苹果公司商业模式
商业案例分析范文
商业案例分析范文题目,苹果公司的成功商业模式分析。
引言。
苹果公司是全球知名的科技公司,以其创新的产品和成功的商业模式而闻名。
本文将分析苹果公司的商业模式,探讨其成功的原因,并从中得出一些启示和经验。
一、公司背景。
苹果公司成立于1976年,最初是一家电脑公司。
随着时间的推移,苹果公司逐渐扩大了其产品线,包括iPhone、iPad、iPod等。
如今,苹果公司已经成为全球最具影响力的科技公司之一,其产品畅销全球,并且市值居高不下。
二、商业模式分析。
1. 产品创新。
苹果公司以其产品的创新而闻名。
从第一台Mac电脑到iPhone和iPad,苹果公司一直致力于推出颠覆性的产品。
这些产品不仅在功能上具有创新,而且在设计上也是独具特色,深受消费者喜爱。
2. 生态系统。
苹果公司建立了一个完整的生态系统,包括硬件、软件、服务和内容。
这个生态系统让消费者可以在不同的设备上无缝地使用苹果的产品和服务,提供了极大的便利性和用户体验。
3. 高品质服务。
苹果公司以其高品质的售后服务而闻名。
无论是在线客服,还是线下的零售店,苹果都能够为消费者提供优质的服务,让消费者感受到被重视和尊重。
4. 品牌塑造。
苹果公司在品牌塑造方面做得非常成功。
从广告宣传到产品包装,苹果公司始终保持着一贯的风格和形象,让消费者对苹果的产品和品牌有着深刻的印象。
三、成功的原因。
1. 创新。
苹果公司一直以来都保持着创新的精神,不断推出颠覆性的产品和技术。
这让苹果公司能够在激烈的市场竞争中脱颖而出,赢得了消费者的青睐。
2. 用户体验。
苹果公司非常注重用户体验,从产品设计到售后服务,都能够让消费者感受到苹果公司对他们的关怀和重视。
这让消费者对苹果公司的产品和服务有着高度的信任和忠诚度。
3. 生态系统。
苹果公司建立的生态系统为消费者提供了极大的便利性和体验,让消费者可以在不同的设备上无缝地使用苹果的产品和服务,这也是苹果公司成功的重要原因之一。
四、启示和经验。
1. 注重创新。
苹果商业模式
苹果商业模式本页仅作为文档封面,使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March苹果公司2007年,苹果电脑公司更名为苹果公司。
苹果重新定位自己:苹果是一家移动设备制造商(乔布斯语)。
它的主营产品从iMac,扩展为iPod、iPhone、iPad。
近年来,这些产品每年给苹果带来超过500亿美元的销售额。
因此,苹果也成了世界上最大的移动设备制造商。
苹果的商业模式:苹果商业模式的独特性在,终端产品、渠道、内容应用一体化,即终端产品里内置了渠道,通过渠道直接使用内容产品。
终端、渠道、内容三位一体。
苹果在商业模方面的创新,使苹果脱胎换骨,成为信息通信领域的新霸主。
iPod+iTunes的商业模式1.2001年,苹果推出iPod。
2003年,苹果推出了自己的数字音乐商店iTunes。
用户通过iPod直接连接iTunes,下载自己喜爱的音乐作品。
iTunes 的出现,意味着苹果创新了自己的商业模式,苹果转型为平台企业。
因为,i Tunes出现之前,苹果只是一家制造和销售硬件产品公司。
iTunes的出现,苹果公司得以进入音乐市场,它不仅卖音乐播放器iPod赚钱,也卖音乐作品赚钱。
2.平台企业的特点是双边市场,面对双边用户。
左边的用户是音乐爱好者和消费者,右边的用户是唱片公司。
首先,音乐爱好者很喜爱iPod+iTunes,因为iPod用户可以方便地从在iTunes平台上下载和整理自己喜爱的音乐;其次,唱片公司也非常喜欢iPod+iTunes模式。
因为在iTunes出现之前,唱片公司必须自己花钱推销音乐作品,并且对于泛滥成灾的音乐盗版,唱片公司也无能为力。
与iTunes合作,唱片公司既可以降低销售成本,又可以防止盗版;第三,iTunes极大地促进了iPod的销售额。
越来越多的人选择使用iPod,iPod席卷全球。
在很短时间之内,iPod就占领了近音乐播放器90%的市场。
成功企业的商业模式创新案例有哪些
成功企业的商业模式创新案例有哪些在当今竞争激烈的商业世界中,企业要想脱颖而出并取得长期成功,商业模式创新至关重要。
以下为您介绍一些成功企业的商业模式创新案例,它们以独特的思路和策略在市场中占据了一席之地。
一、苹果公司:整合软硬件与服务的生态系统苹果公司是全球知名的科技巨头,其成功的关键之一在于商业模式的创新。
苹果不仅致力于打造高品质的硬件产品,如 iPhone、iPad 和Mac 等,还开发了自家的操作系统 iOS 和 macOS,并建立了庞大的应用商店 App Store。
这种整合软硬件与服务的商业模式,为用户提供了无缝的体验。
用户购买了苹果的硬件设备,就能享受到丰富、优质且经过严格筛选的应用软件和服务。
同时,苹果通过收取应用开发者的分成费用,实现了多元化的盈利来源。
此外,苹果还注重品牌建设和用户忠诚度的培养。
其产品设计精美、易用性强,品牌形象高端时尚,吸引了大量忠实的粉丝。
粉丝们不仅愿意为苹果的新产品买单,还会积极推荐给他人,进一步扩大了苹果的市场份额。
二、优步(Uber):共享经济在交通领域的应用优步的出现彻底改变了人们的出行方式。
它基于共享经济的理念,利用移动互联网技术,将闲置的私家车资源与有出行需求的乘客进行匹配。
优步打破了传统出租车行业的垄断,降低了出行成本,提高了出行效率。
乘客可以通过手机应用轻松叫车,实时跟踪车辆位置,还能对司机的服务进行评价。
对于司机来说,他们可以利用业余时间赚取额外收入。
优步的商业模式创新在于其轻资产运营。
公司本身并不拥有车辆,而是通过技术平台连接供需双方,并从每笔交易中抽取佣金。
这种模式大大降低了运营成本和风险,使其能够迅速在全球范围内扩张。
三、阿里巴巴:电子商务与金融服务的融合阿里巴巴是中国电子商务领域的领军企业。
它从最初的 B2B 业务发展到淘宝、天猫等面向消费者的电商平台,并不断拓展业务边界。
阿里巴巴的商业模式创新体现在将电子商务与金融服务紧密结合。
支付宝的推出解决了在线交易中的信任问题,为消费者和商家提供了安全、便捷的支付方式。
案例分析成功企业的商业模式探索
案例分析成功企业的商业模式探索成功企业的商业模式探索一直都是商业领域的热门话题。
商业模式决定了企业如何创造价值、构建盈利模式以及与市场竞争。
本文将通过案例分析几个成功企业的商业模式,探讨它们在不同行业中的商业模式创新和成功要素。
一、苹果公司的商业模式苹果公司以其创新的商业模式在科技行业取得了巨大成功。
其商业模式的核心是整合硬件、软件和服务,提供完整的产品生态系统。
通过将硬件产品(如iPhone、Mac)与自家研发的操作系统(iOS、macOS)无缝结合,苹果提供了卓越的用户体验和高度一体化的产品。
另外,苹果还通过其App Store和iTunes Store等数字内容平台,提供丰富的应用和媒体内容,进一步增强了用户黏性。
同时,苹果发展了一系列增值服务,如Apple Music和iCloud,为用户提供更多选择和便利。
通过这种商业模式的创新,苹果成功地实现了产品多元化和用户忠诚度的提升。
二、亚马逊公司的商业模式亚马逊公司被誉为电子商务行业的领军企业,其商业模式在多个层面上具有创新和突破。
首先,亚马逊通过建立庞大而高效的物流系统,实现了全球范围内的商品配送和快速交付,满足了消费者对便利性和效率的需求。
其次,亚马逊通过建立开放的线上市场平台,吸引了大量第三方卖家入驻,形成了庞大的商品种类和供应网络。
此外,亚马逊还通过云计算和人工智能技术,为企业客户提供云存储、数据分析等解决方案,形成了多元化的业务板块。
亚马逊还积极投入研发并推出自家品牌产品,如Kindle电子书和Echo智能音箱,拓展了产品线,增强了品牌溢价和用户忠诚度。
综上所述,亚马逊以开放的平台模式、物流系统的优化和技术的不断创新,成功打造了一个多元化且高效的商业生态系统。
三、星巴克的商业模式星巴克公司以咖啡连锁店的商业模式在全球范围内迅速扩张,并建立了广泛的品牌认知和用户基础。
星巴克的商业模式创新主要体现在三个方面。
首先,星巴克通过高度标准化的咖啡产品和店铺设计,提供了独特的咖啡文化和体验,吸引了全球消费者。
苹果商业模式
苹果公司2007年,苹果电脑公司更名为苹果公司。
苹果重新定位自己:苹果就是一家移动设备制造商(乔布斯语)。
它得主营产品从iMac,扩展为iPod、iPhone、iPad。
近年来,这些产品每年给苹果带来超过500亿美元得销售额。
因此,苹果也成了世界上最大得移动设备制造商。
苹果得商业模式:苹果商业模式得独特性在,终端产品、渠道、内容应用一体化,即终端产品里内置了渠道,通过渠道直接使用内容产品。
终端、渠道、内容三位一体。
苹果在商业模方面得创新,使苹果脱胎换骨,成为信息通信领域得新霸主。
iPod+iTunes得商业模式1.2001年,苹果推出iPod。
2003年,苹果推出了自己得数字音乐商店iTunes。
用户通过iPod直接连接iTunes,下载自己喜爱得音乐作品。
iTunes得出现,意味着苹果创新了自己得商业模式,苹果转型为平台企业。
因为,i Tunes出现之前,苹果只就是一家制造与销售硬件产品公司。
iTunes得出现,苹果公司得以进入音乐市场,它不仅卖音乐播放器iPod赚钱,也卖音乐作品赚钱。
2.平台企业得特点就是双边市场,面对双边用户。
左边得用户就是音乐爱好者与消费者,右边得用户就是唱片公司。
首先,音乐爱好者很喜爱iPod+iTunes,因为iPod用户可以方便地从在iTunes平台上下载与整理自己喜爱得音乐;其次,唱片公司也非常喜欢iPod+iTunes模式。
因为在iTunes出现之前,唱片公司必须自己花钱推销音乐作品,并且对于泛滥成灾得音乐盗版,唱片公司也无能为力。
与iTunes合作,唱片公司既可以降低销售成本,又可以防止盗版;第三,iTunes极大地促进了iPod得销售额。
越来越多得人选择使用iPod,iPod席卷全球。
在很短时间之内,iPod就占领了近音乐播放器90%得市场。
伴随着使用iPod得人越来越多,唱片公司得销售量也与日俱增。
苹果公司从其分到得钱也就是日进斗金。
iTunes商店推出后得短短3年内,iPod + iTunes 组合为苹果公司创收近100亿美元,几乎占到公司总收入得一半。
苹果公司的经营策略与电子商务模式
苹果公司的经营策略与电子商务模式摘要当前,随着芯片技术的发展和集成度的提高,消费电子保持着持续增长的发展势头。
中国作为世界最大的生产基地,虽然为全球消费者源源不断地输出各式各样的消费类电子产品,但同质化严重、价格战惨烈、利润率过低成为整个行业无法摆脱的梦魇,金融风暴的意外到来更是雪上加霜,生存空间变得越来越恶劣。
苹果公司近十年来所推出的产品iPod,iPhone、app store(即application store通常理解为应用商店)令人耳目一新的同时,也获得令同行垂涎的高毛利率,他的成功除了对消费趋势的准确把握,拥有独特的文化与经营策略也是成功的重要因素。
本文论点(一)对苹果公司的文化与策略展开研究。
(二)对苹果公司app store 在线商店的运营模式进行介绍和分析。
关键词:公司文化在线商店策略目录1. 苹果公司的企业文化解析····································1.1苹果公司概况1.2企业文化对苹果公司的重要性1.3乔布斯的精神1.4乔布斯的领导才能2.苹果公司的经营策略·····································2.1倾力打造用户体验2.2 成功案例----iPod + iTunes模式3.苹果公司的软件在线商店app stoe·························3.1App Store是什么3.2具有C2C模式的在线商店app store3.3运营模式:利用自身平台自营销4.战略启示4.1苹果公司战略启示引言如果要问谁是今天全球商界最为耀眼的明星,答案非苹果莫属。
苹果公司简介
苹果公司简介苹果公司一、简介苹果公司是美国的一家高科技公司,2014年由苹果电脑公司更名而来,核心业务为电子科技产品,总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。
苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和罗纳德·韦恩在1976年4月1日创立,在高科技企业中以创新而闻名,知名的产品有apple ii、macintosh电脑、macbook笔记本电脑、ipod音乐播放器、itunes商店、imac一体机、iphone手机和ipad平板电脑等。
2014年9月21日凌晨,苹果公司正式发布了新一代的iphone手机,这一代分为iphone 5s和iphone 5c两个版本,在中国定价分别为5288元和4488元起。
二、成功的商业模式一个完整的商业模式由四个密切相关的要素构成:客户价值、赢利模式、关键资源和关键流程。
1.一个成功的商业模式,最根本的就是要提供新的客户价值。
对于苹果而言,用户价值以前意味着苹果公司为他们提供超出同业的最新技术,而自从乔布斯归来,苹果开始重新审视客户价值,破除封闭的老思维,兼收并蓄,纵横捭阖,将先进的技术、合适的成本和出众的营销技巧相结合。
苹果的产品并没有什么特别前沿的技术,也往往不是业界第一个吃螃蟹的人,但是能够在合适的时机将合适的技术以最适合消费者体验的方式设计出来,从而取得成功。
例如,最早推出数字音乐播放器的公司并不是苹果,而是一家名为“钻石多媒体”的公司,他们早在1998 年就推出了数字音乐播放器,比苹果公司早了整整3 年。
2.赢利模式创新最关键成功商业模式的第二步就是明确赢利模式。
苹果公司的主要有两个赢利路径:一是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润,这在目前为苹果提供了绝大部分的利润来源;二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润,以及获得运营平台的报酬。
这两个赢利方式还会互相加强,形成良性循环。
由于优秀的设计,以及超过10 万计的音乐和应用程序的支持,无论是ipod、iphone 还是ipad,都要比同类竞争产品的利润高很多。
Apple设计的商业模式:服务和生态系统
Apple设计的商业模式:服务和生态系统在当今科技潮流中,Apple(苹果公司)无疑是一颗熠熠生辉的明星。
不仅因为它的创新产品,更因为它独特而强大的商业模式。
Apple的商业模式以服务和生态系统为核心,形成了一种独特的商业生态,深刻影响着我们的日常生活。
### 1. **服务为王**Apple的商业模式始于卖硬件,但它已经逐渐将注意力转向了服务。
Apple Music、Apple TV+、Apple Arcade等服务产品层出不穷。
这些服务不仅丰富了用户体验,也为公司带来了稳定的收入。
通过订阅制服务,Apple成功地将用户锁定在了自家的生态系统内。
这种服务为王的策略不仅仅体现在娱乐领域,还延伸到了云存储、支付等领域。
iCloud提供了便捷的云存储服务,Apple Pay则让用户可以方便地进行移动支付。
这些服务的整合使得用户可以更加便捷地使用各种Apple产品,从而形成了用户粘性,增强了用户忠诚度。
### 2. **打造封闭的生态系统**Apple的生态系统一直以来都是其商业模式的核心竞争力。
从硬件到操作系统再到应用商店,Apple的生态系统是封闭的、高度整合的。
这种封闭性保障了产品的稳定性和安全性,也确保了用户体验的一致性。
在Apple的生态系统中,各种设备和服务无缝连接,用户可以在Mac、iPhone、iPad等设备间实现无缝切换。
这种一体化的体验不仅提高了用户的生产力,也增加了用户在生态系统中的粘性。
用户购买了一个设备,就很容易被吸引进入到整个生态系统中,从而形成了良性循环。
### 3. **用户体验至上**Apple的商业模式的另一个关键点是用户体验至上。
从产品设计到用户界面,从售后服务到用户支持,Apple始终把用户体验放在首位。
产品的简洁设计、直观操作、顺畅体验成为了Apple产品的代表特征。
在Apple Store购买产品,不仅是一次购物,更是一次愉快的体验。
店内的布局、服务人员的培训,无不体现了苹果对用户体验的极致追求。
产品与服务整合下的商业模式创新
产品与服务整合下的商业模式创新内容摘要:文章指出Apple基于产品与服务的整合,创造了新的商业模式:“硬件﹢软件﹢服务内容”三位一体的商业模式。
在此商业模式的支持下,形成了“产品+ 服务”的盈利模式,即形成了两种盈利路径:一是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润,二是靠提供应用程序和服务来获得重复性购买的持续利润。
关键词:Apple 商业模式创新产品与服务2010年5月26日,Apple以2213.6亿美元的市值,一举超越微软公司,成为了全球最具价值的科技公司。
但在2003年初,Apple的市值只有60亿美元左右,7年的时间,Apple的市值几乎飙升到了原有的40倍。
因此,对Apple的产品与服务特点进行分析具有重大的现实意义。
商业模式及其创新(一)关于商业模式的内涵从商业模式的产生到现在十几年里,国内外许多学者都对商业模式以及创新进行了探索性研究(欧阳峰等,2010)。
国内外关于商业模式的研究表明,商业模式的分析和研究是伴随着企业运作、商业运营、发展战略等一起进行的。
Dubosson(2002)等人认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。
原磊(2007)对国外众多商业模式定义进行梳理,认为商业模式包括经济、运营、战略和整合四种类型,并且,目前国外商业模式的定义总体上是从经济向运营、战略和整合递进的。
李安民(2008)认为企业的商业模式起始于针对某产品与业务的策略选择,包括目标市场、价值定位、收入和定价、竞争策略、企业输出、战略、品牌、使命等要素,属于市场和价值创造系统维度的集合。
高怡冰(2008)认为商业模式中包含着企业或组织的战略意图,商业模式中包含了对于企业各种行动方向的选择。
在现实的环境中,企业面对多种可能的行动方向,商业模式的构建隐含着要从各种可能的行动方向中做出企业认为最合理的选择,这事实上体现了企业的战略意图。
利用Osterwalder商业模式画布分析--苹果公司的商业模式
息化时代的到来袁企业外部环境时时刻刻发生着翻 天覆地的变化袁很多波动的因素都是个人之外的力 量导致的袁例如人口的变动袁国际竞争袁环境问题等 等遥 因此一个成功的企业必定会不断地调整其商业 模式从而适应整个环境的变化遥 倘若企业未能及时 地创新袁固守老旧的商业模式袁那么企业终将被时 代所淘汰遥
渊二冤商业模式画布模型 商业模式画布模型 渊Business Model Canvas冤是 一种以图形的方式描述商业模式尧说明企业运行机 制的重要方式遥 商业模式画布模型是由 Alexander Osterwalder 以及 Yves Pignuer 从商业模式要素分析 的角度不断研究和发展提出的一个企业商业模式 分析工具遥 该模型包含了四大支柱和九个要素遥 四 大支柱是院产品或服务尧客户尧财务尧资产管理遥 而九 个要素又涵盖在这四个支柱之中院产品和服务界面 涵盖了价值主张渊Value Proposition冤曰客户界面涵盖 了 客 户 关 系 渊Customer Relationship冤尧 渠 道 通 路 渊Channels冤以及客户细分渊Customer Segments冤曰财务 界面涵盖了成本结构 渊Cost Structure冤 和收入来源 渊Revenue Stream冤曰 资产管理界面涵盖了关键业务 渊Key Activities冤尧核心资源渊Key Resources冤以及重 要合作渊Key Partnership冤遥
江苏商论
窑商业经济窑
2019.8
利用 Osterwalder 商业模式画布分析
要 要要苹果公司的商业模式
陈铭阳袁王 申
渊天津外国语学院袁天津 300204冤
摘 要院随着信息科技的发展袁各类电子产品更新迭代迅速袁人们的生活也无时无刻不在发生着 变化遥 在众多电子科技领域的企业中袁一加手机尧Vivo尧华为尧OPPO尧三星等品牌纷纷出现并且竞争日 益激烈遥 而苹果公司凭借着其独特的商业模式成为该行业的领先者遥 本文利用 Alexander Osterwalder 和 Yves Pignuer 提出的商业模式画布模型对苹果公司的商业模式进行分析和研究袁得出其商业模式 的竞争力袁并在此基础上结合当前苹果公司的境况发现其所面临的困境与挑战袁给出具有实践意义 的建议遥
苹果公司商业模式
苹果公司商业模式苹果公司营销策略一、iPod的成功微软的Windows系统,是从苹果的图形界面上发展起来的。
然而,因为苹果的Mac操作系统只能运行在苹果机上,才让微软成为了个人电脑的霸主,占据了几乎9 8 %的市场。
甚至不少新一代的电脑用户不知道什么是苹果机。
同时,苹果公司推出的iP o d数字音乐播放器是和苹果电脑捆绑销售的,并且只能在Mac系统上使用,使他们成为一种互补品。
而且当时苹果电脑可以算是一种高档品,真正用的起苹果机的人很少。
这更使苹果公司抢不到市场。
为此,苹果公司CEO乔布斯调整了他们的营销策略,升级产品,使iPod可以支持Windows操作系统,并且不再和苹果机捆绑销售,使iPod的销量大幅上升。
在2004年一整年,苹果电脑仅售出了100万台,而iPod在去年最后三个月里就卖掉了450万台,iPod开始大规梗占领市场。
事实证明,让iPod脱离捆绑并且支持Windows是正确的。
2005年1月,苹果公布了公司第一财季业绩报告,报告显示公司第一财季实现利润2. 95亿美元,与上年同期的6300万美元相比净利润增长3倍以上,该季度iPod发货量增至458万部,是上年同期73.3万部销量的6倍多。
第二财季,苹果公司共发货107万台苹果电脑和531.1万部iPod。
与去年同期相比,其CPU和iPod的增幅分别达到了43%和558%。
以上数据显示,21世纪的苹果公司已经通过iPod的热销再次杀回市场。
苹果以其iPod再次形成品牌效应,并且成为在2004年全球最具影响力的品牌。
二、苹果的低价策略苹果公司的Mac电脑和iPod播放器传统上郡是针对高端市场,2005年1月,苹果公司还做出了向主流市场迁移的重大战略转移,发布了该公司历史上最低价的苹果电脑,其售价仅为499美元以及售价不为99美元的iPod shuffle。
在圣诞与新年假期的刺、激之下,最近一季度,苹果电脑的产品销售量与去年同期相比超过了26%。
苹果公司4P-4C模型分析
一,4P-4C分析(1)产品—消费者(Consumer)苹果除了我们熟知的智能手机IPHON,旗下有宝库电脑品牌iMac。
数字视听品牌IPOD,数字音乐品牌ITUNES,以及平板电脑IPAD,在众多知名品牌中,苹果以非凡的创新精神打造了一个以“i”字开头的数字产品王国”。
消费者:乔布斯曾说过IPHONE的目标客户群是“同时拥有手机和iPod”的人,这实际上是代表了一类人,也就是时尚,看重音乐和“酷”体验的手机高端娱乐用户。
同时苹果宣布IPOHNE具有更长的电池寿命,吧目标瞄准向IPOHNE升级的已有的IPOD 用户基础,特别是那些认为可能为获得额外的功能而牺牲想电池寿命等特性的用户。
而旗下产品在发布初期具有独一无二的特质,而这种特质不断的创造出销售新高,刺激消费,使其拥有一群忠实的粉丝群—“果粉,这些人对苹果公司怀有强烈的归属感,他们认为自己就是苹果公司大家庭的医院,IPOHEN在定位目标客户考虑到这些果粉的特征,对自己产品的功能和定位也考虑到了延续性,以确保留住已有客户。
(2)产品定价—成本成本1、据市场研究公司IHS拆机分析显示,苹果公司新推出的iPhone 6智能手机的部件和劳工成本在200美元到247美元之间。
分析还称,标准版iPhone 6 Plus的部件和劳工成本为216美元起,128GB版则最高可达263美元。
其中,每部手机的流水线劳工成本为4到4.50美元。
2、相比之下,iPhone 6的裸机售价为649美元到849美元,iPhone 6 Plus裸机售价则在749美元到949美元之间。
内存较大版本的iPhone售价较标准版高100美元到200美元,但与16GB版相比,苹果公司生产128GB版iPhone所需额外花费的成本仅为47美元左右。
其结果是,128GB版iPhone的利润率较16GB版略高1%左右:128GB版的利润率约为70%,16GB版约69%。
定价苹果定价诱饵之一——价格诱饵。
苹果公司供应链体系
苹果公司的供应链:1、苹果公司物流与供应链体系2、苹果公司供应链的优点和缺点苹果公司物流与供应链体系一、苹果公司上游物流与供应链苹果公司是典型的品牌输出企业,负责创意和涉及,产品制造由供应商提供。
从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到,苹果公司的供应商遍布全球,分部在中国台湾地区、美国、韩国等地,在中国大陆主要是台资企业的生产基地,最后主要由富士康组装成机。
二、苹果公司下游供应链1、直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店销售苹果产品。
(直营店)2、代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。
(零售店)三、苹果公司的网购系统出实体物流外,苹果公司也采用了在线商店物流模式即苹果App Store的商业模式。
苹果公司供应链的优点和缺点10多年前,苹果创始人乔布斯的“一个人,一张桌子,一台电脑,就能改变世界”的偏执信念,使得苹果一度陷入死亡线。
为挽救苹果,乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题。
现在,苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略,开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接,证实了不单纯依靠低成本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。
与此同时,苹果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及供应链联盟不稳的现象。
一、苹果公司供应链的优点10多年前,苹果创始人乔布斯的“一个人,一张桌子,一台电脑,就能改变世界”的偏执信念,使得苹果一度陷入死亡线。
为挽救苹果,乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题。
现在,苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略,开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接,证实了不单纯依靠低成本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。
与此同时,苹果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及供应链联盟不稳的现象。
苹果公司商业模式分析
App Store
黑莓
Application Center
诺基亚 LG
Ovi Store
Application Store
2008.07 2009.03 2009.05 2009.07
30:70的分成比例,应用收入 的70%属软件开发者所有,剩 余收入30%作为苹果的服务费 用。
20:80的分成比例,应用收入 的80%属软件开发者所有,剩 余收入20%作为黑莓的服务费
4、iPod+ITunes模式分析
iPod 是苹果公司的硬件
产品,是一种大容量的MP3 播放器
,具有完善的管理程序和创新的操
作方式,外观新颖且富有创意,能
跨PC 和Mac 平台使用,并具有移
动硬盘、移动电子书等功能。
苹果的 iTunes音乐商店
〔iTunes Store〕是苹果公司唯一
五、苹果 App Store的商业模式
旗舰店——著名城市著名区域 纽约
3、数字时代的王者
强 化 群 体 意 识, 打 造 宗 教 信 仰 般 苹 果 信 徒
产品 LOGO
消费群
理念
领导人
发布会
名人 名牌联盟 终端
一般宗教信仰传播
强 化 群 体 意 识, 打 造 宗 教 信 仰 般 苹 果 信 徒
神物 图腾
神
信徒
经书
仪式
牧师 同盟
教堂
----史蒂夫 ·乔布斯
五苹果appstore的商业模式appstore产业链参与者的投入与收益情况产业链参与者投入成本所获收益苹果公司1维护应用发布平appstore2建立开发者社区3发布开发工具sdk1获得收入的30将70的收入让利给开发者吸引开发者参与appstore2促进iphone的销量带来新的收入来源软件开发者1主要是软件开发的技术投入和运营2开发者需要向苹果公司缴纳99美元年的注册费之后无需缴纳任何费用便可上传无数量限制的应用获得收入的70五苹果appstore的商业模式?7appstore商业模式分析五苹果appstore的商业模式?who?基于iphoneappstore的客户群基础完成向通信终端市场的延伸主要的目标用户仍然是追求时尚流行对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体
(完整版)苹果公司商业模式的分析
商业模式分析1、使用3W2H模型分析iPhone商业模式How to make money通过终端获得盈利:一方面是直接销售终端获得的利润,另一方面是通过与运营商签订协议,在终端销售帮助获得和绑定用户的基础上,所得到的运营商收入分成的收入。
基于终端提供长期的内容服务(AppStore和iTunes),包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务,获得另一部分收入。
How to achieveiPhone超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成。
集成了iPod和智能手机的双重产品特性。
通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。
Where2G版iPhone主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国;3G版本在08年首先在22个国家和地区上市后,又在其他48个国家和地区上市。
What提供集成了iPo和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐终端,并以终端同iTunes、AppStore等在线服务的集合,向客户提供了持续的固定和移动互联网内容、应用服务。
Who基于“iPod+iTunes”的客户群体基础,完成向通信终端市场的延伸,主要目标客户依然是以追求时尚、流行,对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。
2、顾客的价值创造Phone的核心目标客户全实际上是与iPod系列产品的目标客户群体基本重合的。
iPhone在用户群体开拓方面的主要价值将Apple原有的互联网应用客户群,想移动增值应用客户群的推广和延伸。
同时,也帮助Apple更好的应对音乐手机对iPod类音乐播放器的强替代作用。
一个成功的商业模式,第一步就是要制定一个有力的客户价值主张,也就是如何帮助客户完成其工作。
对于苹果而言,iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端,它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能,这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod 这样单一的功能。
苹果的APP Store拥有近20万个程序,这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。
苹果、谷歌、微软商业模式分析及竞争(经典)
谷歌的市场表现与业绩
市场表现
谷歌凭借其强大的搜索引擎和广告业 务,在全球互联网市场占据主导地位 。此外,谷歌还通过Android系统占 据了移动操作系统市场的大部分份额 。
业绩
谷歌的营收和利润持续增长,尤其在 广告业务方面。随着云计算和人工智 能等新业务的崛起,谷歌的未来前景 看好。
微软的市场表现与业绩
商店和搜索方面。
苹果与微软的竞争
个人电脑市场
微软的Windows操作系统在个人电脑市场占据主导地位,而苹果的Mac电脑则是一个小 众市场。苹果通过其独特的设计和用户体验在个人电脑市场占有一席之地,但与微软相比 ,其市场份额较小。
办公软件
微软的Office套件是全球最流行的办公软件,而苹果的iWork套件则相对较弱。尽管 iWork套件的功能和用户体验都很出色,但许多企业和个人仍习惯使用微软的Office套件 。
代表产品:Windows、 Office、Azure、Xbox等
02 商业模式分析
苹果的硬件+软件一体化模式
硬件销售
苹果通过销售具有影响力的产品,如iPhone、iPad、Mac等,获 得硬件销售收入。
软件服务
苹果的软件服务包括iOS、macOS、iCloud等,通过提供优质的用 户体验,吸引用户购买和使用,从而获得软件服务收入。
数据收集与分析
谷歌通过收集和分析用户数据, 为用户提供更加精准的广告和搜 索服务,同时也为自身的产品研 发提供了数据支持。
微软的操作系统+办公软件模式
操作系统销售
企业服务
微软的操作系统Windows是全球使用 最广泛的操作系统之一,通过销售操 作系统获得收入。
微软为企业提供各种IT解决方案和服 务,如Azure云服务、Dynamics CRM等,通过提供企业服务获得收入。
苹果公司商业模式
苹果公司商业模式一、苹果公司背景苹果电脑国际有限公司,或苹果电脑股份有限公司,简称苹果电脑,英文名Apple Computer, Inc.,总部位于美国加利福尼亚州的库比提诺,核心业务是电脑科技产品。
苹果电脑的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命。
最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数码音乐播放器和iTunes音乐商店,它在高科技企业中以创新而闻名。
苹果计算机公司1976年开创以来,一直是美国最为成功的新崛起的公司。
到80年代,它已以其开创性的苹果Ⅱ型个人计算机赢得了100多万家客户,并与坦边小型无线电公司一起占领了个人计算机领域中的霸权地位。
截至1984年9月26日,苹果计算机全年的总销售额已达到15亿美元。
苹果公司与IBM公司在美国计算机市场的竞争角逐中获得了很大成功,这对苹果公司来说当然是值得自豪的。
鉴于IBM在其个人计算机产品销往家庭时所遇到的困难和在个人计算机零售市场上所遭受的惨败,可以说在计算机行业短兵相接的竞争中,苹果公司已成为真正击败IBM的第一个竞争对手。
到80年代中期,苹果公司已将精力集中在一个甚至更为远大的目标上,向IBM个人计算机在办公室市场上的垄断地位提出挑战。
根据某种估计,商业界所购买的计算机,占到美国市场上销售的个人计算机的2/3左右。
苹果公司以其两种较大功率的个人计算机小有成功地赢得了部分商业界的购买者,这两种个人计算机便是苹果Ⅲ型和丽莎机。
接着,它又试图将其1983年首次推出的麦金考计算机代替IBM个人计算机产品的办公室用计算机。
二、竞争对手分析苹果公司最强劲的竞争对手是IBM公司。
1983年,许多大企业的经理发现,自己的员工买的个人电脑牌子太多,大多数彼此不相兼容,不能使用同样的软件程序或辅助设备,也不能接成网络,大大降低了工作效率。
为此,经理们开始要求职工们购买同一品牌的电脑。
这对IBM公司来说是一个大好消息。
苹果八大创新模式-最终版
目录八大创新模式 (1)1. 商业模式 (2)2. 合作创新 (4)3. 强化过程 (5)4. 增强产品功能 (7)5.产品体系健全 (10)6. 渠道完备 (12)7. 品牌 (13)8. 客户体验 (15)扩展阅读 (17)苹果的背景及战略 (17)高端消费电子与服务 (18)iPod战役 (19)苹果的组织变革 (22)乔布斯的品牌观 (23)强大的个人品牌 (23)情感经济取代理性经济 (24)如何锻造“酷品牌” (25)结论 (31)1. 商业模式由单一公司掌控所有事物,以图能成为最受欢迎的产品,即是为了卖出尽可能多的产品。
苹果公司不同产品的市场占有率决定了其商业模式,并与公司战略联系非常紧密,主要体现在:1.iTunes:与ipod等mp3/4紧密结合来执行安装、软件升级、备份、媒体同步、程序管理的工作,还有可供选择的云端同步服务MobileMe。
ipod+itunes模式是苹果公司辉煌的起点,并以此进入手机市场。
云端服务是是一种互联网上的资源利用新方式,可为大众用户依托互联网上异构、自治的服务进行按需即取的计算,是与微软合作创新的一种方式。
苹果在mp3/4的市场占有率具有绝对优势,这是ipod+itunes模式成功的体现。
APP STOR E:是苹果公司基于iPhone的软件应用商店,向iPhone的用户提供第三方的应用软件服务,这是苹果开创的一个让网络与手机相融合的新型经营模式。
公司利用iPhone将手机厂商和网络运营商加了进来,延续并丰富了“iPod+iTunes”的商业模式并获得了巨大的成功。
2.运营商的选择:必须接受有关的易用协定。
例如,支持iTunes 而不能强推自家昂贵的铃声、音乐与软件下载服务。
iPhone 在不同地区有指定的网络运营商,比如AT&T、O2。
3.销售商的选择:严控iPhone 出售的地方,并将售后问题独揽身上。
若是面临硬件故障,在赔偿范围内,一律换一台新机使用。
揭密苹果公司的商业模式创新
揭密苹果公司的商业模式创新摘要:德鲁克说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。
”而苹果公司之所以能够在IT行业脱颖而出,最重要的原因是它创新了一个具有竞争优势的商业模式,那么本文就是从“商业模式创新”这个角度去解读了“苹果”这个伟大的公司,且在此基础了揭示了苹果公司模式创新的内在逻辑,为我们更好地读懂苹果公司的成功,提供了一个崭新的视角。
关键词:苹果公司乔布斯商业模式一、商业模式马克•约翰逊、克莱顿•克里斯滕森和孔翰宁在《哈佛商业评论》上发表的《如何重塑商业模式》一文中,对商业模式的定义如下:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。
并指出商业模式是由客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程四个紧密相关的要素构成。
看来商业模式注重强调企业的整体性和系统性,且包含价值创造和价值获取,那究竟什么是商业模式,理论界可以说众说纷纭,莫衷一是。
但是企业毕竟是以赢利为根本目标,所以商业模式是一种赚钱的商业逻辑这种说法的影响力相对比较大,那么问题是商业模式的创新源泉在于哪?什么是赚钱的核心竞争优势,据相关文献考证,在于企业对战略层面和运营层面的有效整合,具体而言就是对价值链活动或价值结点,以及对价值链上活动所涉及的全体利益方之间关系的有效整合,最终提高公司在为顾客提供价值方面的能力。
二、苹果公司的成长史基于个人电脑开始赢得电脑市场上更多份额的商业背景下,于1976年3月,沃兹尼克和乔布兹合伙创建了苹果公司。
为了占有市场更大份额,公司在市场销售渠道、资金和策略等方面采取了有效的措施。
在市场方面,他们找到固定的公司为苹果公司作广告,维持多年,且一直事后付款;在资金方面,使用风险投资人的资金,大型金融企业对新鲜技术的内在保守主义为小型创业企业开辟了巨大的新机遇,这些企业开始之初就创造了新的系统。
而苹果公司正是在个人电脑领域给风险投资机构信心。
1980 年,苹果公司第一次公开招股上市,集资上亿美元;在销售渠道和策略方面,苹果公司与多个独立零售店建立了紧密联系,形成了供应链体系。
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步入发展转折点的苹果公司赛迪智库互联网研究所 陆峰 博士 1月25日,苹果公司股价下跌2.36%,终盘收于每股439.88美元,市值约为4130亿美元,低于埃克森美孚的4182亿美元。
苹果时隔一年后跌落宝座,将全球最值钱公司地位拱手交还给埃克森美孚。
24日,苹果股价暴跌12.35%,跌幅创下2008年9月份以来最大,单日市值蒸发超过500亿美元。
至今,苹果股价相较去年9月21日创下的705.07美元的盘中最高价已经跌去38%,市值共蒸发约2500亿美元,相当于亏掉了一个谷歌公司。
自去年9月发布iPhone 5之后,苹果股价一直处于下跌态势。
2012年12月6日,苹果股价大跌超6%,最低报每股538.77美元。
12月14日,苹果股价最低报收509.79美元,值已跌破5000亿美元,创10个多月以来的最低水平。
去年6月底,苹果超越埃克森美孚,成为全球市值最大的上市公司,占据全球上市公司总市值超过1%。
去年8月份,苹果市值达到6230亿美元,一举打破微软公司1999年创造的6205亿美元的市值记录,成为“有史以来最值钱的公司”。
去年9月17日苹果股价再次飙升,在最后一次交易盘中突破700美元大关,被称为“全球最有价值的上市公司”,并在去年9月21日达到市值最高点,当时股价为705.07美元。
但自去年9月发布iPhone 5之后苹果股价连续三个月来持续下跌,种种迹象显示,似乎已经示意着苹果已经步入了发展转折点。
过去半年苹果公司的股价一、苹果公司近两年来屡屡犯错苹果公司近两年来发布的产品屡屡爆出缺陷,已经一步步的正在打破苹果产品完美体验的标准。
(一)iPhone4S“电池门”众所周知,iPhone 4S上市以来就深受电池续航不足的困扰。
国内好事的玩家甚至将之总结为“电池门”,具体来说就是使用iOS5系统的iPhone4S在待机能力上比上一代的iPhone 4大幅度减少,即使是同样升级到了iOS5的iPhone4,在同样的使用强度下,待机的时间也要比iPhone4S的强上不少。
对于这个缺陷,苹果官方已经予以了确认,并表示已经通过最新升级的iOS 5.0.1进行了解决。
(二)新iPad“过热门”2012年3月,在美国影响力极大的《消费者报告》警告消费者:苹果在本月初刚推出的新iPad在运行游戏或下载文件等高密集处理器任务时,机身温度最高可达116华氏度(约46.7摄氏度),比iPad2高出13华氏度(约7.2摄氏度)。
测试中还表明,在新iPad上玩游戏45分钟后,温度达到47摄氏度,较前一代高出8摄氏度左右。
除了《消费者报告》,还有一些其他媒体、科技博客也测试或报道了这一问题。
(三)新iPad“掉线门”2012年4月5日,据国外媒体报道,苹果公司内部的一份文件透露,苹果正积极调查影响第三代iPad的一系列WiFi问题。
报道称,自从新款iPad发布后,许多用户抱怨新款平板电脑WiFi 问题过多,比如网络连接掉线、下载和上传速度慢、甚至不能识别当地WiFi网络。
(四)苹果“地图门”苹果在iOS 6系统中推出的自家研制地图服务错误百出,引发了消费者的强烈不满。
有用户表示,苹果新系统中的地图应用存在大量错误,如农田标记为机场、高速公路被拦腰斩断、一所医院覆盖整个城市的中心等令人啼笑皆非的错误信息比比皆是。
尤其是在美国境外地区,苹果地图表现尤其糟糕。
苹果地图中的美国部分城市显示不是很详细,但在伦敦、北京和东京等城市,苹果地图显示得完全是一片空白。
卫星云图表现还不错,但苹果地图更像是美国地图,在全球的表现实在是不能让人满意。
仔细分析苹果的产品发布,不难发现,其时间间隔越来越短。
2007年,苹果发布了iPhone,间隔两年2009年发布iPhone3GS,随后间隔一年2010年接连发布iPad、iPhone4,2011年发布iPad2和iPhone4S,到2012年发布新iPad、iPad4、iPad Mini和iPhone5。
显然,苹果已经“快”到没有足够的时间来仔细检测它的新产品,因此,一年一个重大缺陷也就不足为奇了。
从“电池门”到“过热门”,再到这次的“地图门”,苹果正在逐渐亲手摧毁它之前赖以征服大众的形象——超标准的完美体验。
二、苹果公司股价持续下跌的原因分析(一)创新能力下降,是苹果公司步入发展转折点的重要原因因为在智能手机产品设计上的卓越创新,而一时间成为手机生产领域璀璨明星的苹果公司,在产品设计创新能力方面,似乎已经江郎才尽了。
纵观苹果公司这两年来发布的产品,再也没有发布iPad和iPhone4那时,给人耳目一新,迫切想买的感觉了。
除了手机性能上的提升之外,苹果公司这年来发布的产品已经开始给人严重视觉疲劳感了。
在智能手机方面,从iPhone4到iPhone4S,再iPhone5,苹果公司花了两年多时间,但是在外观设计上除长高和加个别按钮之外,苹果公司似乎毫无作为。
同样,在平板电脑方面,从iPad2到新iPad,再iPad4,苹果公司的产品似乎已经孪生兄弟,已经让人看不出外观有多大的区别,以至于iPad2发布时火爆全球,iPad4发布时很少有人知晓。
苹果公司这家因为在手机外观设计上卓越创新而崛起的公司,因为创新能力的下降,现在也正在一步步的亲手摧毁苹果产品在大众心中的完美形象。
苹果产品不仅是用户体验频频出问题,而且太多的雷同产品已经让苹果产品给人严重的视觉疲劳感。
(二)竞争对手步步紧逼,市场份额不断萎缩尽管苹果推出新一代平板电脑iPad4和iPad Mini,3天就销售了300万部,但这并不能阻止苹果从全球平板电脑绝对霸主的地位直线下滑。
根据IDC《2012年第三季平板市场的调查报告》显示,去年第三季度,尽管苹果平板电脑销售了1400万部,但其全球市场份额却从第二季的65.5%滑落到了第三季的50.4%。
虽然自2010年苹果首次发布平板电脑iPad后,成为全球销量绝对霸主,但异军突起的韩国三星凭借Galaxy Note 10.1和美国亚马逊的Kindle Fire HD紧随其后,安卓系统不断蚕食苹果的市场版图。
三星在第三季度创造了销售510万部平板电脑的不俗成绩,使其市场份额增加两倍,从9.6%上升到18.4%。
排名第三的亚马逊则在第三季度卖出了240万部,市场份额从第二季度的5%翻倍到9%。
另外,在智能手机方面,根据Gartner去年前三季度手机市场调研报告显示,苹果公司在智能手机领域市场份额今年以来也在持续快速萎缩。
苹果公司2012年智能手机销量和市场份额(单位:万台)在中国,苹果去年第三季度在华沦为第6大智能手机制造商。
根据IDC 12月6日发布报告称,因为面临着更多来自中国品牌的挑战,去年第三季度,苹果在中国智能手机市场的份额已经跌破10%,较第二季度下滑了2个百分点,市场排名降至第六位。
(三)推行“去三星化”,供应链环节遭受打击作为对簿公堂的冤家和业内竞争对手,三星电子是苹果iPhone、iPad和iPod等产品DRAM和NAND存储芯片的主要供货商。
为减少对三星电子的依赖,使自己的供应链有更多选择,苹果进一步削减了其下一代iPhone中所采用三星DRAM内存和NAND 闪存芯片的订单数量。
苹果试图降低对三星电子的供应依赖,但却给自身带来不少麻烦。
三星、苹果的零组件供应关系的破裂,使得苹果面临严重的零件供应问题。
鸿海精密董事长郭台铭就表示,受设计因素影响,苹果公司的iPhone5生产难度较大,鸿海精密目前仍然无法满足苹果的质量标准。
有业内人士表示,苹果将三星从供应链中剔除后,苹果官网的iPad Mini发货时间延迟了两周,iPad4的发货时间延期一周。
另外,有报道称苹果欲斥资10亿美元给台积电,让台积电为自己独家打造智能手机芯片据说苹果此举是为了取代三星A6处理器的供应合同。
(四)推行“去谷歌化”,强迫用户遭受诟病当地图逐渐成为手机基础性功能的时候,苹果决定收回“主权”,于是在经过了几个月的等待后,苹果终于在iOS 6上卸下了谷歌地图,用上了自家地图,但结果有些出乎意料。
与以往苹果推出的那些震撼人心的新产品或新功能不同的是,正式版的苹果地图错误百出,加上苹果采用卸载谷歌地图强迫用户的做法,几乎遭到了全世界的质疑和诟病。
三、苹果公司步入发展转折点带给我们的启示(一)创新是IT公司发展的永久动力当手机制造普遍被业界认为是低利润的行业,许多大型IT 公司都纷纷出售手机制造业务时,苹果公司却反其道而行之,杀入手机制造行业,凭借着自己对智能手机外观和操作流程的精美设计,异军突起,一跃成为了智能手机制造领域最璀璨、最挣钱的明星,苹果公司也因此成为了世界上市值最大的公司。
苹果公司能如此成就,凭借的就是创新,对智能手机外观和操作流程设计的创新,因为苹果的创新,让大众对苹果手机有了耳目一新的感觉。
同样,苹果公司从去9月份来,股价持续下跌,跌幅已经超过了38%,原因同样是因为苹果公司不创新,新iPad、iPad4和iPhone5的持续发布,让大家已经看到苹果公司的创新已经江郎才尽了,对苹果公司股价不再抱有上升的幻想。
(二)产业链上下游企业既要有竞争,也要有合作苹果公司在2005年和摩托罗拉联合推出手机失败后,乔布斯就坚定要打造一个完全由自己控制的包括由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售体系、App开发者组成的强大“Ecosystem”(生态系统)。
乔布斯力图想借助这个生态系统,加强对产业链上下游企业的控制,排挤竞争对手。
乔布斯时代,苹果公司这么做是成功过,但是库克时代,苹果公司这么做,却是举步维艰维艰。
苹果公司力图利用自己的设计专利让HTC产品在美国禁售,但是,最终还是得和HTC公司和解,因为苹果公司iPad上4G技术用的是HTC专利,如果HTC产品继续在美国被禁售,iPad也将会在美国被禁售。
苹果和三星在世界各地处处开火的专利战,苹果是希望排挤竞争对手,垄断高端智能手机制造,但是三星却是苹果产品供应链上的重要厂家,苹果这么做,却使自己的供应链出现了问题。
苹果公司近两年来,不专注创新,却费劲全身力气杀敌,最终导致自己公司股价大跌,给我们的启示是IT产业链上下游企业既要有竞争,也要有合作,任何一家企业不可能完全垄断整条产业链,垄断产业链、排挤竞争对手的同时,也是在让整个环境在排挤自己。