加强企业管理提升 提高企业管理效益

加强企业管理提升提高企业管理效益

摘要：通过对企业资产、机构、人员进行优化，实施“企业瘦身计划”，转变企业发展方式，优化产业结构，提高经济运行质量，实现集约化、内涵式发展，加强企业管理提升，提高企业管理效益。关键词：企业管理；管理效益

中图分类号：f031.5

转变企业发展方式，优化产业结构，提高经济运行质量，实现集约化、内涵式发展，加强企业管理提升，提高企业管理效益。是当前企业的发展之需，如何做好此项工作应从以下几个方面入手：

一、需要掌握的基本原则

1.统筹兼顾，协调推进。“企业瘦身”行动是一项综合系统工程，涉及企业管理的方方面面。要统筹兼顾，加强与企业安全管理、风险控制、信访稳定等工作的有机结合，探索建立科学合理的管理机制，确保措施到位，积极稳妥地推进“企业瘦身”，防止矛盾激化，确保企业和谐稳定。

2.突出重点，务求实效。在全面梳理产业发展现状的基础上，重点选择亏损严重、风险较大的企业及不具备行业竞争优势的产业，按照先易后难、先急后缓的原则，有针对性地分期分批开展经济运行评价，合理选择“企业瘦身”行动的切入点和突破口，以点带面，逐步推开，确保行动取得实效。

二、制定明确的目标任务

1.清理低效无效资产，提高资产运营质量。企业成立资产清理领

导小组，分析排查使用效率低、积压沉淀及无盈利能力的低效、无效资产，严格按照有关法律法规和程序规范，聘请中介机构，科学研究设计资产清理处置方案，明确清理内容，明晰清理范围。探索建立长效管理机制，采取租赁经营、修复利用、转让出售、清理报废等方式，加快清理和控制产生新的低效、无效资产，降低企业经营风险，提高资产运转效率，增强市场竞争力。

2.清理持续亏损单位，提高企业盈利能力。企业成立专项清理领导小组，排查亏损企业，分析亏损原因，评估存续可行性，明确清理企业范围。对经营无效益、发展无潜力、同主业关联性、互补性不强、优势不突出的产业和企业，采取转让、战略合作等方式退出或退到参股地位；对资产质量差、规模小、无发展前景的持续亏损企业，采取果断退出措施，坚决消灭亏损源，提高企业盈利能力。

3.清理富余冗余人员，提高人力资源效能。企业成立人力资源开发领导小组，加强人力资源开发管理。严格控制人员招聘，把好人员入口关，未经集团公司批准，任何单位不得私自招聘人员，否则严肃追究单位负责人的责任。规范劳动用工管理，依据相关法律法规和企业规章制度，加大长伤、长病、长旷、长事“四长人员”清理力度，减少从业人员数量。创新劳动用工机制，探索劳务派遣管理模式，减少企业在册人员。实现人力资源优化配置，发挥人力资源最大效能。

4.清理优化业务流程，提高企业发展效率。企业成立“三提三减三化”领导小组，优化设计、产业布局，最大限度地减少不必要

投入，优化生产系统，解决生产环节多、成本高、效益低的矛盾。推广安全经济运行综合评价模式，全面剖析制约企业安全高效生产的因素，提高生产效率。推动单位业务管理流程再造，规范单位组织机构、职务岗位设置，根据生产规模、职工人数对机关岗位定编定员，原则上管理人员人数不超过单位总人数的8%，区队管理人员职数不超过4职。进一步压缩机关人员数量，杜绝随意设置职务岗位，精简不合理的职务岗位设置，精简组织管理环节，提高工作效率。

5.加强信息化建设，推进现代化企业管理。企业应注重提高对工业化与信息化融合发展的认识，把应用先进信息化管理纳入企业核心竞争力建设的工作中去。加快企业信息化建设和管理的步伐，支持企业在产品设计开发、生产制造、物资采购、市场营销等环节，采用现代信息技术手段和企业资源计划等计算机管理系统，全面提升企业运营效率和管理水平；加快发展电子商务，积极构建企业信息门户和电子商务平台，促进业务流程和组织结构的重组与优化，实现资源优化配置和高效利用，加快推进企业管理由传统经验型向现代科学型转变。

三、采取切实可行的保障措施

1.开展全面对标管理。公司成立对标管理办公室，以提高经济效益、实现企业价值最大化为立足点，从影响企业效益的主要因素入手，逐步建立自我分析、选树标杆、对比改进、循环提升的闭环管理机制，加快构建安全生产、经营管理、人力资源、科技创新、企

业文化等多层次、全方位的对标管理体系，统筹兼顾，突出重点，建立对标管理长效机制，优化企业体制机制，增强资源配置能力，提升经营管理水平，推动企业健康发展。

2.开展全面预算管理。以完善全面预算管理体系为宗旨，以经营预算管理为导向，以成本预算管理为基础，以现金流、目标利润预算管理为核心，成立全面预算管理委员会，健全完善经营预算、资金预算、资本预算及各类单项预算，建立预算组织、制度、指标、控制、调整、考核体系，形成依据科学、编制合理、执行严格、考核有效的预算管理运行机制，全员、全方位、全过程参与预算编制和执行，建立起一套由预算编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的预算管理控制系统。

3.开展全面风险管理。公司成立风险控制领导小组，围绕企业总体发展规划，对企业投资风险、财务风险、市场风险、法律风险等各类风险进行系统梳理辨识，及时收集相关风险信息；开展企业年度风险评估，从风险的成因、风险发生后对企业的影响等因素，评估企业面临的重大风险，对“三重一大”特别是高风险业务、重大改革重组、重大投资并购实施专项风险评估，出具充分揭示风险和应对措施的风险评估报告；开展内部控制规范体系建设，编制《内部控制手册》，强化各层级风险预控意识，采取分级监控、定期评估、动态警示等措施，形成以岗位为点、程序为线、制度为面的风险防控机制，及时向决策层发布预警信号并提前采取防控措施，有效防范和处理各类风险，确保风险控制与企业总体发展目标相适

应，确保企业改革发展合法合规，避免因发生重大风险事件给企业造成重大经济损失。

4.开展全员绩效管理。围绕企业战略发展目标，建立健全全员绩效管理办法。建立公司各部门关键绩效指标体系，科学设计全员关键绩效指标体系，将指标分解落实到不同管理层级和具体岗位，严格绩效考核兑现，注重绩效考核结果分析，考核结果与薪酬分配、选拔任用挂钩，调动好、保护好、发挥好广大企业管理人员和职工的积极性。

四、做好此项工作的几点要求

1.统一思想，提高认识。开展“企业瘦身”行动，是公司积极应对宏观经济形势和产业发展趋势的新变化，提升核心竞争力，全力打造国际化新型企业的一项重要战略举措，是“质量效益年”活动的深化和拓展。充分认识“企业瘦身”行动对推动企业转方式、调结构、实现企业转型升级的重要意义，统筹规划，协调推进。

2.加强领导，建立机构。为确保“企业瘦身”行动顺利推进，公司成立领导小组，负责协调、平衡和推进工作。董事长、总经理任组长，其他领导班子成员任副组长，各职能部门负责人为成员。设立办公室，加强对“瘦身”行动的组织领导。

3.明确分工，落实责任。为确保高质量、高效率推动“瘦身”行动，领导小组各成员部门要认真履行职责，做好“企业瘦身”行动的调研和规划制定工作。领导小组要严考核，抓落实，制定有效的奖惩措施，奖勤罚懒，把每一项工作落实到实处。