爱波瑞：精益全系统管理

G A P分析
综 合 整 理 外 部 机 会 威 胁 因 素 综 合 整 理 我 们 优 势 弱 点
◎中长期计划 每阶段 中间目标 VISION （理想值） 定量、定性 GAP 分析
战略课题选定
◎ 实现性、效果性分析 战略课题评价 ◎ 把采纳的战略按 - 基本战略 - 每个机能别战略 矩阵整理 战略课题体系化
供应链 IT系统
战略管理 全面预算 投资管理 绩效管理
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培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
用方针管理指导精益全系统实施
由于经营需要而形成的 改变航向（改变方向性） 路线（精益管理一体化）
目标达成
成 果 · 公 司 业 绩 水 平
方针管理
由日常工作、业务的维 持和改善形成的发展路 线（精益现场）
日常管理
现在
达成时期
时间
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实战案例分享
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丰田公司的方针管理
总经理 常务副总经理 副总经理
ＴＦＴＭ第２製造部 ２００６年方針 ＴＦＴＭ第２制造部 ２００６年方针
ＴＦＴＭ第２工场制造部 ２００７．１．１１ 工厂长 副工厂长 部 长 副部长
P ・ R 扩大（3 工厂部分）的生制准业务、人材培养的推进 通过确实的品质保证和移交准备ＷＧ进行计划性的推进
○ ○ ○ ○
维持并提高全体・设备的可动率 确保年计台数 期待号试・立上的万全 定期性的情报交换和互相拜访
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《 原价 》 原单位管理的落实和予算・ 固定资产管理的充实
①每台原价管理的计划制定和管理的落实 ②原价低减提案活动的展开 ③在制造现场节省能源的活动的推进 ④固定资产工作的定期性的重新考虑和移交管理的落实
销售收入
－
用
长期资产
应收帐款 存 ＋ 货
流动资产
现 ＋ 金 其 他
销售成本
＋
管理费用
＋
销售费用
财务费用
所 得 税
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精益全系统的战略管控框架
公司战略 治理结构 管控模式
组织结构
功能定位 部门职责 权责分配 战略管控 文化管控
关键资源管控
核心业务管控
人力资源 财务管理 资产管理 信息管理 管理
尊重、激励与帮助事业伙伴（供应商）
建立连续流的操作，使问题浮现
实施拉动生产，避免生产过剩 均衡生产 出现品质问题，立即停线 工作标准化，以达到持续改善 目视化管理，暴露问题 使用可靠的，经过测试的技术
流程
（杜绝浪费）
理念
（着眼于长期的思维）
管理决策以长期理念为基 础，即使因此牺牲短期财 务目标也再所不惜
计划实施率１００％ １０件／年・人以上 年度的改善率５％以上 计划实施率１００％
为进行生产性评价，把每台原单位明确并推进使用量管理 通过和总务人事部合作实施的一些活动等来促进提案
体制基本完成、原单位明确化还不足（ 节拍变更）
大幅度达成并超过暂定目标（0.51亿⇒1.14亿）、提案还不积极
当前 从着眼于电和水开始，在现场开展节省能源的活动。 午休时关灯等细致活动已落实 现有固定资产的确实把握和明确化
计划实施率１００％ 计划实施率１００％ 计划实施率１００％ 计划实施率１００％ 计划实施率１００％
逐级的实施S T A F F 课题报告会，并进行个别指导和O J T 推进 利用全课的重点课题活动进行跟踪和落实 和总务人事・ ＧＰＣ合作，使必要条件明确化
由人事来丰富入社教育、新任班 组长的教育 全课多技能训练⇒岗位轮换制开始 水平提高了，但是每个课还是参差不齐。 从STAFF开始，设置１４个小组，实施两次发表会
二是缺乏对产品和管理同样具有强大核心竞争力认知； 三是核心技术的“含金量”不高，竞争力不强。
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企业推行精益管理所面临的困惑和障碍

最高管理者不能亲身参与并给予资源支持；
感觉推行精益只是生产制造系统的事； 企业里的职能部门参与精益很少；


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公司的战略经营决定精益全系统的导入
公司战略 市场定位，投资决策，风险管控 财务目标：资产收益率（ROA，ROI）
净资产收益率 资产收益率 销售利润率 净 利 润 权益乘数 资产周转率 销售收入 1

（ 1-资产负债率 ）
资本结构

费
销售收入

总 资 产
基本技能⇒向专门技能有计划性的推进
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现所在的位置全点确认完毕（不一致率１％）
△ ○ ○ △
实施原单位的明确化和重点课题活动
必达财务部的目标、向以组为单位的管理过渡
继续现场的消除浪费的活动 向以组为单位的管理过渡
５
《 培养人材 》 造车先育人
①S T A F F 应具有的必要条件的明确化和培养 ②现场班组长应具有的必要条件的明确化和培养 ③多技能训练和岗位轮换制的推进 ④现场管理、运营方法标准化活动的推进 ⑤利用ＱＣ小组活动的引入，提高解决问题的能力 ⑥教育中心的确实落成
部门间的协调总是感觉不畅通、困难重重；
缺乏精益管理和改善人材 不能系统的使用精益工具并运用于实战 缺乏系统的训练和教育 还有其他-------6
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造成困惑和障碍的主要原因

企业没有完整的构筑精益全系统管理
缺乏方针目标管理 片面的理解精益管理模式


代表客户： 中国兵器装备集团、中国航空工业集团、中国兵器工业集团、中国南车集团、
中化集团、中国铝业公司、安徽合力集团、长沙中联重科、沈阳鼓风机集团、南车四方机车车 辆股份有限公司、中航哈尔滨飞机工业集团、北车长春轨道客车股份公司、中船山海关船舶重 工、天威集团、重庆嘉陵工业集团、陕飞集团、洪都集团、西开高压电气、皇明太阳能集团、 海信集团、陕汽集团、陕西法士特、重庆机电集团、中核（瑞精益训练道场系列课程
实战案例分享
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精益意味着速度和快速反应

快速响应与敏捷是制造业成功的关键因素，而精益的思想和方法是加速企 业全价值链运行的最有效方式。
Lean = response 精益＝应变
通过全价值链的改善,达到缩短周期、快速响应的目的
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培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
精益全系统管理模式
爱波瑞精益管理咨询集团 副总裁 爱波瑞精益管理学院 院长
王 月
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培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
王 月
中国著名精益管理专家 爱波瑞管理咨询集团公司 副总裁 首席咨询∕培训专家 爱波瑞精益管理学院 院长 清华大学、复旦大学、浙江大学特邀讲师和《 中外管理》杂志的专题栏目撰稿人
·经营现况分析 ·生产和销售能力分析 ·开发和购买能力分析 ·生产力及负荷分析 ·成本及费用分析 ·管理能力分析 ·企业改善氛围分析
优 势 (S) 弱 点 (W)
机 会 (0) SO 战略 WO 战略
威 胁 (T) ST 战略 WT 战略
例如：成本结构、改善余地分析
○ ○ ○ ○ 成本结构具体化 成本结构分析 导出改善余地 选定改善课题及效果金额目标
设计研发 采购
业务流程优化与改善
制造运营
生产制造系统改善
营销
业务流程优化与改善
精益是基于速度的竞争！
设计 研发 采购 供应 制造 运营 营销 管理
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外部市场与环境是拉动精益全系统的关键
环 境 分 析
[宏观 环境分析] ·汇率动向分析 ·影响经营的法规分析
△
消灭倾向性的不具合、强化品保机能 充实重要工程监査（包含厂家）
ＱＭＳ 体系的落实和在日常业务中的遵守
召回・市场处置“零” ０６年末通过认证
×
△
３
《 生产 》 打造能耐住变动的强健体质
①构筑设备日常保全（ＴＰＭ）体制 ②确保通过一年安定下来的生产体制 ④第３工厂业务的确实展开 ⑤２４６Ｌ确实立上和移交业务的推进
丰田模式带给我们的思考
通过改进使企业能持续不断地学习
丰田人的变 革文化精髓
亲临现场，彻底了解情况
解决问题
（持续改进与学习）
不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑
所有可能的选择，并快速执行决策
员工与事业伙伴
（尊重他们、激励他们、使他们成长）
多数试图推行精 益的企业所关注 培养和拥护能实现公司理念的领导者 尊重、发展及激励公司员工与团队 的层级
实 施 结 果
评价
反省和０７年的推进方法
计划实施率１００％ 问题修改率１００％ ０６年末通过认证
部事务局体制的再完备和月度课题的明确化 各课安全担当ＧＬ和课长进行作业、环境观察和对策推进 为取得认证，准备活动的推进和日常活动的落实
设置部付安全Ｇ推进第２工场的安全事务局业务 彻底的作业观察方面还不足 为迎接０７年１月・ ３月的审查，正在准备中。
○ × △
同类灾害・ 火灾的再发生防止彻底化 提高ＧＬ和安全担当的作业观察能力 进展状况的可视化和配置图化的推进
２
《 品质 》 凭借皇冠坚不可摧的品质获得中国ＩＱＳ Ｎo１
①市场情报的彻底分析和迅速制定对策 ②取得ＩＳＯ９００１的认证
※０６年ＩＱＳ结果 Ｃ：２位（76）、Ｒ：３位（128）
市场情报・ IQS情报的确实掌握和迅速实施对策 为取得认证，准备活动的推进和日常活动的落实 召回２件、市场处置４件，未达成目标 12月27日审查结束、重大0件、不具合（需改善）3件