【PPT+演讲全文】张瑞敏精讲海尔在互联网时代转型的探索方向
张瑞敏：海尔要用物联网增长范式颠覆互联网增长范式
张瑞敏：海尔要用物联网增长范式颠覆互联网增长范式张瑞敏在海尔2019创新年会上演讲海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏是中国企业家中的“管理学大师”，一个引领管理哲学发展的思考者，曾被“全球思想家50人（Thinkers50）”评为“全球50大管理思想家之一”。
他总是站在全球企业管理思想的前沿，引领企业管理模式的实践创新。
反过来，他又用自己的管理实践创新为全球企业管理思想创新提供中国智慧。
仔细分析张瑞敏管理思想创新的核心，他的思考始终沿着一条逻辑主线：重构商品社会化大规模生产、流通的成本和收入结构。
他融汇贯通科学和人文领域百家学说，自创“人单合一”理论，成为指导海尔近13年来变革与发展的根本性思想纲领。
“张瑞敏是世界上少有的能将哲学和商业实施操作结合在一起的思想家。
”伦敦政治经济学院研究员克里斯蒂安·布施曾说。
2019年，随着5G技术的成熟及中国5G商用化进程的加快，我们已经踏进万物互联时代的门槛。
站在技术变革和产业发展的前沿，张瑞敏提出，要在今年9月20日，让海尔的“人单合一”模式成为世界级物联网模式。
海尔2019创新年会现场细化组织颗粒度与量子管理学“人单合一”是张瑞敏于2005年就已经提出的管理理念，它的初衷是在传统工业组织模式里，进行组织扁平化创新，通过取消科层制，打破大企业的僵化官僚体系，提升组织决策效率和活力。
此时，海尔集团经过二十年的发展已成长为一家大型跨国白电品牌巨头，外延式规模化扩张，带来了业绩的增长，但也由此产生庞大的组织体系及冗长的决策链，在公司业务规模扩张的基础上，通过缩减组织规模，减少决策层级，可以实现管理增效。
2005年至2013年，张瑞敏在传统组织理论框架下，对海尔组织模式创新进行了艰难探索，去掉了1万名左右的中间层级人员。
在这个大周期内，随着技术发展，张瑞敏的思想又在不断进化中。
2009年至2013年，随着阿里、京东等电商平台崛起，互联网对于传统工业组织的影响越来越大，它改变了传统的产销链路。
管理大师张瑞敏管理思想精髓：海尔将迎来第五个发展阶段 网络化战略阶段
张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
探索战略的历程28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值。
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。
”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。
人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。
所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。
时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。
在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。
在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。
如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。
在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。
张瑞敏最新演讲：互联网转型要这么做
张瑞敏最新演讲：互联网转型要这么做导读：海尔在全球相关机构的评定当中，已连续四年被评为全球白电第一位。
但现在他们也面临着一个非常大的问题：转型。
海尔都做到这个份上了，为什么还要转型？他们又是如何实践的？4月24日，在山东省企业文化学会会长办公会上，张瑞敏阐释了互联网时代企业转型的必要性，并分享了企业文化建设的经验。
互联网时代的企业转型海尔在全球相关机构的评定当中，已连续四年被评为全球白电第一位。
中国白色家电占全球份额49%，差不多50%。
但在全球市场上中国白色家电的品牌只有2.89%不到3%，如果把不到3%作为百分之百的话，海尔占其中89%到90%。
我们在海外主要是创牌，中国大多数企业一般是贴牌，所以中国制造满世界都是，但中国品牌见不到。
现在我们面临一个非常大的问题就是一定要转型，企业已经做到这个份上，为什么要转型？主要是互联网带来的挑战。
在传统企业的时候，工业资本主义的原动力是规模经济和范围经济。
所谓规模经济，简单的说就是做大；范围经济其实就是除了主业之外，相关的产业也来干，简单说就是做强。
我们现在提的口号做大做强，我认为其实就是规模经济和范围经济。
但今天，驱动力改变了，变成平台。
比如电商就是平台经济，电商发展对现在的实体店冲击得非常厉害，实体店现在生意非常难做。
今后还有什么？我觉得互联网金融肯定对现在金融的冲击非常大。
再一个可能就是实体工业，CAD、CAM和3D打印，可能会对流水线产生非常大的冲击。
现在我们要把整个企业的结构完全改变过来。
现在有一句话叫做“外去中间商，内去隔热墙”。
原来在做规模经济、范围经济时，企业和外边的接触要有中间商，比如采购；要销售肯定也通过经销商，这其实就是和用户之间有一个隔断。
“内去隔热墙”就是把这一个内部的管理层去掉。
传统经济的时候，之所以要这么多管理层，是因为信息不对称，用户知道的信息和企业知道的信息并不一样，因此企业要通过很多办法搜集用户的信息，这就是科层制，企业越大决策越慢，企业越大官僚主义越严重，这就是日本人所说的大企业病。
张瑞敏：海尔的探索
张瑞敏：海尔的探索作者：来源：《商周刊》2015年第02期编者按2014年，海尔集团全球营业额达到2007亿元，较同期增长204亿，增幅11%；实现利润150亿，较同期增长42亿，增幅39%；利润增长3倍于收入增长，创业30年来利润复合增长率为39%；海尔集团线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。
这是1月8日，在青岛举行的海尔互联网模式创新国际研讨会上，海尔公布的一组数据。
2014年，海尔30岁，成为中国第一家营收过2000亿元的家电企业。
在中国经济进入新常态，很多行业增长放缓之时，作为家电行业的老大，海尔集团交出的业绩很是亮丽。
“没有成功的企业，只有时代的企业。
”互联网大潮下，海尔正积极地用互联网思维重构组织和管理，寻求中国企业应对互联网时代挑战的道路。
本刊特将海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在研讨会上作的演讲内容整理如下：2005年9月，我们提出了“人单合一双赢”模式，对互联网模式的探索已坚持不懈进行了9年多。
那么，为什么我们要持续不断地坚持9年多？目前阶段，海尔在做什么？这两个问题合起来，其实就是一个因果关系或者来龙去脉，既有海尔互联网模式的过去时，也有现在进行时，还有未来探索的东西。
为什么要坚持不懈9年多？所谓“人单合一双赢”，“人”就是员工，“单”是用户需求。
员工和他的用户需求联系在一起，非常困难，因为一个企业找到自己的用户并不容易，如果变成每个人都要找到自己的用户，就更加困难。
我们为什么要在2005年9月份提出“人单合一双赢”模式？因为当时最困难之处在于内部员工对发生的变化很难理解。
为什么？有人说，我们现在发展得已经很不错了，很多企业还跑到海尔来学习，我们凭什么要改变？改变对我们自己有什么好处？还有人感到了（改变）对自己可能有威胁。
但是，当初我们已经感受到互联网的挑战已经到来。
什么挑战？信息的零距离——原来的信息是不对称的，而互联网上用户得到的信息比企业更多。
这个信息零距离带来的挑战是什么？就是用户个性化，要求企业从大规模制造变成大规模定制。
(张瑞敏)互联网时代的思维和组织模式
张瑞敏：国际通用360度考评到中国完全没用2014年06月14日 09:11 新浪财经微博评论中大奖（517人参与）收藏本文在国际经济和政治中心举办的致力于推动终身学习的全球化平台——沃顿商学院全球论坛，将于6月13日—14日在北京举行。
图为海尔集团首席执行官张瑞敏。
(图片来源：新浪财经刘海伟摄)新浪财经讯在国际经济和政治中心举办的致力于推动终身学习的全球化平台——沃顿商学院全球论坛，将于6月13日—14日在北京举行。
海尔集团首席执行官张瑞敏在发言时表示，去年海尔去掉16000人，去年年初海尔是86000人，年底变成70000人，去掉了18%。
今年预计再去掉1万人，主要就是中间层，还有是一些业务变成智能化了就不需要这么多人。
以下是文字实录：张瑞敏：尊敬的文森特教务长，各位校友，女士们、先生们，早上好！非常高兴在今天这个教育会上做个演讲，而且等于是谈一下海尔的一些体会。
我今天演讲的题目是“互联网时代的商业模式创新探索”，为什么要提这一点呢？因为我认为在现在互联网时代对所有的企业都是一个非常大的挑战，如果大家不能够在这个互联网时代进行这种创新的探索，那么就会被这个时代所抛弃。
内容主要有这么三点，第一个，我想说的是没有成功的企业，只有时代的企业。
为什么这么说？就是所有的企业都是要跟上时代的步伐才能够生存，但是时代变迁太快，所以必须不断的挑战自我、战胜自我。
第二个，我们自己在这个过程当中，特别在互联网时代里这种创新的探索。
第三个，直到今天我们也没有很好解决的问题，也就是说我们这个挑战是非常危险的，可以自我颠覆，但是自我颠覆不好可能就会颠倒。
我不知道我们企业到底到什么程度，虽然我非常有信心，但是这个时代非常难以让人把握。
一、没有成功的企业，只有时代的企业。
我觉得既然是企业就不能够说我是成功的，因为所谓成功的企业踏上时代的节拍，但是不可能永远踏上时代的节拍，因为我们是人，不是神。
所以企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，明天不可能保证在浪尖上。
张瑞敏：怎么样在互联网时代进行管理创新？
现在进入互联网时代，互联网时代对企业提出来的挑战就两个字——速度。
谁能够以更快的速度满足用户的需求。
有人说农业时代解决饥饿工业征服空间，信息工业征服的是时间，所以对企业来讲时间是制胜的关键，能不能在第一时间满足客户的需求。
德鲁克有一句话，互联网消除了距离，这就是它最大的影响。
对于企业来讲只能做到和用户的零距离，如果和用户零距离你就赢了。
先要做企业信息化，然后再提升企业信息化。
作为企业信息化来讲中国企业还有很长的路要走。
现在媒体报道中国企业ERP不能够成功的有93%，也就是说可以做到ERP的只有7%，而这7%还不一定能够成功。
媒体上可以看到很多企业和做ERP的咨询公司打官司，说你给我做ERP，给我承诺做到什么程度，现在没有做到，我要求你索赔。
这说明一个很大的问题，做信息化有一个非常大的误区，还没有做到以用户为中心满足用户的需求，然后就要求做信息化，其实做不到的。
现在中国企业做的油水分离，本来业务就像水一样，现在把信息化做的像“油”一样，放在水上面。
有点儿像《圣经》马太九章的一句话，没有人把新酒放在旧皮袋里去，如果把新杯放在旧皮袋里去旧皮袋一定会爆裂，新酒也会爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。
原来的业务流程就像旧皮袋一样，现在的信息化像新酒一样，把新酒装到旧皮袋中去肯定不可以。
拿海尔自己来说，做信息化也废了很多周折，现在比较好地做起来了。
举例来说库存问题，我们在做信息化流程时库存没有得到很好的解决，现在我们提出零库存下的信息化。
我没有库存，但是用户要的话我可以马上送给你，用户不要就不会形成库存，实际上就是全流程的再造。
比如研发，今天研发的产品必须是六个月后用户的需要。
市场人员也应该了解到用户的需求，我的产品一定不会形成库存的。
现在这个问题我们做的相对好一些了。
这也是中国企业面临的很大的问题，比如说编成统一数据，2008年中国家电企业库存周转天数是64天，我们自己在2008年初库存周转天数是32天，差不多是中国平均周转天数的一半。
《我眼里的海尔和张瑞敏》ppt课件
生产质量篇
海尔冰箱、冷柜远销国内外，得益于海尔先进的生产设 备和优质的产品。海尔冰箱的钣金、吸附、发泡、总装 等工序都是引进来自德国、日本和意大利等国世界最先 进的生产设备，保证了产品的高标准、精细化。另外， 通过SAP和ERP系统的运用使产品在配货和发货上完全实 现了自动化。
每一个海尔人都知道当年“砸冰箱事件”，所以每一个 海尔员工对产品的质量都永远绷着一根紧紧的弦。在生 产现场中，员工依据现场工位操作指导书进行工序操作 并装配出工艺样机，以工艺样机为实物操作标准，严格 把好每一道关口。海尔冰箱还拥有已达到国际领先水平 的噪音监测室、型式监测室、模拟用户实验室，为出厂 产品百分百的合格提供了保障。
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海尔市场理念
“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。对于海 尔来说，市场永远需要靠不断的创新去开拓。
2004年前三季度，在国产冰箱品牌市场发展后 劲不足，洋品牌又强势推进中国市场的情况下 ，海尔冰箱凭借高性价比的产品实现了高、中 、低全系列产系列产品均份额第一。尤其是全 球首台宇航科技产品海尔“飞天王子”变频冰箱 的上市，以“厚度减半，省电一半”的功能成为 海尔冰箱今秋市场最大的亮点。
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服务篇
海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过，售后服务已经 不再局限于单纯的对出现质量问题的产品进行维修 ，它的定义应该重新诠释：在网络时代，服务就是 一切。
海尔通过流程再造，打破了传统的服务模式，采用 一站到位式服务。回访用户不仅对有问题的产品进 行维修，而且对产品进行通检和保养。海尔还将以 往的被动的顾客电话预约上门服务改为主动上门服 务。海尔定期对海尔冰箱、冷柜用户进行“保健三合 一”服务，对产品进行全面检查、保养，对冰箱、冷 柜内外进行除尘除垢，而且还对产品进行功能的升 级换代，让用户不用多花一分钱就可以享受到最新 功能产品的服务。
张瑞敏复盘海尔互联网实验：转型创业平台
张瑞敏复盘海尔互联网实验：转型创业平台来源:搜狐IT作者：21世纪网-《21世纪经济报道》发布时间：2015-01-14亿邦动力网整理：“没有成功的企业，只有时代的企业。
”互联网大潮下，中国成功的制造业企业之一海尔也正积极地用互联网思维重构组织和管理，再造自身。
按照海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏的话，海尔基本上把企业和用户的“隔热墙”拆掉了，都变成了一种创业团队。
这将带来一个崭新的转型创业平台，有财富，有历史，但其也面临着一个制造业企业进行前所未有的互联网实验所带来的诸多挑战。
不过，张瑞敏的判断是，与草根孵化器相比，总体来说，转型创业平台的成功率更高些吧。
从1984年创立算起，海尔已走过三十年，是中国企业界的一面旗帜，曾登上中国商界的顶峰。
到今天，海尔集团是唯一一家年营收过两千亿元的中国家电企业。
海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏却并不满足于此，他曾经说过一句话：“没有成功的企业，只有时代的企业。
”对于过去三十年，张瑞敏是这样划分的：名牌时代、多元化时代、国际化时代、全球化时代、互联网时代。
时代不同，张瑞敏为海尔提出了相应的战略。
从2012年开始，张瑞敏宣布海尔进入了互联网时代，提出了网络化战略。
海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏网络化战略不是一个既定的路线图：这是一场前所未的实验，摸着石头过河，这是一个试错的过程。
按照张瑞敏的说法，在互联网时代，海尔是一个平台，为创业者提供土壤，为创业者提供的支持包括资金、技术、渠道等。
类比于社会上的孵化器，海尔平台是一个转型创业平台，孵化器是草根型创业，平台负责资源的吸收与分配。
转型创业者有历史，历史既是财富也是负担，草根创业者没有历史，负担轻，但积累少。
与孵化器相比，张瑞敏的判断是，总体来说转型创业平台的成功率更高。
在这一前所未有的试验中，张瑞敏需要面对的问题有很多：传统制造业资源如何利用，平台化之后的海尔如何保持整体的航向，如何保证资源有效分配，如何实现社会资源最大化等等。
海尔的互联网转型真相
海尔的互联网转型真相海尔的互联网转型真相2014年07月24日巨人转身当然有摔跤的风险，海尔数万员工愿否以及能否跟随“张首席”完成这个动作有待时间回答，此外张瑞敏之后的海尔接力棒如何传递尚不可知。
但张瑞敏相信“自杀重生，他杀淘汰”，所以这个转身是必须的，是着眼于下一个五年或十年的动作。
月前张瑞敏在沃顿商学院发表了一次演讲。
由于谈及海尔的大规模裁员举动而引起了各种关注，讨论大多集中在海尔目前的成本和利润模式上。
演讲真正的主旨“互联网时代管理创新”反而有些被淹没。
一周前，我作为中国经营者俱乐部的“制造之美中国行”随团导师走访了海尔，对海尔的转型有更直观的了解。
在此基础上，就借本文对传统企业在互联网时代的创新突破做一些梳理和归纳。
目前“互联网转型”是个热词，由此衍生出来的“互联网思维”、“社群经济”、“粉丝经济”等等也非常热闹。
当然在热闹和激动之余，传统企业多数感到迷惘甚至昏眩。
作为中国企业家中管理造诣屈指可数的标杆，张瑞敏的互联网战略剥离了各种浮华表象，精准地指向互联网商业的精髓和实质。
我尝试用这样一个图示来总结海尔的转型“真功夫”。
海尔转型图功夫之一功夫之一：：用户驱动用户驱动 在青岛海尔(15.12,0.00,0.00%)总部，如今跃入视野频率最高的字眼是“用户”两个字。
从海尔文化展览馆到其中心大楼，与“用户”有关的标语比比皆是：“我的用户我创造”，“用户的利益高于一切”、“没有用户的参与就没有用户的购买”。
从2012年起，张瑞敏定下了海尔发展史上的第四个阶段：网络化战略阶段。
所有这些与“用户”相关的价值宣导就是与之相应的。
对于非互联网企业来说，请问今天你是仍然把顾客叫做“消费者”，还是叫做“用户”？传统“消费者”的重心在“费”字，也就是买卖。
企业最关心乃至唯一关心的就是那个顾客掏钱的瞬间，钱货两讫，彼此的关系基本完结。
“用户”的重心当然是在“用”字。
当企业把顾客作为“用户”来考虑时，彼此关系的链条从买卖时点延长到了整个使用过程。
【VIP专享】海尔在互联网时代的模式创新探索与追求
《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》——张瑞敏在AOM第73届年会上的演讲(2013.08.11)注：AOM（美国管理学会）创办于1936年，拥有超过15000名来自91个国家的知名高校和研究组织的教授、学者和专家成员，致力于创造和传播关于管理和组织的知识。
作为管理学术界的盛会，AOM 年会很少邀请企业家参加，即使邀请，每年也仅会邀请一位全球知名企业家进行演讲。
譬如，1998年，英特尔全球CEO安迪•格鲁夫（Andy Grove）在AOM年会上演讲，并提出了著名的“战略拐点”理论。
一、海尔人单合一双赢模式的探索这部分主要讲三点：第一点，传统的企业战略和组织架构。
因为要讲新模式的探索，所以先要回顾传统企业的战略和组织架构；第二点，海尔对战略和组织架构的探索；第三点，即目标，海尔追求三个“无”的目标。
1、传统的企业战略和组织架构传统企业战略和组织架构的理论基础是亚当·斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论，这奠定了工业社会200多年来企业管理的组织架构和管理理论的基础。
分工理论的影响体现在两点上：一是制造；二是组织。
在制造方面的体现就是流水线，是被科学管理之父泰勒提出来的时间动作研究，把小作坊变成工业化。
有人说，第一次工业革命是工厂式的，第二次工业革命是福特的流水线。
泰勒的时间动作研究最后的落脚点就是流水线，特别是福特的流水线。
当时福特的目标是通过流水线使汽车的成本降到500美金以下，最后他们降到了370美金。
流水线直到今天仍然是企业提高效率的主要工具。
在组织方面的体现就是科层制。
马克思·韦伯被称为组织理论之父，他的科层制也叫做官僚制，到今天企业仍在沿用。
科层制组织就像一个金字塔，层级非常多。
过去大家学习日本的企业管理，日本丰田之所以做得比美国通用好，因为通用的架构是14级，而丰田只有5级。
但到今天，不管多少级都有问题。
泰勒、韦伯与法约尔被称为古典管理理论的三位先驱，在互联网时代，不光前面两位，法约尔的观点也要被颠覆。
张瑞敏：成就时代巨浪中的海尔
张瑞敏：成就时代巨浪中的海尔作者：姜菁玲来源：《时代邮刊·下半月》2022年第01期2021年11月5日，海尔张瑞敏主动提请，不再参与海尔新一届董事提名，仅担任名誉主席。
即将告别自己一手缔造的海尔。
在过去的37年里，海尔集团在张瑞敏的带领下，从营业额只有348万元、亏空高达147万元的青岛电冰箱总厂发展成为全球营业额超3000亿元的全球化企业。
这期间张瑞敏强势的个人管理风格深深地印刻在海尔的日常经营管理、组织架构以及企业文化等各个方面。
这种特质，多次让张瑞敏在众多质疑声中坚定地选择了不断自我变革，既成就了时代巨浪中的海尔，也成功书写了一段商界传奇。
1984年被称为“中国现代企业元年”，也是一个“躁动而热烈的年份”。
这一年，35岁的张瑞敏临危受命，接手了资不抵债的青岛电冰箱总厂。
张瑞敏来到青岛电冰箱总厂的第二年。
就有用户反映，工厂生产的电冰箱存在质量缺陷。
张瑞敏随即对库存中的400多台冰箱进行检查，发现76台冰箱有问题。
那个年代一台冰箱要800元，相当于一名普通职工两年的收入。
76台冰箱至少要6万多元，价值不菲。
有人建议将这些有问题的冰箱低价卖给员工当作福利，但张瑞敏执意要把它们当众全部销毁。
“我要是同意把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
”他亲自砸下了第一锤。
张瑞敏借此想要树立一种观念有缺陷的产品就是废品。
“砸冰箱事件”不仅给员工和公众带来了强大的震撼，也及时挽回了公司的声誉，更开启了家电行业除价格战之外，对于质量和服务的新维度竞争。
这也是张瑞敏掀起的第一次重大变革。
1988年，海尔捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
从此，海尔与“质量好”画上了等号。
虽然当年此举被吐槽是“败家子”，但张瑞敏回忆过往时仍对这种行为十分认可，“砸冰箱这类事，直到今天还是有重要的象征意义。
”张瑞敏意识到，时代巨浪之下，只有顺应时代发展的商业公司才能获得最多的红利，找到更多的市场机会。
互联网时代的海尔管理模式创新——张瑞敏
互联网时代的海尔管理模式创新海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。
我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。
我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。
下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。
一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。
（一）管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式。
从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。
人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。
表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。
人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。
海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。
传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。
海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户什么是客户认可的价值你从客户那里获得的成果是什么你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好你的客户是谁作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。
我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。
图文：海尔集团首席执行官张瑞敏演讲
张瑞敏(海尔集团董事局主席)：尊敬的各位领导、各位贵宾，大家上午好！刚才听了三位领导的讲话之后，我想结合企业的实际情况谈一下关于自主创新的问题。
我想主要是通过三点体现我想说的主题，自主创新是企业永恒的主题。
第一，自主创新的紧迫性。
第二，企业的时代性。
第三，海尔在自主创新的探索。
因为时间关系，我想主要把思路说一下。
企业和国家一样，国家现在需要转型，企业更需要转型，对于我们来讲，我想我们国家新中国建立60年以来，我想大概前30年以政治为中心，后30年以经济为中心，也就是说前30年老百姓关注的是党票，后30年老百姓关注的是钞票，现在国家发展模式要转型，就要转到社会建设上来，也就是转移到民生上来，转到有尊严的生活上来。
企业也是一样，前30年，我想中国没有真正意义上的企业，后30年中国才有真正意义上的企业，但是没有中国自己创新的管理思想、管理理论和管理模式，我们的管理大部分是学习了国外的管理方法，还说不上是管理模式，比方全面质量管理和六西格玛管理，我们需要有一个转型，就海尔来讲我们提出三转，从外部环境来讲，从传统经济向互联网经济转变，到企业就应该是转型，所谓转型就是要从制造业向服务业转型。
如果再具体到员工就应该是转化，应该转化到员工不应该是被动的接受上级的指令来完成任务，而是应该主动地发现用户需求，创造用户需求，创造市场，应该是一个创新的主体。
所以，由此我想就应该体现出第二点，企业的时代性。
因为任何一个企业都是时代的产物，也应该跟上时代的发展。
比方说海尔，海尔就是一个改革开放的产物，如果没有改革开放，就没有海尔的存在，我想有很多企业也是抓住了这些机遇发展起来的。
但是，如果你跟不上时代的发展，你就会被时代所淘汰。
所以说我们每个都应该跟上时代的发展，跟上时代的发展很重要的一点就是颠覆自己传统的观念，比方互联网时代，给我们带来很大的挑战，第一就是营销的碎片化。
过去是营销是整体的，现在是碎片的。
需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，每个人有自己的个性化需求。
管理大师张瑞敏管理思想精髓海尔将迎来第五个发展阶段
张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段19８4年１2月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略(１984-1９９1年)、多元化战略(199１－１９9８年）、国际化战略（199８－2005年）、全球化品牌战略(2００5-2０12年)，如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
１984年1２月26日,我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元,产品滞销,人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1９84-1991年）、多元化战略（１9９1-1998年)、国际化战略（1998-２0０5年）、全球化品牌战略(2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
探索战略的历程28年来,不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线:永远为用户创造价值。
彼得·德鲁克（Peter F. Drｕcｋｅr，1909-2005)有句名言:“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。
”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。
人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代,现在人们强调体验经济。
所谓体验经济,就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。
时代在变化,海尔的战略要跟随时代进行调整。
在1984年到200５年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。
在全球化品牌战略阶段(２０05-201２年),海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。
如今,海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。
在名牌战略（1９8４-1９91年)阶段，我们抓住改革开放的机遇,以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。
张瑞敏：互联网时代的企业商业模式都必须变革
一个企业面对多样化、个性化的市场需求，如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为全球性的重要话题。
海尔集团在这方面是如何做的呢？海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生，就《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》议题做了精彩的演讲。
文字实录：张瑞敏：尊敬的各位领导、各位来宾，女士们先生们，早晨好。
非常高兴有这个机会在这里跟大家分享一下海尔多年以来在互联网时代商业模式的探索。
今天我和大家分享的内容主要分三个部分，第一个就是企业战略和组织框架的颠覆性探索和追求，第二是在这个前提下利益攸关方角色的转换，第三个是如果一个商业模式可持续发展，关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。
这三者之间的关系，首先第一个就是企业的战略和组织结构，因为美国的企业史学家钱德勒有一句话，叫“企业的成长主要取决于两个变量，第一个变量就是战略，第二个变量就是组织结构，换句话说如果一个企业在战略和组织结构上有问题，这个企业不可能成长。
那么战略是什么呢？可能有很多企业都说我的战略就是要达到多少，或者我的战略就是在这个行业里成为第一，这些都不是战略，只是一句口号而已。
战略就是有竞争力目标的差异化的路径，比方说我要达到这个第一，可以，但是大家都想达到第一，你凭什么能达到呢？因此我的路径和你不一样，所以战略首先是差异化。
如果这种差异化的路径设计好了之后，它一定要涉及到你整个的组织结构，所以组织结构一定要跟着变化，这就是企业的两个变量，战略和组织结构。
第二个就是在这个变化的前提下，它一定要涉及到人，人是这个变化的基础。
这里头各方的角色，主要的就是三方。
第一个内部就是员工，第二就是外部的用户，第三个就是利益攸关方。
第三个，这个模式如果要能够经得住时间的考验，可以可持续的话，在于这个模式有没有一个基因，这个基因就是你的企业文化。
今天我这个演讲的内容大体就是这么一个结构。
首先想说一下第一个，就是企业的战略和组织架构颠覆性的探索和追求，我说的颠覆性探索，这里头讲的很多东西，我们直到今天还在继续探索，因为我们这个互联网时代企业的管理模式等于是一个没有路标的。
海尔：用户驱动的互联网转型
海尔：用户驱动的互联网转型1985年，时任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长的张瑞敏让人检查了工厂里所有冰箱，把76台有质量缺陷的冰箱在工厂里排开，在众职工面前带头砸起了冰箱。
“要么不干，要干就要争第一”，张瑞敏用这样的方式开始狠抓质量管理，也使得这家濒临倒闭的工厂起死回生。
3年后，海尔捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
1991年，海尔逐渐过渡到多元化发展阶段，开始生产洗衣机、空调、热水器等多品类家电，并成立海尔集团。
随后，海尔率先“走出去”，开始探索国际化发展。
根据欧睿国际数据，2009年海尔成为全球白色家电第一品牌，市场占有率第一并蝉联至今。
30多年，张瑞敏带领着海尔一直在创新求变，而最新一次求变则是互联网化转型。
2000年，张瑞敏从达沃斯论坛回来后，就提出“不触网，就死亡”的观点。
他敏锐地察觉到互联网是一个大趋势，在新的商业与技术浪潮里，“制造业企业的最大问题，是怎样尽快转型为互联网企业”。
经过数年的探索，海尔于2012年正式宣布进入网络化战略阶段。
当初砸冰箱，张瑞敏这次选择“砸”组织，去掉1万名中间管理层，打破科层制组织，转型为扁平化网络组织。
在这背后是海尔对战略的重新思考。
张瑞敏认为，传统时代，制造业企业要么成为名牌企业，要么成为名牌企业代工厂。
但到了互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。
传统制造企业和平台的最大区别在于，前者是以企业为中心来管理客户，后者则是以用户为中心来管理企业。
全流程零距离用户交互、从大规模制造到大规模定制、开放平台建立共赢生态圈，海尔围绕着用户做了一系列互联网转型的尝试与探索。
以大规模定制为例，海尔在2015年上线行业首个用户交互定制平台——众创汇。
用户可以提出创意需求，全程参与产品设计，定制下单后，订单与后端的互联工厂无缝连接并全程可视。
海尔的想法是让用户不再是被动的消费者，而是主动的设计者，与其他用户、海尔工厂、资源方进行交互。
众创汇根据用户需求定制生产的HelloKitty 家电，在2015年家博会上发布后，三周的预售期就收到了近万名的用户来预约、咨询。
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【PPT+演讲全文】张瑞敏精讲海尔在互联网时代转型的探索方向以下为演讲整理：我们已经做了多年的转型探索和实践，到现在为止还是在路上。
我觉得，全世界的大企业，特别是传统的、几万人的大企业，像我们这么做的，可能还没有第二家。
2015年11月上旬，彼得•德鲁克全球论坛在维也纳举办，我是唯一受邀的中国企业家。
我讲了海尔的转型之后，在场的所有外国企业家都非常兴奋，都来和我交流，有的希望我到他们企业去讲一讲，因为对他们是一个促进，但更多认为太激进、太超前、很难操作，特别是把中层管理层去掉，那企业还叫企业？怎么管理呢？海尔的现状是：我们有两千个小微，层级没有了，目前有200个成为登记的公司。
很多员工充分点燃自己的创业激情，可以真正实现自己的价值。
就像是康德说的人是目的不是工具，我觉得这就是最高的境界。
大企业这么做很难，海尔做的这一步，必须放弃决策权，用人权，分配权。
每一个团队都有决策权，他们自己决定用谁不用谁，决定自己内部薪酬的分配。
当然，很多企业的领导可能不舍得放弃这三权。
一、“第二曲线”思维“第二曲线”的概念是由被称为“管理哲学大师”的英国人查尔斯·汉迪提出来的。
它的意思是，“S型曲线归结了生命自身的故事”，要想获得“固定不变的增长”，秘密就是，在第一条曲线达到顶峰之前就开始第二曲线。
如果开始走下坡路了再走“第二曲线”就非常困难。
但为什么很难走到第二曲线呢？在做得很好的时候，为什么要改变自己呢？为什么要颠覆自己？为什么要“瞎折腾”呢？但是，真觉得应该走另一条曲线的时候，其实已经不行了。
如果不走“第二曲线”，那就会走进拉里·唐斯等人所说的“鲨鱼鳍”曲线——现在，一些厂商可能只能够在电商平台上面做，因为大爆炸式创新是“赢家通吃”。
它有一个“三无”特征：第一，无章可循的战略；第二，无可阻挡的开发；第三，无法控制的增长。
但是，如果再走下去，不走到“第二曲线”，就会进到“大挤压”阶段，因为反正方向大家都知道，你做我也做，市场最后就到了“熵”阶段，那就完了。
如果到这个阶段再想去自救，就已经没有办法救了。
海尔的发展，我们内部分为五个阶段，每七年是一个发展阶段，第一个阶段，我们叫“名牌战略”，别人上产量，我们抓质量；第二个阶段，多元化阶段，我们在抓质量之后，收益非常好，于是发展到其他产业；第三阶段，当多元化收益很好时，我们开始国际化战略，走向国际；第四个阶段就全球化品牌战略…；现在是第五个阶段，网络化战略，是我们今天正在做的。
在很多时候，如果战略确定之后，就要坚定不移地走下去。
二、黄金圈法则黄金圈法则”是由美国人西蒙•斯涅克（Simon Sinek）提出来的，不仅对企业转型有启发，对个人的人生规划都非常有帮助。
它就是三个同心圆：最中间的圆是“为什么”，中间是“怎么做”，最外圈是“是什么”。
在应用黄金圈法则时，我们自己有三点体会。
首先，要自内而外而非自外向内，先考虑“为什么”。
如果这样考虑，其本质就是要挑战自我，要创造一种新的增长，而不是停留在原来的轨道上。
人往往会被自己的思维定式束缚，必须要跳出来。
如果从外向内思考：“是什么”，我现在是行业的老大，是增长最快的，是利润最高的，品牌最好的，什么都不需要改变，所以会安于现状。
但是，安于现状，结果会非常可怕。
比方说，柯达可能就是从“是什么”出发的，“我是胶卷界的老大”，其实柯达是最早发明数码相机的企业之一，而且是最早向世界推出数码相机的企业，只是因为数码相机不赚钱、赔钱，退出了。
其实，从事这个行业的都知道，当时数码相机的像素非常低，但差不多是一年增加一百万像素，今年二百万像素，明年三百万，基本是这样增长。
因为一开始的像素太低，照出来的照片太差，消费者不喜欢，柯达结果跟时代擦肩而过，最后结局破产。
第二，三个同心圆的逻辑关系。
从内向外思考的话，三个同心圆建立起这样一种逻辑关系：为什么挑战自我？一定要提出一个新的目标；那么，“怎么做”？一定是要实现新目标的路径；最外圈的“是什么”，一定是在新路径下实现的成果。
第三，以“为什么”为主旨的闭环优化。
以“为什么”来检验成果，同时，“为什么”是动态的。
这一个“为什么”完成了，又挑战新的目标。
三、员工创客化现在互联网让信息不对称消失了,这就带来“去两化”：去中心化、去中介化。
既然信息没有不对称，为什么你是中心？每个人都是中心。
美国《连线》杂志对“新媒体”有一个定义，“所有人对所有人的传播”，每个人在网上都是发布者，都是作者，当然也是受众。
中国是制造大国，不能和互联网联系起来，那么制造业就完了。
一定要把传统工业改造到互联网上。
过去是产品经济，企业就是做产品的，做出产品之后给大的销售渠道、分销的中渠道，一步步分销出去。
所以这个顾客不知道全部市场的信息。
但是到体验经济时候，用户参与进来，谁满足我的要求，体验好，我就要谁的，体验不好随时要更换。
所以欧洲出来“换商经济”，谁能够更好地满足我的需求，我就可以把之前用的品牌换掉。
古希腊哲学家赫拉克利特说，“人不可能两次踏进同一条河流。
”时代也一样，昨天用这个办法做非常好，但今天再用就不行了。
互联网时代更是这样，你一定要改变，否则时代就会抛弃你。
“为什么”的结论就是：没有成功的企业，只有时代的企业。
一定要改变，改变一定要靠人。
我们提出三化，企业平台化、员工创客化、用户个性化。
三化对应在“为什么”中的三个颠覆。
企业平台化对应商业模式的颠覆，生产要素既然是分布式的，企业就要平台化；员工创客化对应大规模定制；用户个性化对应体验经济。
最后要干什么呢，共创共赢。
如果做一件事情，不能使得所有各方得到利益，那么事情不会成功。
企业平台化，从科层制颠覆为网络化组织。
即企业成为互联网的一个节点，企业从出产品转为出创客。
成为互联网的一个节点之后，海尔的定位要从“出产品”转为“出创客”，或者说，原来是制造产品的，现在是制造创客的；原来就看生产、出售多少产品，比如五百强就是看规模，比谁的产品卖得多，互联网时代要看能出来多少创客，能创造出多少新的东西。
要把最低层的员工都“解放”了，让他们可以自己成立企业，可以自主和互联网的资源连接到一起。
海尔没有中层管理了，从上下级体系转为无上下级的三类人，平台主、小微主、创客。
平台主不是领导，是看平台上有多少创业公司，创业公司成功、成长与否，能冒出多少新的跨界创业公司。
一类人是小微主，也就是小型创业公司，看能不能够自主找寻机会创业；最后就是创客，“所有的员工都应该是创客。
员工创客化，海尔内部有八个字“竞单上岗，按单聚散”。
这个“单”不是定单，而是项目的目标。
一个项目的目标明确之后，不管是谁，只要有这个能力，都可以竞单上岗，在做的过程当中按单聚散，目标会不断提升，有的人会散掉，有的会再聚进来。
现在的传统组织差不多都是“他组织”，听命于人，自组织是自己创造；最后一个是自驱动，没有领导天天盯着你必须要怎么干。
自驱动靠谁？靠市场，靠用户。
我们内部的讲法就是“断奶”，企业不再供你工资，而是自己开。
开不出来，那就没有办法。
颠覆的切入点就是从顾客转为用户，从交易的终点颠覆为交互节点。
比方说，“雷神”游戏笔记本的名是网民给起的。
三个85后年轻人在市场上发现，玩家对游戏笔记本的意见特别多，他们看了三万多条抱怨，总结下来十几条（痛点）。
这三个最底层的员工决定出来创业。
不用自己制造，由台湾的定制厂家、外包厂家制造。
他们提出要求，其实也不是他们提要求，而是网民提出要求。
2013年开始做的时候是零，到现在做到全国游戏笔记本行业第一名，风投投了A轮了，粉丝几百万，而且上升得非常快。
四、从产销分离到产消合一所谓产销分离，就是产品必须要经过一级经销商、二级经销商、三级经销商一级级分下去，成本高，销售价格也高。
电商解决像国际上说的，现在的平台只有三种，第一种是聚合平台，即交易平台，最典型的就是电商。
第二种是社交平台，大家在上边交往。
第三类叫做移动平台，像物流这种。
这三类平台都没有用户体验的参与，虽然可以有非常大的选择范围，价格很低，但个性化需求不能很好满足。
所以，第四种平台是用户体验真正最优的企业。
德国提出工业4.0，有一些人提出“机器换人”，但机器换人不等于工业4.0，德国的工业4.0有一个非常明确的定义：两维战略。
一个维度是企业价值，就是端到端的信息融合，就是传感器，所有信息化的东西和企业的实物部件连接到一起。
另外一个维度，因为企业不是孤立的，是全价值链的一环，所以，要面向供应链提供智能服务。
最理想的产消合一就是3D打印，既是制造者，也是消费者。
冰箱、洗衣机至少目前还不可能做到3D打印。
所以，要让用户参与，让用户根据自己的需求来满足自己。
比如，海尔的一个壁挂式分体空调，完全突破了原来的长方形外观。
它是一个用户画的设计图，其灵感来自于“鸟巢”。
大家觉得不错，于是很多设计公司又进来，把构思、想法、变成形状；设计资源说不要弄一个风扇，因为声音大，吹出的风很凉，所以变成一个风洞式的，吹出来的凉风和周围空气相混合，可以做到“凉而不冷”，这款产品受到一些孕妇，有小孩、老人家庭的喜欢。
这就是用户参与产生的例子。
我这个月到伦敦去开会，期间到伦敦郊区的马克思墓拜祭了一下。
墓碑下面有一句话是：“哲学家只是用各种方式解释世界，然而，问题的关键在于改变世界。
”我个人理解，应该是两层意思：第一，怎么认识世界；第二，怎么样改变世界。
“我们现在的探索，应该在改变传统世界的同时，认识互联网这个新世界；在加深对互联网世界认识的同时，加快改变传统世界的步伐。