素质的内在构成，并用归纳法验证 推导结果。用这种方法构建模型可以不受企业发展 阶段的限制，并且模型可以适应企业的变化。
建模步骤
独特技术：使用三明 智选才系统对员工的 内核素质进行测量。 独特技术：能够找出胜任 素质背后的内核素质。企 业环境发生变化时，胜任 素质要求会变化，但内核 素质要求往往是不变的。
销售人员胜任力模型
销售人员胜任力模型
一、影响能力
定义：
运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其接受产品推荐并可以产生购买行为的能力。
关键点：
采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。
二、成就动机
定义：指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。
关键点：设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作的精益求精。
三、坚持不懈
定义：指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使遭到拒绝和失败，也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。
关键点：在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法克服困难。
四、客户导向
定义：能够关注客户和客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。
关键点：关注客户需求，尽力解答客户的问题，全心全意为客户服务。
五、人际交往
定义：与客户建立或维持友善、和谐关系的能力。
关键点：与客户建立和维持关系的意识和亲密程度。
六、分析式思维
定义：通过把整体分解为部分来认识事物的能力，既对面临的问题和情况进行前因后果的逐步推进式分析的能力。
关键点：将问题整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。
销售经理岗位胜任力分析 (1)
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岗位胜任力的定义
• 岗位胜任力是指胜任岗位工作所需要具备的能力和素质。体现一个人 的能力和素质，需要建立相应岗位的素质模型和任职资格标准。素质 模型是影响一个人工作成效的最深层的因素，是一个人工作的动机和 工作动力的体现；任职资格主要是胜任岗位工作的行为能力。指具体 履行岗位工作职责的具有不同层次的能力。 “素质模型”、“任职资 格”的作用也是不一样的。“素质”是很难培养的，因而公司不要期 望对一个人的素质进行大的改变，“素质模型”主要用于人才的外部 招聘和内部竞聘，是确定人才是否具有培养潜质、发展前途和能够与 公司长期合作的依据。“任职资格”是反映一个人的行为能力的，是 可以培养的，主要用于岗位调配、晋升、薪酬调整。 还有的人把“素 质模型”、“任职资格”标准和测评标准混淆，因而也不能很好地发 挥“素质模型”、“任职资格”的作用。事实上，他们是有很大不同 的。“素质模型”和“任职资格”标准是制定测评标准的依据，测评 标准要依据“素质模型”、“任职资格”标准来建立，是“素质模 型”、“任职资格”标准的具体体现。
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● 管理面 总评：从一名业务员向销售经理过渡最大的区别点就在于从一名纯粹的销售人员向管理者 方向的发展，而工作的重心也从自身销售向全面管理、协调转化。因此，管理能力的培养 则成为销售经理第一要素，管理又可分人的管理和事的管理，在管理方式上即保持一定的 威严，与业务员保持一定的距离，又能成为业务员的朋友，谈心聊天。 1、严格执行公司及案场的各项规章制度：考勤、案场纪律、案场规章等。掌握的核心是 “不是为公司管好，而是自己要管好”。 2、让业务员保持良好的习惯：有的时候销售经理担当的便是业务员的家长、父母，对业 务员的一言一行都有好的要求，进行督促，如：仪表整洁、坐姿、谈吐、卫生习惯，日记 的习惯，有难必问的习惯，好学的习惯等等，这些良好习惯的养成靠的是销售经理第一以 身作则，第二时刻督促。 3、时刻保持高度的触觉：指的是优秀的销售经理能头脑清醒，比别人更多一只耳朵，多 一双眼睛，哪儿出了状况，哪儿有些问题，都能随时觉察，及时解决，销售经理必须具有 这方面的敏锐力。 4、公平、公正、人人平等。俗话说“一碗水端平”，对下属不抱偏心，尤其是对偏爱的 业务员更加严格管理，有错误处理在前，这样才能保证管理的公平性。 5、奖罚分明：管理最怕的就是平平淡淡，干多干少一个样，今天明天一个样。因此奖罚 一定要分明，有的销售经理一年管理下来，即无一个表扬，也无一点处罚，这样对于很多 求上进的人会打消进取心。因此在制度的前提下，大胆奖罚很重要，但在罚之前要讲技巧， 要罚得心服口服。 6、业务员心态及积极性的调节：每个人都有弱点，人无完人，业务员更是如此，因此优 秀的销售经理能够在最适当的时机时常与业务员沟通思想，问长问短，问寒问暖，解决心 理上的症结，调整好心态，让业务员时刻保持高度的工作积极性。 7、对突发事件的处理具备独立的协调、解决能力。
胜任力模型案例
胜任力模型案例
在现代社会，人才竞争日益激烈，企业对员工的胜任力要求也越来越高。
胜任
力模型是一种评价员工能力的方法，它包括知识、技能、经验和个人特质等多个方面。
下面我将通过一个实际案例来说明胜任力模型在职场中的应用。
小明是一家知名企业的销售主管，他在日常工作中展现出了较强的胜任力。
首先，他拥有丰富的产品知识和市场分析能力。
在市场竞争激烈的情况下，他能够准确把握市场动态，及时调整销售策略，保持公司的市场份额。
其次，小明具备良好的沟通和谈判技巧。
他能够与客户建立良好的关系，了解客户需求，并通过有效的谈判达成双赢的合作。
再次，小明具有团队管理和领导能力。
他善于激励团队成员，调动大家的积极性，使团队整体业绩不断提升。
最后，小明具备高度的责任心和抗压能力。
在面对工作挑战和压力时，他能够保持冷静、坚定，不断寻求解决问题的办法，保证工作的顺利进行。
通过以上案例，我们可以看到，小明成功地展现了胜任力模型的各个方面。
他
的成功并非偶然，而是通过不断的学习和实践，逐渐积累和提升自己的胜任力。
在职场中，每个人都可以通过不断地学习和提升，完善自己的胜任力，从而更好地适应职业发展的需要。
综上所述，胜任力模型作为一种评价员工能力的方法，对于企业和个人都具有
重要意义。
企业可以通过胜任力模型评估员工的能力，有针对性地进行培训和提升，从而提高整体业绩；而个人也可以通过了解胜任力模型，发现自身的不足之处，有针对性地进行提升，更好地适应职业发展的需要。
希望大家能够重视胜任力模型的应用，不断提升自己的胜任力，实现个人和企业的共同发展。
企业销售部岗位胜任力模型标准
分级行为表现备注1级能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直接证据（如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人观点，从而说服对方作出承诺或保证1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为的有利态势2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事件、预测有关关键联盟的提议、影响证言等）分级行为表现备注1．不善于抓住谈话的中心议题2．自己的观点表达不够简洁、清晰3．以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重4．在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇1．能够以开放、真诚的方式接收和传递信息2．了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实表达主要观点3．尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈4．在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇1．与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害2．针对不同听众能采用不同的表达方式，从而以取得一致性结论3．善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨4．能拓展并保持广泛的人际网络5．熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯分级行为表现备注1．根据工作经验，能够对要解决问题的性质和决策目标进行准确定位2．能够及时给出可行的常规问题决策方案3．掌握决策备选方案的分析技巧，能够迅速且准确地判断各种备选方案的优势和不足4．能够借助信息和分析工具给出非常规问题的有效解决方案1．能够通过纷繁复杂的表面现象，对存在问题的性质进行合理判断，并能够在此基础上迅速确定决策目标2．能够根据工作经验和技巧果断、及时地作出合理有效的常规决策2级3级1级2级3级1级表1-3 沟通能力分级行为表现1．2．2 决策能力决策能力是指相关人员依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动的能力。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
胜任力模型word版本
一般：能较为完整的将我们的需求表达给客户，并能大致分析出客户的真实需求，但无法进行简单的斡旋；
较差：能机械的表达我们的需求给客户，没有互动，客户的真实需求无法了解，而且无法进行简单的斡旋。
3、良好：能进行针对15人以上的培训和演讲，有相对稳定的台风，能做到不紧张的将自己想表达的意思完整的传播并有效互动；
良好：能够较全面的举例说出最近一个季度的行业最新动态，对于其他社会热点也非常的清楚；
一般：能够说出一部分最近一个季度的行业最新动态，对于部分社会热点仅仅只是知道；
较差：对于最近一个季度的行业最新动态不知晓，对于社会热点也不关注。
专业技能
1、有独立的操作核心商圈的能力；
2、有一定的客户谈判沟通能力；
3、有一定的演讲、培训、主持能力。
良好：对评委所提问题能答对80%以上；
一般：对评委所提问题能答对60%以上；
较差：对评委所提问题只能答对60%以下。
拓展知识
1、了解消费类电子产品最新资讯（包括行业动态、趋势、需求，本品销售的特点，竞品最新发布的产品销售信息等）；
2、了解汽车、股市、房市、地方菜系、养生、育儿、市场品牌、国际热点、国际时事、国家政策等方面的基础知识。
良好：经常站柜、扫街、拜访经销商，主动、投入程度高、持续性好，对所负责区域情况了如指掌；
一般：经常站柜、扫街、拜访经销商，但主动性、投入程度及持续性不够，对所负责区域情况了解一般；
较差：站柜、扫街、拜访经销商次数少，对所负责区域情况不了解。
激情
持续赢的激情，享受销售的快乐，享受销售成功带来的成就感。
一般：能进行针对15人以下的培训和演讲，能将自己想表达的意思完整的传播但无法有效互动；
胜任力模型研究
胜任力模型研究胜任力模型研究专辑主要包括：商业银行行长、银行客户经理、人力资源主管、营销经理、中层管理者、领导干部、关键岗位员工胜任力模型研究，还包括销售经理、岗位胜任力模型构建研究等。
胜任力模型是对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要。
一、胜任力模型的运用1、基于胜任力模型的招聘体系建设2、基于胜任力模型的培训体系建设3、基于胜任力模型的考核体系建设4、基于胜任力模型的薪酬体系建设二、企业在员工胜任力方面通常存在的问题：1、选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；2、只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；3、培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；4、存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；5、不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；6、有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。
7、专业人员发展空间成为老大难问题；8、优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失；9、提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。
旭辉集团胜任力模型研究稿...的平台无忧商务网（/）百万管理资料下载平台旭辉集团胜任力模型研究稿目录一、建立胜任力模型的基本思路2二、建立胜任力模型的框架21、胜任力模型理论基础22。
1、胜任力特征模型与人力资源管理系统72、员工胜任力模型在...某公司岗位胜任力模型构建研究1、绪论2、胜任力/胜任特征研究的理论综述3、研究构想与研究设计4、JS公司岗位胜任力模型5、岗位胜任力在JS公司人力资源管理中的应用6、结论基于胜任力的有效测验的六个原则：①最好的测验是效标取样；②测验应能反映个... 领导干部胜任力模型研究应用初探...研究从科学、易操作、具体可行的角度出发，尝试建立以胜任力为核心的干部模型，针对特定的干部群体构建胜任力模型，并探讨了基于胜任力模型的考核、培训、选拔的管理环节，为建立科学规范、实践与效果并重的干部管理...商业银行行长胜任力模型研究...、研究方法和步骤三、研究结果与分析四、商业银行行长胜任力模型体系五、讨论胜任力模型是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和。
胜任力模型——精选推荐
胜任⼒模型近年来，搭建⼈才培养体系，建⽴核⼼管理团队，成为企业⼈才培养的重要关键。
胜任⼒模型就是企业建设内部⼈才标准的常⽤⼯具，但是想要合理运⽤却并不容易。
今天我们就通过24张图⽚，让⼤家快速掌握胜任⼒模型。
01知识体系及⽅法论想要了解胜任⼒模型，⾸先了解三个问题：胜任⼒是什么，为什么要做胜任⼒模型，以及怎么做胜任⼒模型。
胜任⼒是什么基本概念：l 胜任⼒这个概念最早由哈佛⼤学的著名⼼理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某⼀岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个⼈特征；l 胜任⼒可以是动机、特质、⾃我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或⾏为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分⼯作中优秀绩效和⼀般的个性特征；是帮助组织和个⼈取得成功的“语⾔”。
基本要点：l 胜任⼒是个性特征的组合这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。
l 胜任⼒与绩效密切相关胜任⼒的⾼低最终体现在员⼯⼯作绩效⽔平的差异上，只有那些能够对绩效产⽣预测作⽤的个体特征才属于胜任⼒。
l 胜任⼒是可衡量、可分级的即使是冰⼭下的个性特征，也可以利⽤多种⽅法对其进⾏衡量与评估。
三种分类：胜任⼒有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任⼒也相应不同。
企业在不同场景中，需要选择合适的胜任⼒模型进⾏运⽤。
领导胜任⼒：主要表现为各级领导者的领导⼒和管理胜任⼒及⾏为要素，按管理层级划分：基层（班组长、主管）中层（经理）⾼层（总监、总经理）⽬前企业需求更多来⾃于中基层主管胜任⼒建模通⽤胜任⼒：通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任⼒和⾏为要素，也包含了企业⽂化、核⼼价值观等相匹配的胜任⼒。
如IBM公司的“员⼯服务意识”是该公司的⼀项通⽤胜任⼒。
⽬前企业需求更多来⾃于校招时管培⽣的胜任⼒建模专业胜任⼒：指员⼯为完成某⼀类专业业务活动所必须具备的能⼒与⾏为要素。
销售主管胜任力模型
销售主管胜任力模型引言销售主管在组织中扮演着至关重要的角色，他们负责领导和管理销售团队，达成销售目标。
为了提高销售主管的胜任力，建立一个合适的胜任力模型是必要的。
本文将介绍一个销售主管胜任力模型，帮助企业培养和选拔合适的销售主管。
销售知识与技能- 了解产品知识：销售主管需要对所销售的产品具备充分的了解，包括特点、优势和竞争对手等。
只有了解产品，才能提供准确的信息给客户。
- 销售技巧：销售主管需要具备销售技巧，如沟通能力、演讲技巧、谈判技巧等。
这些技巧可以帮助销售主管与客户建立良好的关系，达成销售目标。
领导能力- 团队建设：销售主管应具备团队建设能力，能够培养和发展销售团队成员，激发他们的潜力，提高团队的整体销售业绩。
- 目标设定与管理：销售主管需要能够设定明确的销售目标，并有效地管理团队的销售活动，确保目标的实现。
- 激励与奖励：销售主管应具备激励和奖励团队成员的能力，通过激励机制和奖励计划，激发团队成员的积极性，增强团队的凝聚力。
商业意识- 市场分析：销售主管需要具备市场分析能力，了解市场的趋势和竞争对手的情况，为销售策略的制定提供依据。
- 销售策略：销售主管应具备制定销售策略的能力，包括目标市场的选择、渠道的开发、定价策略等。
- 客户关系管理：销售主管需要具备良好的客户关系管理能力，包括与客户建立长期的合作关系，了解客户需求并提供满足其需求的解决方案。
总结销售主管胜任力模型是一个综合考虑销售知识与技能、领导能力和商业意识的模型。
通过培养和选拔具备这些能力的销售主管，企业可以提升销售团队的绩效，实现销售目标的达成。
请注意，文档中阐述的内容仅供参考，并不能替代具体的实践操作和培训。
企业应根据实际情况，结合销售主管的具体需求，定制适合自身的胜任力模型和培养计划。
销售主管胜任能力素质模型
销售主管胜任能力素质模型
销售主管胜任能力素质模型通常包括以下几个方面的能力和素质：
1. 销售技能：包括销售技巧、销售策略、客户管理、提升销售效率等方面的能力。
2. 领导能力：包括团队管理、激励员工、培养团队的能力，以及制定销售目标和计划、监督团队执行等能力。
3. 沟通能力：包括与客户进行有效沟通、与员工进行团队协作和沟通、与上级进行汇报和沟通等方面的能力。
4. 分析能力：包括对市场进行分析、对竞争对手进行分析、对销售数据进行分析等能力，以便制定更好的销售策略和决策。
5. 技术能力：包括对销售相关软件和工具的熟练运用，以及对新技术和趋势的敏感度和学习能力。
6. 自我管理能力：包括时间管理、压力管理、目标管理等方面的能力，以保持高效率的工作状态。
7. 品行品质：包括诚信、责任心、团队合作意识、适应能力等方面的素质。
以上是一般情况下销售主管胜任能力素质模型的主要内容，具体的模型和要求会根据不同的公司和行业而有所不同。
岗位胜任力模型
确认胜任力 模型
应用阶段
战略性人才规 划
人员甄选调配 绩效了 薪酬管理 培训开发 核心人才管理 继任者计划 并购中的HRM
准备阶段
1、组织所处的情境是什么？ 包括组织文化、组织的发展阶段、所处的市场环
境和客户群体、组织的劳动关系状况及组织自身 的管理优势和劣势
管理者胜任力是指各级管理者都必须具备的要素 ，通常包括沟通协调能力、知人善任能力、影响 力、执行力、自信和外向等要素
专业胜任力是指为完成专业工作需要具备的要素 ，其分类是与企业发展战略和业务单元相一致的
该家企业专业胜任力具体包括：研发、生产、销 售和行政。
例：销售类主要包括：影响力、成就动机、人际 洞察力和客户导向；研发类包括：机电专业知识 、归纳演绎能力和团队合作等要素。
向、创 向、专 能
能、组 整合能 战略思
造性、 业技能
织技能 力等 维、变
务实等 等
等
革能力、
勇气等
准备阶段
2、组织的发展战略和核心竞争力是什么？ 一个科学的胜任力模型必须包括那些能够支撑组
织发展战略和提升组织核心竞争力的关键要素。
发展战略 突破式增长战略
突破式回报战略
核心竞争力
快速市场反应、新产品研发和 快速市场化、比竞争者更快地 掌握技术、承受风险、集权化 决策、灵活的企业文化
岗位胜任力模型
胜任力/素质的提出与发展
什么能预测工作 绩效呢？ 什么能决定行为 和绩效呢？
戴维·麦克利兰
胜任力的概念
从各学科派系角度阐述： 教育学派：该学派从技能开发、业绩标准和荣誉
证书角度界定胜任力。 胜任力概念最早是从教育学派衍生出来的，不过
在教育学派中胜任力往往被称为“资质”，例如 ：测验成绩、资格证书等。
胜任素质模型
胜任素质模型胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEO必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
目录1概念・模型简介■背景资料■胜任特征■建立步骤■咨询过程■企业问题■客户主管胜任力模型2作用■工作分析■人员选拔■绩效考核■员工培训■员工激励3选择条件4运用条件■指导■包容性'方式转变■领导支持■人力管理'重新设计■培训指导■资源要求■适当要求■效标选择5运用障碍6误区1概念模型简介胜任素质（能力）模型（Competency Model）又叫素质模型。
COMPETENCY即“素质、资质、才干''等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。
背景资料胜任素质（Competency method）又称能力素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。
6-建立胜任力模型
建立胜任力模型我们讲过，人才画像有冰山上和冰山下两部分，运用在胜任力描述上，它是一个怎样的工具呢？给大家展示一下，这是一个核心胜任力的样本。
一个人的胜任力分为三层。
第一层是专业化。
什么是专业化呢？比如在客服岗位上，需要客服具备的能力，如会操作 Office 文档、会写 PPT 等；在技术岗位上，需要具备的专业能力，比如掌握几种开发语言、具备商业思维等。
这种专业能力，由专业岗位上的主管来编写，因为他们最清楚需要哪些专业能力。
目前，大部分公司只写到这一层，没有其他内容了。
然而，其实下面还有两层很重要的内容。
第二层是职业化，也叫核心能力。
第一层是专业能力，第二层是核心能力。
核心能力中，人际交往、沟通能力很重要。
在公司中，岗位间有很多沟通协调工作，即便从事专业工作，也需要与外部门协调沟通。
产品经理、技术人员、服务人员、销售人员更是如此。
所以，这是一种核心能力。
还有其他核心能力，即不论在哪个岗位上，都需要具备的能力，比如说服力、影响力、学习能力、结果导向、分析解决问题的能力等。
有了这些核心能力，即便岗位发生变化，只要这个人学习能力强、沟通能力好，换岗后也能很快学会适应。
所以，这些能力是核心的、通用的能力。
第二层通常由公司的高管和 HR 共同编写。
公司招人，不仅是为当下招，也是为未来招。
我们招聘的人，要能至少陪公司再发展几年，所以需要具备这些核心能力，这也为人才流动提供了良好基础。
如果一个人只具备岗位专业能力，而通用能力缺失，比如学习能力不足，那么将其调到其他岗位，可能就无法胜任。
因此，招聘时就要拟定好这些能力。
第三层是个性特质。
能够做到前面两层的公司已经寥寥无几，90%多的公司只有专业能力，很多小企业连胜任力都没有，完全是口头表述，连书面内容都没有。
而做到第三层个性特质的公司，更是少之又少，95%的公司没有这一层内容。
个性特质的背后是价值观。
比如，某大厂有自己的价值观，基于此形成了相应的个性特质。
在公司几千人规模时，对人才个性特质的要求是诚信、进取、坚韧、适应变化、使命驱动、乐于合作等。
连锁门店管理层人才胜任力模型
连锁门店管理层人才胜任力模型店长✧领导能力：能够制定并执行店铺的整体发展战略，指导团队成员，激发员工的工作动力和创造力，推动业务增长和提升盈利能力。
✧经营管理：具备全面的业务知识和商业意识，能够制定年度经营计划，合理调配资源，优化运营流程，提高销售额和利润率。
✧顾客关系管理：注重顾客体验，建立良好的顾客关系，提供优质的服务，解决问题并处理投诉，增强顾客忠诚度和口碑传播效应。
✧人员管理与团队建设：招聘、培训和激励员工，制定绩效考核机制，提高团队整体素质和工作效率，促进员工的个人成长和发展。
✧沟通协调能力：与上级、下属和同事之间有效沟通，建立良好的工作关系，处理各种关系和冲突，保持团队的和谐与合作。
前厅经理✧顾客服务：注重顾客需求，提供热情周到的服务，解答顾客疑问，处理投诉，确保顾客满意度和重复消费。
✧团队管理与协作：能够有效分配工作任务，培训员工，协调前厅工作流程，确保顾客高效、顺畅的用餐体验。
✧问题解决能力：快速应对突发情况和问题，善于解决餐厅运营中的各类疑难问题，保持服务质量的稳定性。
✧销售推广能力：根据市场需求制定销售策略，推广餐厅产品和服务，提高销售额和顾客满意度。
✧绩效管理：制定绩效考核机制，跟踪员工绩效，提供有效的反馈和奖励，激励员工的工作动力和积极性。
后厨经理✧食品安全管理：熟悉食品安全标准和操作规范，严格控制食品质量和卫生标准，确保食品安全和符合相关法规要求。
✧生产管理与调度：制定生产计划，合理安排人员和原料，保证菜品质量和供应的及时性。
✧食材采购与库存管理：选择优质的食材供应商，进行有效的采购和库存管理，控制成本和品质。
✧团队协作与沟通：协调厨房团队工作，确保厨房的协同运作，提高效率，与前厅和后厨的配合，提供优质的菜品。
✧质量控制与改进：执行菜品制作标准，保持菜品口味和质量的一致性，关注顾客反馈，及时改进和调整菜品配方和制作工艺。
主管✧领导与管理能力：激励团队成员，推动工作目标的实现，分配工作任务，协调团队成员的工作。
销售人员的胜任力(能力素质模型)
销 售 职 群 素 质 模 型
管理能力：影响能力 思维能力：分析式思维 专业素质：客户导向
个人特质：成就导向、自信心、坚持不懈、人际交往
权重
★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★
素质名称
影响能力 成就动机 坚持不懈 客户导向 人际交往 自信心 分析式思维
股东
商务代表－商务经理助理－商务经理－商务总监－大区总经理
高效的招聘面试问话技巧
1）面试商务代表时应考察的基本素养
a、流利的表达（请做个自我介绍） b、性格外向开朗（观察对方自我介绍时的表现是否符合） c、自信（观察对方言谈、语气、眼神、肢体动作） d、具有目标感（你的目标是什么？----具体到月收入到达到多少钱才是 满意的收入，低于4000元/月的目标太小，对财富没有欲望，淘汰） e、有思想（ 你的人生信条是什么？或者是座右铭-----这个信条是怎么 形成的？）
销售人员的胜任力模型（素质模型）
客户导向
定义： 能够关注客户和客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价 值。 关键点： 关注客户需求，尽力解答客户问题，全心全意为客户服务。
素质名称 素质解读 耐心倾听客户的咨询、要求，甚至抱怨，并做出及时的回应，能 够解决客户提出的常规性问题。 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关 注客户的满意度，提供对客户有帮助的信息。 •花费时间了解客户的需求，为客户提供个性化的产品和服务。 三级 •担当起顾问的职责，针对客户的需求、经济能力推荐适合他们的 个性化服务 高性价比的产品，积极参与帮助客户进行决策。 关注和了解客户的潜在需求，提出符合客户需求的产品开发或服 四级 挖掘潜在需求 务建议。 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务， 五级 重视长远利益 并借此成功取信于客户。 行为级别 一级 及时回应 二级 保持沟通
胜任力模型
机械工业出版社出版的图书
01 定义
03 应用方式 05 存在问题
目录
02 模型分类 04 运用 06 优化思路
07 建立方法
目录
08 构建流程
09 客户主管
010 经典模型
011 人力资源九大
012 作用
《胜任力模型》是2013年机械工业出版社出版的图书。
胜任力模型（competence model）就是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，是一系列人力资 源管理与开发实践（如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等）的重要基础。麦克利兰认为胜任力模 型是，“一组相关的知识、态度和技能，它们影响个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量 和通过培训和开发而改善”。吉尔福德（Guiford）则认为，“胜任力模型描绘了能够鉴别绩效优异者与绩效一 般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的一组行为特征”。
模型分类
综究机构主要分几类，一类为国有研究机构（如社科院），一类为中外合资 研究机构（如伯特咨询），第三类为国外研究机构（如SHRM）；相比而言，国有研究机构更具学术性，中外合资 研究机构更务实，而国外研究机构则更着眼未来。
素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要 素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质 模型。
从管理任务的角度看，客户主管在组织外部管理任务，主要是与客户打交道，特别是销售转型之后，与客户 之间的互动交流会更多，“客户导向”体现的是客户主管管理组织外部管理的任务。
经典模型
冰山模型
洋葱模型
冰山模型就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“海平面以上部分”和深藏的“海平面以下部 分”。
(完整版)业务员胜任力模型
专业赢得尊重服务创造价值业务员胜任力模型手册人力资源部编制2012年 8 月 25 日※重要资料·请勿外传※目录第一部分概述 (3)一、业务员职位定义 (3)二、我们为什么需要构建业务员胜任力模型 (3)三、我们的胜任力模型是怎么样的 (4)四、业务员岗位胜任力显现程度 (4)第二部分成就特征 (4)一、定义 (4)二、业务员成就特征的分类 (4)三、业务员成就特征编码词典 (5)第三部分认知特征 (7)一、定义 (7)二、业务员认知特征的分类 (7)三、业务员认知特征编码词典 (8)第四部分个人特征 (14)一、定义 (14)二、业务员个人特征分类 (14)三、业务员个人特征编码词典 (14)第五部分服务特征 (17)一、定义 (17)二、业务员服务特征分类 (17)三、业务员服务特征编码词典 (17)第六部分业务员胜任力构建的方法和过程 (20)一、方法与过程 (20)1. 被试 (20)2. 工具设计 (20)3. 行为事件访谈 (21)4. 胜任特征编码 (21)5. 数据处理和胜任特征模型的建立 (21)二、结果与分析 (21)1. 访谈长度分析 (21)2. 平均等级分数的差异检验 (22)3. 业务员胜任力模型 (23)4. 信度 (23)5. 效度 (23)附录： (23)表一：业务员岗位知识分类表 (24)表二：业务员岗位胜任素质一览表 (24)第一部分概述一、业务员职位定义业务员是指根据公司营销规划及区域经理等上级安排，负责具体区域或指定客户的营销工作，保证完成销售目标、维护和提升品牌知名度、提高市场占有率、提升经销商忠诚度，从而确保品牌在责任区域获得长期、健康、稳定发展的基层销售人员。
二、我们为什么需要构建业务员胜任力模型公司的发展需要大批优秀的营销人才，那些最终成功的陶瓷企业将在销售队伍管理领域有较大的竞争优势，并成为行业内的佼佼者。
营销队伍人员作为公司和市场的对接桥梁，他们对公司的发展及战略目标的实现起着重要作用。
销售人员胜任力模型
销售人员胜任力模型集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
销售人员胜任力模型
一、影响能力
定义：
运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其接受产品推荐并可以产生购买行为的能力。
关键点：
采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。
二、成就动机
定义：指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，
关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。
关键点：设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作的精益求精。
三、坚持不懈
定义：指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使遭到拒绝和
失败，也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。
关键点：在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法克服困难。
四、客户导向
定义：能够关注客户和客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户
创造价值。
关键点：关注客户需求，尽力解答客户的问题，全心全意为客户服务。
五、人际交往
定义：与客户建立或维持友善、和谐关系的能力。
关键点：与客户建立和维持关系的意识和亲密程度。
六、分析式思维
定义：通过把整体分解为部分来认识事物的能力，既对面临的问题和情况进行前因后果的逐步推进式分析的能力。
关键点：将问题整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。
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XX化妆品公司销售主管胜任力模型销售主管基本胜任力及评价标准一、成就导向定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。
具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。
成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。
成就导向是企业家精神中最重要的成份。
评价等级：0、安于现状，不追求个人技巧或专业修养方面的进步；或在产品销售中不尽力达到优质标准。
1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。
2、想法设法提高产品销售额或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。
3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。
二、团队合作定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。
评价等级：0、在工作中单独作业，不与他人沟通。
1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。
2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
三、学习能力定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。
评价等级：0、学习上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；工作中不注意向其他人学习。
1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。
2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。
3、深入地了解当前最新的市场行情，并能够意识到它们在实际工作中的应用。
四、主动性定义：主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
也被为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
评价等级：0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。
不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。
1、自觉投入更多的努力去从事工作。
2、及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动。
3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。
五、坚韧性定义：坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。
坚韧性也称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。
评价等级：0、经受不了批评、挫折和压力。
1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。
2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。
3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。
销售主管核心胜任力及评价标准一、以客户为本定义：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。
一级承担个人责任行为示范：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题；迅速解决问题；要表现的有责任感。
二级解决潜在需求行为示范：了解客户业务；了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。
三级增加附加值行为示范：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。
以长远的眼光解决客户问题。
对于客户需求有预见性，能提前预知客户满意度、客户需求的变化。
四级做客户的同伴行为示范：主动参与客户决策过程。
为了客户的最佳利益，调整组织行为。
为客户提供专业的建议。
二、督导能力定义：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
及时提出问题。
行为示范：1．抓住对质量负责的员工。
2．告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
3．采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
4．在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
三、倾听与反应定义：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。
倾听：通过倾听获取与别人的信息。
行为示范：1．运用非言语信号证明你在注意倾听。
（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。
2．用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。
3．准确地记住和记录有关事实。
主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。
提出问题来检验你是否理解正确。
引发交流。
行为示范：1．总结主要观点或问题。
2．提出疑问以检验假设。
3．用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。
行为示范：1．促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。
2．对对方的情绪、感受表示同情。
3．理解别人的观点和感受。
4．积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。
对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。
然后，巧妙推动形势向前发展。
行为示范1．交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。
2．鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。
3．总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。
四、判断能力定义：一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
一级做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。
客观估计形势。
行为示范：1．从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2．做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。
3．保持客观。
二级做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。
中等风险水平。
行为示范：1．决定具体的行动前系统比较多种信息资源。
2．决策时考虑到方方面面。
三级做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范：1．考虑不同的意见、选择，不带偏见。
2．衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。
3．在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
四级判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。
考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。
行为示范：1．兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。
2．选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
3．思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。
五、预期应对能力定义：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
一级表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。
当事情进展不顺利时千万不要放弃。
要确保任务按照被认可的标准完成。
行为示范：1．采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。
2．表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
3．受阻时要克服阻碍。
二级积极面对当前机遇与问题：不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。
行为示范：1．在事情变得被动前行动。
2．在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
3．迅速采取行动解决当前问题。
三级引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
行为示范：1．通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。
2．提醒别人意识到问题所在。
3．促使别人不坐等指示，积极开始行动。
四级推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。
建立明确的长期目标、发动他人实干。
行为示范：1．通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来2~5年的战略定位。
2．鼓励和奖励为长远利益做出贡献者。
3．实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
六、关系网建立定义：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。
一级维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。
行为示范1．建立、改善与团队内其他人的关系。
2．参与同事们每天的交谈与来往。
3．与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。
二级促进关系的发展：建立直接联系之外的正式非正式关系。
行为示范1．建立与直接接触团体以外人员的联系。
2．促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
3．建立并维持有用的联系资料库。
4．与团队的外部人员维持联系。
三级建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。
促进功能交叉工作的发展。
行为示范1．利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。
2．发展并维持与其它部门人员的有效联系。
3．适当的时候支持联合计划和资源共享。
4．寻找交叉功能的合作。
四级建立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。
开发广泛的组织内外联系网络。
行为示范1．发展并维持有效的关系网络。
2．与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。
3．与外部有经验和专业技术的人建立联系。
4．与其它组织共享经验与专业技术。
销售主管的素质模型一、工作概述负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款，指导和考核下属工作。
二、工作职责与任务（一）信息沟通负责把客户要求传递到公司相关部门；与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案；价格沟通；交货期沟通；负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。
（二）维护和服务访问客户，听取客户意见；向客户提供护肤品相关服务；审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划；提供送货服务；订单交付能力评价；跟踪客户对电路板要求的变化，提供最及时的服务；客户满意度调查和评价。
（三）处理客户反馈负责客户反馈的内部传递；跟踪问题的解决过程；评价问题解决的满意程度；将问题的解决结果回复客户；客户反馈处理评价。
（四）市场开发精品收集不同收入阶层对护肤品的需求信息；根据市场信息制定开发计划；执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告；了解电路板行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商；走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。