星级酒店运营成本控制
经济型星级酒店运营成本
经济型酒店的成本预算
一、酒店运营成本构成酒店运营成本主要包含以下几个方面：
1、酒店租金费用；
2、酒店设施及装修折旧；
3、日常损耗，包括客房日用品损耗、水电制冷等能耗等；
4、人工费用，包括人员工资、福利、管理费用等；
5、税务成本，包括营业税、城建税及教育税附加、企业所得税、增值税、印花税、个人所得税等。
二、经济型酒店运营成本比例构成经济型酒店各项成本及占客房收入的比例
经济型酒店成本说明：
1、各项成本比例——各项成本占客房收入的比例；
经济型酒店成本计算方法
2、装修折旧时间一般是2-3年，好的经济型酒店3年就需要重新装修；
3、入住率为60%是一个经济型酒店的盈亏平衡点，入住率超过60%开始盈利。
三、经济型酒店盈亏平衡分析
1、固定成本——是指在一定的范围内不随酒店入住率、收入变化的成本，包括租金、装修折旧等.
2、可变成本——是指在总成本中随着入住率、收入变化而变动的成本，包括日常损耗（日用品损耗、水电制冷等能耗）、税收等
（二）把税收分为两部分，营业税、城建税及教育附加税作为固定成本，其他税收作为可变成本进行计算
成本划分
四、经济型酒店基本物业标准
标准经济型酒店物业为5层长方体建筑,建筑面积一般控制在3000-6000平方米；面积小于3000平方米的成本太高，大于6000平方米的风险太大；客房数量一般在100-200间；客房越多，则公摊面积越少，单位造价越低，运营成本相对也低；但经济型酒店客房数量不宜超过200间；客房建筑面积占酒店总规模70-80%；客房套内面积一般18-30平米左右，平均20平米。
星级酒店成本控制的有效方法
成本控制的有效方法要做到合理控制成本,还需实施五步有效的成本控制方法：一步,减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的;项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉;二步,成本核算,进行全面的量化、细化、精化的管理没有数字进行的标准量化,就无从谈及节俭和控制;随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括可控费用人事、水电、燃油、耗材等和不可控费用固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等;每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识;在月底的总结会议中,相关部门都必须对超支的部分做出合理的解释;1、分清轻重,从成本中占比例高的方面入手;控制成本自然是要控制产出的全部成本,从成本产生的全过程、全方位来控制成本,包括预算、采购、营销与管理等各个环节都要置于企业成本控制范围之内;若企业不大,可以将成本的控制面扩大和细化;成本控制说穿了就是主张不战而胜;就是说最好是0%的投入,100%的收获,为了实现即定目标能借鸡下蛋的最好借鸡下蛋,实在找不到了就是自己的责任了,自己能把控的责任是成本中比例最高的那部分;老子的道德经中说到功成而弗居,能让贤的一定要让贤;比如说IBM把硬件生产权出让出来,与联想合作,这样IBM就可以集中力量更高层次的研发和生产;2、从创新方面入手;每家企业都会采用各种方法来控制成本,消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等,方法是层出无穷,但出彩的并不多;为什么呢企业成本控制,除保持成本不上升外,可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低,但成本降低总有一个限度,到了某一个限度后,如果不是创新技术、增加或改进设备等,成本很难再降低,管理上稍一松懈还有可能反弹;成本降低到一定阶段后,企业只有从创新作手段来降低成本;工业革命就是通过技术创新来实现低成本高效益的,机器化生产节省了大量的人力资源,过去一个劳动力种10亩地,机器化生产后,一个人能种上万亩地;成本大大降低了;但机器挤走了人的生存空间,同样是一种成本的浪费;于是技术创新再次发生,这一次是“看山不是山”到“看山还是山”的一次跃迁;别忘了把人们生活用的耕地匀出来,创造人机和谐的时代;3、从关键点入手;形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同,有些环节点对成本的形成起关键作用,有些环节点对成本的形成起的作用较小,企业成本控制应从关键点作手,抓住成本关键点,往往能起到事半功倍的效果;三步,明确并落实各部门的成本任务--经济量化指标具体做法是依据上一年的经营情况,制订成本标准,成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标;然后化定出本年度各项费用的最高限额,然后分解落实到各部门,再由部门分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成清晰明确的目标成本管理体系;成本的量化细分其实是对真正投资者的尊重;比如说,我们经常自豪“中国制造”这有一说法,其实这种表述是很粗糙的,为什么不说海尔制造,美的制造,中兴制造呢笼统地表达“中国制造”似乎很爱国,却不能激励真正的创造精神;品牌是可以细分的,这样有利于找到成长的动力究竟在哪里;据说有人比较过用两种方法养猴子,一种是早餐一根香蕉,中餐两根香蕉,晚餐三根香蕉；另一种是早餐三根香蕉,中餐两根香蕉,晚餐一根香蕉,前者猴子每天都情绪高昂,后者猴子每天都情绪低落;前者与成长的期望相吻合,后者却有悖于成长;四步,加强成本核算,严格实施同步控制首先,应建立严格的费用审核制度;一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付,即使是原来计划上规定的或批准的,也要经过申请和批准;其次,应加强各项成本费用的日常控制,一要把好进货关,二要把好领用关,三要把好使用关;最后应完善各项费用实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作;通过成本控制数据的收集和汇总整理,使有关管理人员可以随时了解企业在控制期内的成本水平是否达到预算成本的要求,为合理地进行成本分析,实施成本控制提供依据;五步,监督成本的形成,及时纠正偏差根据控制标准,对成本形成的各个进程,经常地进行检查、评估和监督;不仅要检查指标本身的执行情况,而且要检查和监督影响指标的各项条件,如设备、工具、员工技能技巧水平、工作环境等;同时,针对成本差异发生的原因,还要查明责任者,分别情况,分别轻重缓急,提出改进措施,加以贯彻执行;综上所述,企业的成本控制就象一台公交巴士,如何利用单程的往返最大限度又最合理地装载乘客,是企业管理者应该思考的课题;。
星级酒店减亏措施
星级酒店减亏措施背景介绍星级酒店是高端服务行业的代表，然而，在当前经济形势下，许多星级酒店面临减少客流量、增加运营成本等问题，导致利润下降甚至亏损的困境。
为了应对这一挑战，星级酒店需要采取有效的措施来减少亏损，提高盈利能力。
本文将介绍一些可以帮助星级酒店减亏的措施。
1. 市场调研与精准定位在面对市场竞争压力时，星级酒店需要深入了解目标客户的需求，并进行精准定位。
通过市场调研，酒店可以了解客户的消费习惯、偏好以及痛点，从而制定相应的运营策略。
酒店可以根据目标客户的需求，提供个性化的服务，例如加强商务会议设施，增加儿童娱乐设施等，从而吸引更多的客户。
2. 优化房务管理系统一个高效的房务管理系统可以提高酒店的运营效率，减少亏损。
通过引入先进的信息技术，酒店可以实现在线预订、自助入住等功能，节省人力成本，并提高客户满意度。
同时，酒店可以利用系统数据分析来了解客户需求和消费习惯，从而优化产品和服务。
3. 节约能源与资源星级酒店通常拥有大量客房和公共空间，能源和资源消耗是酒店运营成本的重要组成部分。
为了降低成本，酒店可以采取一些节约能源和资源的措施。
例如，通过使用高效节能设备，减少能源浪费；使用自动化系统来控制空调、照明等设备的使用，减少资源消耗。
此外，酒店还可以通过合理使用水泵、减少浪费水资源，实现资源的最大化利用。
4. 提升员工培训与素质员工是酒店运营的核心，他们的服务质量直接影响客户满意度和酒店形象。
通过定期的员工培训、提升员工素质，酒店可以提高服务品质，吸引更多客户，并提高顾客的再次入住率。
此外，酒店还可以通过制定激励机制，激励员工主动创新，提升工作效率，从而减少亏损。
5. 提供增值服务为了提高客户满意度和酒店竞争力，星级酒店可以提供一些增值服务。
例如，提供免费早餐、免费洗衣服务等，吸引客户选择酒店。
此外，酒店还可以与当地景点、商店等合作，提供特惠门票、购物折扣等福利，增加客户的粘性和消费欲望。
6. 加强市场营销与推广市场营销和推广是吸引客户的关键环节。
星级酒店的投资回报与运营成本
星级酒店投资与运营面临市场竞争激烈、政策法规调整、消费者需求变化等风险与挑战。投资者和经营 者需具备风险意识，制定应对策略，以保持竞争优势。
建议
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
市场调研与定位
在投资前进行充分的市 场调研，明确目标客户 群体和市场需求，选择 具有竞争力的品牌和合 适的地理位置，提高投 资成功率。
制定详细的预算计划，对各项成本进行合理分配 和控制。
采购管理
优化采购流程，选择优质供应商，降低采购成本 。
能源管理
合理利用能源，减少浪费，降低能源成本。
节能减排措施
绿色建筑
采用环保建筑材料和节 能技术，降低建筑能耗 。
节能设备
使用高效节能的照明、 空调等设备，降低设备 能耗。
废弃物处理
合理分类和处理废弃物 ，减少对环境的污染。
其他收入
包括会议室出租、商品销 售等额外收入。
收益预测
市场调研
01
通过对目标市场的调研，了解市场需求和竞争状况，预测酒店
的市场潜力和收益水平。
财务模型
02
建立财务模型，根据酒店规模、地理位置等因素，预测酒店的
收入、成本和利润水平。
风险评估
03
评估市场风险、经营风险等不确定性因素，调整收益预测，确
保投资回报的可靠性和稳定性。
市场波动与竞争
酒店市场的需求受到经济、政策等多种因素影响，存在较 大的市场波动风险。同时，酒店业竞争激烈，新酒店不断 涌现，对已有酒店构成竞争压力。
高回报潜力
星级酒店投资具有较高的回报潜力，尤其在旅游热点城市 或区域，高端酒店市场供不应求，能够带来可观的收益。
星级酒店的市场定位
星级酒店餐饮成本控制有效方法
餐饮成本控制有效方法餐饮成本控制是餐饮经营管理的重要内容,由于餐饮的成本结构制约着餐饮产品的价格,而餐饮的价格又影响着餐厅的经营和上座率,因此,餐饮成本控制是餐饮经营的关键; 在餐饮经营中,保持或降低餐饮成本中的原材料成本和经营费用,尽量提高食品原材料成本的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求、更有竞争力,是保证餐饮经营效益、增强竞争能力的具体措施;餐饮成本控制实战方法：一是营销,二是消减成本;成本控制实战操作之一：降成本从6点着手一、抓原料采购降成本控制成本自然是要控制产品的全部成本,从成本产生全过程、全方位来控制成本,包括采购、制作、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内;在餐饮行业,采购成本最大,因此应把采购成本控制在首要位置;餐饮行业经营成本分为菜品原料费、人工费和日常管理费等几个方面,其中,原料费用一般占到60%—80%的份额,人工费用所占份额一般占5%—10%,其他成本比例占10%—15%;成本控制首先要控制成本的主要方面,从占成本比例高的原料、人工等方面着手,只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分, 成本控制的目标也就比较容易到达;餐饮成本构成只要是原料的采购价格和相关的采购费用;首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人,要参与采购原料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多地提供不同档次的可供选择的品种,可尝试大宗采购的招标、集团采购等方法,从采购数量和稳定供货等方面,尽量压低采购价格；最后,成本控制经理要监督采购价格的执行情况,并对成本进行动态管理,这样才能为控制成本;二、抓菜品创新降成本每一家餐企都会采用各种方法来控制成本,消耗定额、限额领料、指标分解等,方法是层出无穷,但出彩的并不多;成本降低到一定程度后,餐企只有从创新着手来降低成本：1. 从技术创新着手来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的菜品原料替代原有老的、价格便宜的原料；2. 从工艺创新上来提高原料利用率、降低原料的损耗量、提高成品率或一级品率；3. 从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；4. 从营销方式创新上来增加销量,降低单位产品营销成本;只有不断创新,用有效的激励方式来激励创新,菜式餐企不断降低成本的根本出路和关键所在;三、抓关键点降成本企业成本控制应从关键点着手,抓住成本关键点,寻找新的菜品原料难度比较大,一般原料价格相对公开透明,这时,创新烹饪技法、变换原料组合则成为提高利润、降低成本的关键点;四、抓可控费用降成本将菜品成本分为可控成本和不可控成本,在生产经营过程中可以人为进行调控的,如原料用量、餐具消耗量、原价进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费用;五、抓制度降成本成本控制需要所有与成本相关人员的参与;企业成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上,应当建立成本控制制度,建立与之相关的激励与约束机制,靠制度,用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性,将节约成本与控制者的切身利益联系起来,利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制;六、抓隐性成本降成本过度成本控制往往是以降低菜品质量、弱化服务质量来得到的,造成这种现象的原因在于这些企业只看到了企业中发生的各类“显性成本”,缺对企业中各类“隐性成本”视而不见,对于这些“隐性成本”的控制,除了传统的成本控制手段外,更应从企业战略层面来考虑成本消减,将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起;成本控制四步执行法：1. 减少目标不明确项目企业每项支出都应有明确目的,每笔费用都要有明确去向;2. 明确各部门成本任务实行“全员成本管理”的方法;先测算出各项费用的最高限额,将之横向分解落实到各个部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系;3. 精细化管理没有数字进行标准量化,就无从谈及节俭和控制;成本控制计划出台的是一份数字清单,包括可控费用原料采购、水电、包装、销售费用、耗材等和不可控费用固定资产折旧、人事、利息等;每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识;在月底的总结会议中,相关部门需要对超支的部分作出解释;建立流程与成本控制SOP手册;从原料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法;4. 提前进行成本管理成本控制提前就是加大菜品创新,以引领市场、扩大市场占有率来降低成本,控制采购成本成本控制实战操作之二：降成本从11个环节挤水分第一：采购采购进货时餐厅经营的起点和保证,也是菜品成本控制的第一个环节,要搞好采购阶段的成本控制工作,就必须做到：1. 制定采购规格标准,采购的原料,从形状;色泽、等级、包装要求等都要加以严格的规定;一般只是对那些影响菜品成本较大的重要原料使用规格标准;2. 只应采购即将需要使用的菜品原料;采购人员必须熟悉菜单及近期餐厅的营业情况,使新鲜原料仅够当天使用;3. 采购人员必须熟悉菜品原料知识并掌握市场动态,按时、保质保量购买符合餐厅需要的原料;4. 采购时,要做到货比三家,以最合理的价格购进品质优良的原料,同时要尽量就地采购,以减少运输等采购费用;5. 对采购人员进行经常性的职业道德教育,使他们树立一切为餐厅的思想,避免以次充好或私拿回扣;6. 制定采购审批程序;需要原料的部门必须填写申购单,一般情况下由厨师长审批后交采购部,如超过采购金额的最高限额,应报餐厅经理审批;申购单一式三份,第一、二联送采购部,第三联由申购部门负责人保存,供以后核对使用;第二：验收制定原料验收的操作规程,验收一般分质、量和价格等三个方面的验收;1 质：验收人员必须检查购进的菜品原料是否符合原先规定的规格标准个要求;2 量：对所有的菜品原料查点数量或复核重量,核对交货数量是否与请购数量、发票数量一致;3 价格：购进原料的价格是否和所报价格一致;以上三方面有一点不符,应拒绝接受全部或部分原料,财务部门也应拒绝付款,并及时通知原料供应单位;如验收全部合格则填写验收单及进货日报表;第三：库存库存是成本控制的一个重要环节,库存不当就会引起原料的变质或丢失等,从而造成菜品成本的增高和利润的下降;原料的贮存保管工作必须由专人负责;保管人员应负责仓库的安全保卫工作,未经许可,任何人不得进入仓库,为防止偷盗原料,还必须定期换锁等;原料购进应迅速根据其类别和性能放到适当的仓库,在适当的温度中贮存;餐厅都有自己的仓库,如干货仓库、冷藏室、冰库等;原料不同,仓库的要求也不同,基本要求是分类、分室贮存;库存的菜品原料都应注明进货日期,以搞好存货的周转工作;发放原料时要遵循“先进先出”原则先存原料早提用,后存原料晚使用;另外,还必须经常检查冷藏、冷冻设备的运转情况及各仓库的温度,搞好仓库的清洁卫生及防虫、鼠对库存菜品原料的危害和破坏;月末,必须对仓库的原料进行盘存并填写盘存表;盘存时该点数的点数,该过程的过程,而不能估计盘点;盘点时应由成本核算员和保管员共同参加;对发生的盈亏情况必须经餐厅经理严格审核,原料的盈亏金额与本月的发货金额之比不能超过1%;第四：原料发放原料的发放控制工作有以下两个重要方面：1 未经批准,不得随意从仓库领料;2 只准领取所需的菜品原料;餐厅必须健全领料制度,领料单一式四份,一份留厨房,一份交仓库保管员,一份交成本核算员,一份送交财务部;厨房应提前将领料要求通知仓库,以便仓库保管员早作准备;第五：粗加工粗加工过程中的成本控制工作主要是科学准确地测定各种原料的净料率,为提高原料的净料率,就必须做到：1 粗加工时,严格按照规定的操作程序和要求进行加工,达到并保持应用的净料率;2 对成本较高的原料,应先由有经验的厨师进行试验,提出最佳加工方法;3 对粗加工过程中剔除部分肉骨头等应尽量回收利用,提高其利用率,做到物尽其用,以便降低成本;第六：切配切配时决定主、配料成本的重要环节;切配时应根据原料的实际情况,整料整用,大料大用,小料小用,下脚料综合利用,以降低菜品成本;实行菜品原料耗用配量定额制度,并根据菜单上菜点的规格、质量要求严格配菜;原料耗用定量一旦确定,就必须制定菜品原料耗用配量定额计算表,并认真执行;严禁出现用量不足或过量或一次充好等情况;主料要过程,不能凭经验随手抓,力求保证菜点的规格与质量;第七：烹饪产品的烹饪,一方面影响菜品质量,另一方面也与成本控制密切相关;1调味品的用量;在烹饪过程中,要严格执行调味品的成本规格,这不仅会使菜品质量较稳定,也可以使成本精确;2菜品质量及其废品率;严格按照操作规程进行操作,掌握好烹饪时间及温度;每位厨师努力提高烹饪技术和创新能力,合理投料,力求不出或少出废品,有效地控制烹饪过程中的菜品成本;第八：销售一方面是如何有效促进销售,另一方面时确保售出产品全部有销售回收;通过销售分析,及时处理销量低和滞销的菜品;对菜品销售排行榜进行分析;通过分析,不仅能发现宾客的有效需求,更能促进餐饮的销售;对那些利润高,受欢迎程度高的“明星菜肴”,应加大包装和推销,对利润高,受欢迎程度低的菜肴要查找原因；要策划如何销售利润低但受欢迎程度高的菜,研究如何提高利润；而对利润且受欢迎程度低的品种则应进行调整和置换,以提高销售效率和利润率;第九：服务服务不当也会引起菜品成本的增加,主要表现为：1 服务员在填写菜单时没有重复核实宾客所点菜品,以致于上菜时宾客说没有点此菜;2 服务人员偷吃菜品而造成数量不足,引起宾客投诉;3 服务人员在传菜或上菜时打翻菜盘、汤盆;4 传菜差错;如传菜员将1号桌宾客所点菜品错上至2号桌,而2号桌宾客又没说明; 鉴于上述现象,必须加强对服务人员进行职业道德教育并进行经常性的业务技术培训,端正服务态度,树立良好的服务意识,提高服务技能,并严格按规程为宾客服务,不出或少出差错,尽量降低菜品成本;第十：收款抓好收款控制,才能保证盈利;收款过程中的任何差错、漏洞都会引起菜品成本的上升;必须控制好以下几个方面：1 防止漏记或少记菜品价格个数量；2 在账单上准确填写每个菜品的价格；3 结账时核算正确；4 防止漏帐或逃帐；5 严防收款员或其它工作人员的贪污、舞弊行为;第十一：审核根据账单和点菜单等编制“餐厅营业日报表”;营业日报表一式三份,一份自存,一份连同宾客签付的账单一起交总服务台,一份连同全部账单、点菜单、宴会预订单等及当天营业收入的现金一起递交财务部门审核;财务部门应根据“餐厅营业日报表”及有关原始凭证、认真审计以确保餐厅的利益;成本控制实战操作之三控制酒水储存降成本从采购、贮存等诸方面保证酒水的低成本,高效益;1. 正确盘存降低损耗酒吧要对当日所消耗的各种酒水进行盘存并填写酒水盘存表;一方面是控制成本,另一方面也能根据盘存情况为第二天的营业作好准备;盘存应审核当日营业收入是否与点酒单及实际消耗相符;2. 减少酒水成本失控酒水成本失控的现象主要有：1调制时没有按标准酒谱进行;2餐饮服务人员的贪污、舞弊行为;3服务人员销售个人的酒水;服务人员在营业时间利用餐厅的餐饮设施销售自己的酒水,盗用餐厅的各种辅料或配料;4在团体饱餐等酒水费用固定的情况下,服务人员乱开乱倒酒水而引起酒水的大量浪费; 5餐厅工作人员偷饮酒水;6库存不当而引起的酒水变质也使得餐厅酒水成本大量增加;上述现象存在的原因是多方面的,但主要是：1没有健全的规章制度;2服务人员缺乏良好的服务意识和职业道德;3服务人员的服务技能不够熟练;健全各项管理制度并经常性地对员工进行职业道德要与和业务培训,树立一切为餐厅,一切为宾客的服务意识,按服务标准、程序来进行工作;3. 精确调制既保质量又降成本酒水调制过程中要制定标准酒谱,严格按照该标准酒谱使用酒水的量度标准来调制酒水,用量正确并精确;成本控制实战操作之四：降成本控菜品烹制源头厨房管理实现统一标准、规格、程序,就可提高工作效率、降低成本、确保菜品标准、质量,提高服务速度;1. 理顺生产线流程厨房的生产线流程主要包括加工、配置、制作三个方面：① 原料加工粗加工动物宰杀等、精加工、干货涨发等;② 用料配制热菜配制、冷菜配制;③ 菜品制作热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作;2. 建立生产标准对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化,并检查指导生产的全过程,随时消除一切生产性误差,确保出品的优质形象,做到督导有标准,检查有依据,管理高效能;① 加工标准规定原料用料的数量、质量标准、涨发的程度,制定出原料净标准、刀工处理标准、干货涨发标准;② 配制标准规定菜品制作用料品种、数量标准,以及按人所需营养成份进行原料配制;③ 制作标准对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味品的比例,以达到菜品色、香、味、形俱佳;④ 菜品标准制定统一标准,统一制作程序,统一器材规格和装盘形式,表明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱;3. 制定控制过程要达到各项标准,要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人员,来保证制作过程中菜品优质达标;① 加工数量的控制组织采购,按净料率实施加工达到控制数量的目的;1 加工出净率的控制,有加工人员按不同品种的原料;2 加工出不同档次的净料交给发货员验收,提出净料与边角料的比例; 登记入账后发放到各位使用者;注：加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度,凡不符合要求的原料均由工序终点者控制,不得进入下一道工序,处理后另作别用;② 配制过程的控制配制过程控制,是食品成本控制的核心,杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配,是保证质量的重要环节,凭订单和账务员的签章认可,厨师方可配制,并由服务员将所点的菜品与订单进行反复核对,从而加以相互制约;称量控制,按标准菜谱、用餐人数进行称量,既能避免原料的浪费又确保了菜品的质量;③ 制作过程的控制制作过程的控制是确保菜品质量的关键,从厨师制作的操作规范、出菜速度;成菜温度、销售数量等方面加强监控;督导厨师按标准规范操作,实行日抽查考核;用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、数量和质量,确保成本降低;④ 制度控制办法理顺程序制定标准及现场管理,制定有效可行的控制方法：1 程序控制法：从加工、配制到制作三个程序中,每道工序的最终点为程序控制点,每道工序的终点的生产者为质量控制者;对不合格的加工、制作厨师对不合格的配制有责任也有权提出改正,使每个人在生产过程中都受到监控;2 责任控制法：实行监督层层控制;厨师长总把关、部门经理总监督的办法,使责任落实到岗,奖罚落实到人;3 重点控制法：对经常容易出现生产问题要重点管理、重点抓、重点检查;及时总结经验教训,找到解决的办法,以达到防患未然,杜绝生产质量问题;成本控制实战操作之五：用好人力资源降成本人力成本增高源于以下几个原因：1. 餐饮业门槛低,难吸引优秀人才;2. 综合素质较好的高学历人员,不安于现状而另谋他职;3. 为降低人工成本,使用非熟练员工,但达不到服务要求;4. 骨干不安心本职工作;降低人力成本就该围绕如何吸引人才和合理利用人才展开;一、合理配置人力体现在企业的组织架构和人力配置的效果上;合理、有效地控制成本,不是依靠一味地调整降低员工待遇,而是要认真分析相应的人力成本和效益产出的比重,采取有效措施,如加大培训力度,改进各种管理制度使之更具激励性,有效地关注员工的成本投入等;要体现效率的原则,培养全员节能意识,降低能源消耗；建立责任成本考核制度；根据年度的经营考核指标,对生产管理人员进行责任考核;将各项指标分解到区域和班组,在考核的基础上与经济利益挂钩,做到有奖有罚;二、科学定编利用人力采取科学定编、动态用人的做法;科学合理地定制定编定岗,合理使用各类型的人员,根据经营季节,动态使用有关人员,实现合理控制人力成本的管理目标;三、全员参与增强以效益为中心的管理意识;生产与经营各个工作环节、各个工作环节、各个工作岗位的员工,是成本费用的直接有效控制者;从上到下组成一个全员成本管理的群体,才能形成一个人人为酒店,处处讲效益的氛围和环境;四、良性循环制定科学的员工招聘、培训、考核制度,让员工流动形成良性循环,可以提高工作效率、降低人力成本;五、员工招聘要坚持少而精、宁缺毋滥;注意：1 向应聘者介绍企业的情况；2 让求职者对将要从事的工作所认识；3 对求职者的咨询如实相告,不要夸大其词,要用激励的语言;原则：公平竞争,择选录取；最匹配的是最合适的；素质全面的原则；可试用,按照劳动法最长的时间为半年,试用期工资可以较低;六、员工培训改变一种观念,不要担心员工培训完就跳槽,应该明白,不培训员工,面临的风险更大,客人对服务质量不满意,损失会更大;管理人员应该考虑的问题是：不培训员工会有什么结果不是问：如果我培训了员工,他跑了怎么办七、员工激励1. 激励方式A. 目标激励：制定一定的工作目标,按照完成情况进行奖罚;B. 升降激励：任人唯贤,选对一个人可以调动一大片,选错一个人缺会打击一大片;C. 民主激励：授权,优秀员工可享受更多权力;D. 情感激励：情感激励是一种巨大的力量;E. 荣誉激励：对群体的激励很有好处;F. 日常激励：即时表扬有助于即时改正;2. 不论用哪种形式,管理者应注意以下方面：A．给员工希望;B．给员工机会,要善待员工;C．给员工出路;D．给员工待遇、温暖;成本控制实战操作之六：控制好日常费用降成本日常费用、经营成本要合理控制好一、控制办公费用可控成本如办公费、广告费等,指定专人来控制办公用品的领用；接待费用超标由其自行付费；办公室不开热水器等;财务部要对部门费用进行细化分析；对异常的费用要找出原因;建立勤俭节约的文化,充分利用“二手纸”；包间用剩的肥皂、清洁液等可以收集给洗手间使用；破损的布料可作为抹布使用；亮灯时间随季节、天气变化合理调整；离开办公室,随手关灯,下班前关好空调等;二、延长设备寿命建立“预防性维护”体系;在采购、安装时要考虑如何使设备在使用上更加方便、长久,如何节省能源；要对其进行日常维护保养,保证经营活动的正常开展;对设备的控制要注意“预防性”,是事先的维护保养,而不仅仅是事后的修理;三、控制能源费用能源费用支出往往高达营业总额10%左右;寻求节能的新方法,工程部人员在采购设备,使用、方法等;采用节能电光源,如节能荧光灯、金属卤化物灯、钠灯等,合理设计公共场所的照明控制线路；露天场所可采用光电控制开关,包间走道可根据情况设计定时熄灭部分光源的线路,包间内则可采用插卡取电开关等节约措施;供水系统选用节水用具和设备,公共场所采用感应式自控水龙头,以及中水处理设备和锅炉回水、空调冷却水循环利用等技术设备;除选择节能制冷机组和新型制冷剂外,可采用蓄冰制冷设备,利用深夜供电系统,电费价格较低时制冰,可节约电费30%至40% ;安装太阳能装置,提供员工浴室使用；对厨房水龙头进行改造,控制水耗；在冷却水泵上安装变频器,节点效果明显,节电量平均在30%以上;四、预算卡住成本成本预算是成本控制的量化表现;对每一项成本项目顶制定了具体的指标,并且对此进行考核,成本控制才有现实的目标;预算对每个部门的特点可控成本的范围内,给出相应的成本指标;预算指标要合理要有挑战性;指标过于苛刻,实践中无法完成,就失去了努力的动力；指标过于宽松,很容易实现,也失去了控制的意义;预算指标根据历史的数据,结合本行业的惯例,分析未来的形式综合得出;预算指标要每个月都给,每个月要召开成本分析会,对预算差异大的成本项目进行分析,找出原因,对成本控制的薄弱环节及时进行改正;对于成本预算指标完成好的部门,给予奖励；归于超过成本预算指标的,相应给予惩罚;对于不合理的预算指标,考核时要加以分析,对于一些变动成本,可以用比率来考核；对于相对固定的费用,可以用绝对数进行考核;厨房考核出品成本率；吧台考核餐饮酒水成本率；。
酒店业成本管控问题及对策
酒店业成本管控问题及对策随着旅游业的迅速发展，酒店业作为旅游业的重要组成部分，也得到了快速的发展。
随之而来的是酒店业成本管控问题的日益凸显。
成本管控是酒店管理中至关重要的一环，直接影响着酒店的经营状况和盈利能力。
酒店业需要通过合理的成本管控对策，有效降低成本，提高经营效益。
一、酒店业成本管控问题1. 人工成本过高酒店业的人工成本一直是比较大的支出项目，包括员工工资、福利、培训等。
随着生活成本的上涨和员工需求的增加，人工成本不断攀升，导致酒店经营成本持续增加。
2. 能源成本居高不下酒店业的能源成本主要包括水电费用和燃料费用，随着资源稀缺和环保意识的增强，能源成本居高不下。
特别是高星级酒店，对能源的消耗更为庞大，能源成本问题更加突出。
3. 物料成本不断上涨酒店业的物料成本主要包括食材、日用品、家具等，由于原材料价格上涨、运输成本上升等因素，物料成本不断上涨，给酒店经营带来一定的压力。
4. 浪费现象较为严重酒店业是一个服务性行业，日常经营中会出现一些浪费现象，例如食材的过期、损坏、客房设施的磨损等，这些浪费现象都会直接增加酒店的经营成本。
1. 提高管理效率，降低人工成本酒店业可以通过提高管理效率，采用现代科技手段来降低人工成本。
比如利用智能化系统来减少员工的工作量，提高工作效率，从而降低人力成本。
也可以通过提供培训，提高员工的综合素质和服务水平，从而提高员工的工作效率，降低人工成本。
2. 提升能源利用效率，降低能源成本酒店业可以通过引进节能技术，提高能源利用效率，从而降低能源成本。
比如改善设备的能源利用效率，利用太阳能、地热能等新能源，减少能源消耗。
也可以通过加强能源管理，节约用水、用电、用气，减少浪费，降低能源成本。
3. 优化供应链管理，降低物料成本酒店业可以通过优化供应链管理，减少中间环节和库存量，降低物料成本。
比如与供应商建立长期合作关系，获得更优惠的价格，减少库存周转时间，降低资金占用成本。
也可以通过降低损耗和浪费，提高物料的利用率，降低物料成本。
星级酒店的经营成本与利润分析
成本控制
有效的成本控制能够 降低经营成本，提高 利润率。
降低经营成本和提高利润的
04
策略
优化人力资源配置
01
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03
合理安排员工数量
根据酒店业务需求，合理 配置各岗位员工数量，避 免人力浪费。
提高员工工作效率
通过培训和激励机制，提 高员工的工作技能和积极 性，从而提高工作效率。
降低员工流失率
提供良好的工作环境和福 利待遇，降低员工流失率 ，减少招聘和培训成本。
加强财务管理和成本控制
制定预算和成本计划
根据酒店经营目标和市场需求，制定 合理的预算和成本计划。
提高资产利用效率
合理安排固定资产的购置、使用和处 置，提高资产利用效率和收益。
星级酒店的分类
01 五星级酒店
最高等级的酒店，设施和服务都达到最高标准， 包括豪华套房、高档餐厅、会议室、游泳池等。
02 四星级酒店
中高级别的酒店，设施和服务相对较好，适合商 务和高端旅游客人。
03 三星级酒店
中低级别的酒店，设施和服务相对简单，适合一 般旅游和商务客人。
02
星级酒店经营成本分析
03
星级酒店利润分析
收入来源
客房准间 、套房、总统套房等。
会议和活动收入
酒店承接的各类会议、展览、庆典等活动 带来的收入。
餐饮收入
酒店餐厅、酒吧、咖啡厅等提供的餐饮服 务产生的收入。
其他收入
包括SPA、健身房、游泳池等附加服务产 生的收入。
利润计算
营业总收入
星级酒店的经营成本 与利润分析
汇报人：可编辑
星级酒店成本分析
酒店成本分析一、成本广义的成本包括原材料、工资费用、其他费用(包括水、电、煤气，购买餐具、厨具费用，餐具破损费用，清洁、洗涤费用，办公用品费，银行利息，租入财产租金，电话费，差旅费等)即：成本=直接材料+直接人工+其他费用狭义的成本仅指酒店各营业部门为正常营业所需而购进的各种原材料费用。
通常酒店的成本核算仅指狭义的成本核算。
二、成本的组成酒店成本一般包括直拔成本、出库成本、毁损成本(盘点净损失)三个部份，即：酒店成本=直拔成本+出库成本+盘点净损失所有酒店物资在进入酒店时须经过收货部验收(参与收货的人员有收货员和使用部门主管)，经收货部验收后，收货部根据物资申购部门和物资性质区别其是否入仓，入仓的下入仓单，不入仓的下直拔单，直接拔给使用部门使用。
盘点净损失是指通过实地盘点，盘点数与账存数之间的差异。
酒店运作期间由于各种原因，不可避免会造成账实不符的情况，如出品后因没及时开单没收到钱，酒巴员不小心打破酒水，服务员打破餐具，失窃等。
三、(消耗)成本计算消耗成本的计算是以倒挤的方法计算的：消耗成本=期初结存+本期增加-本期减少-期末结存其中，期初、期末结存分别为上期和本期期末盘点数量乘以单价所得，本期增加包括直拔、领料和调入(各部门之间物资调拔)，本期减少是指发生的退货、调出及非常损失准予核销部份。
四、成本指标1、毛利率收入减去直接材料即为毛利，毛利率是指毛利在收入中所占的比重，即指单位收入中所含的毛利. 2、成本率成本(直接材料)在收入中所占的比例，也就是单位收入需要花费多少成本才能实现.3、成本利润率单位成本所能带来的毛利酒店成本控制经营的目的是以最小的投入获得最大的利润，收入减去成本等于利润，增收、节支是增加利润的两个基本途径，成本控制的目的就是节约支出、杜绝浪费和不必要的开支。
具体可分为进货成本控制，营业成本控制，后勤成本控制三个部分。
一、进货成本控制进货成本控制在于对进货数量和进货单价的控制，着重于进货单价的控制。
星级酒店的投资和运营成本
酒店为员工提供福利，如健康保 险、退休金等，并定期为员工提 供培训，以提高服务质量。
能源费用
水电费用
酒店每天需要消耗大量的水电，用于照明、供暖、制冷、清 洁等。
燃气费用
酒店厨房和其他设施需要使用燃气，这也是一笔重要的能源 费用。
维护费用
设备维护
酒店需要定期对设备进行维护和保养 ，以确保设备的正常运行和使用寿命 。
消费者偏好变化
消费者的旅游和住宿需求不断变化，酒店需要及时调整产品和服务 以适应市场需求，否则可能失去客户。
经营风险
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人员管理
酒店需要管理一支庞大的员工队伍，包括招聘、 培训、薪酬、福利等，人员管理不善可能导致人 才流失或员工效率低下。
物资采购
酒店需要与供应商建立良好的合作关系，确保物 资供应的稳定性和质量，同时要控制采购成本。
投资回收期
投资回收期是衡量投资回报速度的指标，指投资成本回收所需的时 间。
风险评估
在分析投资回报率时，应同时考虑风险因素，如市场风险、经营风 险等。
长期来看，星级酒店应注重品牌建设和市场份额拓展，以提高收 益。
设施更新和维护
定期更新和维护酒店设施，确保设施处于良好状态，是长期稳定 收益的保障。
多元化经营
开展多元化经营，如开设健身房、SPA中心等附加服务，增加收 益来源。
投资回报率分析
投资回报率（ROI）
投资回报率是衡量投资效益的重要指标，通过比较投资成本和收 益来计算。
问题而遭受处罚。
05 星级酒店投资与运营收益 分析
短期收益分析
短期收益
短期收益主要来源于酒店客房、餐饮、会议等业 务的收入。
季节性影响
酒店业务受到季节性影响较大，淡季和旺季的收 益差异明显。
酒店成本控制
目录一、喜达屋酒店及度假村集团企业文化 0（一）喜达屋的精髓 0（二）喜达屋的核心价值观 0二、酒店成本控制管理的概念和意义 (1)（一）概念 (1)（二）意义 (1)三、酒店成本控制内容与过程 (1)（一）采购成本控制 (1)（二）加工成本的控制 (2)（三)客房固定成本与变动成本控制 (3)（四）能源成本的控制 (3)（五)人力成本的控制 (4)（六）营销成本 (4)四、酒店成本控制的重点 (4)（一）合理控制采购量 (5)（二）建立酒店成本控制体系 (5)（三）合理利用能源 (5)（四）提高劳动生产率 (6)五、结语 (6)星级酒店如何进行成本管理——以＊*酒店为例一、喜达屋酒店及度假村集团企业文化＊＊酒店将欧洲的传统与当代文化融合起来，营造出富有浓郁文化气息、深邃人文内涵的典雅氛围，让身处其间的每一个人都能尽享美好时刻，于平淡繁琐的日常生活之中捕捉到别致高雅的美妙体验。
*＊酒店为宾客提供的不仅是一个新居所，更是看待事物的一种新方式.如今，*＊已成长为全球性酒店集团,旗下拥有超过100 家豪华高档酒店，遍布全球50 多个国家/地区。
其中大部分酒店位于世界主要城市和度假胜地，遍及欧洲、非洲、中东、亚太和美洲各地。
（一）喜达屋的精髓1、以人制胜-—通过人力资源管理实践,将企业内部人员与系统的有机整合，从而促进企业核心人力资本的形成,再结合社会资本和组织资本构成企业的核心能力，从而提高企业的竞争优势.2、卓越执行力——让喜达屋集团做大做强。
3.、伟大的品牌-—树立一个良好形象，形成良性循环。
4。
、发展全球化——体现喜达屋集团的尊贵地位（二）喜达屋的核心价值观信任与尊重，协作与创新，义务与履行.在喜达屋，它们的核心价值观是在完成使命时指导、激励和鼓舞自己的原则。
这些核心价值观不是做事的内容。
相反，价值观描述了做事的“方法”.它们也正是喜达屋运营的精髓所在.二、酒店成本控制管理的概念和意义（一）概念就一般意义而言，成本费用泛指企业在生产经营中所发生的各种资金耗费.酒店成本费用直接影响酒店的利润，是现代酒店管理工作的一个重要环节,也是财务管理不容忽视的问题.随着超额利润的消失,酒店进入微利时代，加强内部管理,不断降低经营成本，是提高经济效益、增强竞争能力的重要手段。
如何控制好星级酒店成本费用资料酒店管理范文
如何控制好酒店成本费用一、成本控制的重要性二、 1、成本控制是企业增加盈利的根本途径。
三、无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。
节约一分钱，即创造一分钱利润。
四、 2、成本控制是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。
五、酒店外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。
企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高服务质量。
六、降价商战实质上是一种效率竞争，表面上看是价格竞争，实质上是成本的竞争，是酒店综合实力的竞争。
在降价商战中优胜劣汰，实现社会资源的优化配置，促进酒店业经济增长方式的转变。
许多饭店的实践都说明加强成本控制是提高酒店生存能力和发展的一条有效途径。
七、 3、成本控制是企业发展的基础。
八、酒店的经营成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量和资本去提高酒店软、硬件产品质量，去扩大门店发展，促进连锁的发展。
九、 4、成本控制是酒店管理水平的重要体现。
十、十一、二、成本控制的前提十二、 1、成本控制是建立在不影响服务质量的前提下十三、传统的成本管理是以酒店是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。
传统成本管理的目的可以简单地归纳为减少支出、降低成本。
这就是以成本论成本的狭隘理念。
在这种理念的指导下，很多酒店都陷入了成本费用控制的误区和怪圈之中。
例如，为了降低成本费用，随意取消服务项目；一味以低价采购所有用品；老化的设备不及时更新；不适时宜的用品不更换；压缩酒店的正常运转所必需的维修、培训、促销费用；降低员工工资和福利待遇。
这种短期行为的结果是，尽管当时的成本降低了，但是最终影响酒店的服务质量，也就会使酒店失去市场。
2、成本控制是建立在不压榨、减低员工的福利前提下三、营业费用的主要构成及控制的方法1、租金和固定资产及折旧2、销售成本（1）广告宣传费（2）业务接待费3、能源费用能源主要指水、电、煤、油、气等。
酒店成本控制指标分析
酒店成本控制分析酒店成本控制的点面比较多，如何切实有效地拟定有关的成本控制分析指标，既能及时、重点地找出成本管理中存在的问题，寻找解决办法，又能综合判断成本取向，保证酒店获取最大经济利益。
根据酒店成本类型以及管控的目标，可以分别将酒店成本控制的指标分为以下几个方面进行分析。
一、成本水平高低的分析这类指标的计算是将成本费用额除以收入额，用以计算在收入中相应成本费用所占的比例，以此衡量收益获取中对资源投入的控制效果。
既包括综合的成本费用收入率，也可以计算单项成本费用收入比率。
计算公式是：收入成本费用率＝成本费用总额/收入×100％。
譬如：某酒店某期间总的收入6000万元，总的成本费用（包括营业成本、营业费用、管理费用、销售费用、能源等）5200万元，其中营业成本为1500万元，人工成本为1020万元，其他营业费用为1300万元，销售费用200万元，能源费用为430万元。
则总的成本费用收入率为86.67％，营业成本收入率25％，人工成本收入率17％，其他营业费用收入率21.67％。
通过将各项成本费用占收入比指标值与行业水平或者酒店计划指标进行对比，可以了解成本费用水平的高低，反映出酒店获取同样收益投入资源的水平，也就可以评价酒店盈利能力的高低。
二、成本定额及成本标准执行结果的分析酒店成本管理和成本控制的关键是定额成本的制订和成本标准的执行。
酒店根据酒店历史水平、行业先进水平和发展目标确定业务量消耗的物资标准和成本定额，并据此确定成本预算，在经营中，业务部门和财务成本控制部门都要根据实际消耗的物资和成本情况进行测算，并与预算标准和定额进行比较。
消耗标准=消耗量/业务量，再按照单价可以分别计算出不同类型物资消耗的成本定额，如：客用一次性用品、清洁用品、印刷品及文具、工具用具、器皿等不同类型的物资消耗标准和定额成本。
而实际实施过程中，消耗的物资用品与预算定额、标准肯定有差异，找出这些差异存在的地方和原因，就可以做到有的放矢，科学地控制好物料成本的支出。
五星酒店财务制度
五星酒店财务制度1. 预算管理：五星级酒店应当制定年度预算和每月预算，对酒店的收入和支出进行合理分配和控制。
预算应当包括各项费用的预算和项目的预算，以保证酒店的运营稳定和盈利。
2. 资金管理：五星级酒店应当建立完善的资金管理制度，包括资金账户的设立、资金汇总的监控和资金流动的合理安排。
酒店应当做到资金的充裕和使用的效率化。
3. 费用控制：五星级酒店应当对各项费用进行严格控制，包括人工成本、物料成本、能源成本等。
酒店应当设立费用控制系统，对费用进行监控和分析，确保费用的合理性和节约。
4. 财务报告：五星级酒店应当定期编制财务报告，包括月度财务报告、季度财务报告和年度财务报告。
酒店的财务报告应当真实、准确和及时，以提供给酒店管理层和股东对酒店财务状况的了解和评估。
5. 审计和审计制度：五星级酒店应当每年进行内部审计和外部审计，以确保酒店的财务制度得到有效执行和监督。
酒店应当建立完善的审计制度，包括审计程序、审计计划和审计报告，以保证审计的独立性和客观性。
6. 税务管理：五星级酒店应当遵守当地的税法和税收政策，按规定缴纳税金，并注意税收的合理规划，减少税务风险。
酒店应当建立税务管理制度，确保税务合规和纳税义务的履行。
7. 风险管理：五星级酒店应当做好财务风险管理工作，包括市场风险、信用风险和操作风险等。
酒店应当建立风险管理制度，对各类风险进行评估和控制，以保障酒店的财务安全和稳定。
综上所述，五星级酒店的财务制度对于酒店的运营至关重要，酒店应当制定完善的财务制度，及时更新和改进，以适应市场的变化和酒店的发展需求。
只有做好财务管理，酒店才能实现可持续发展和长期盈利。
星级酒店经营财务管理成本核算程序
目的:为规范执行国家统一会计准则及政策，加强成本控制管理。
执行程序:
1、每月对购入的固定资产、低值易耗品按类别标准进行分类，编制固定资产目录，对固定资产进行分类核算，正确计算固定资产记帐价值，正确计划固定资产折旧。
2、每月负责编制财产使用分配表，进行会计核算。
3、参与固定资产清盘和物品月末盘点工作，核对库存物资，做到帐帐、帐卡、帐物相符，并在月末盘点的数据基础上，进行成本、费用明细核算。
4、审核仓库报送的收货报表，保证原始凭证真实、准确；正确填制会计凭证，登记帐ห้องสมุดไป่ตู้，做到帐证相符、帐帐相符。
5、每月计提固定资产折旧、登记帐簿，月末结出资产净值余额；编制固定资产折旧汇总表，做到帐表相符、帐帐相符。
6、年末进行资产清查盘点，对报废处理和出售不使用固定资产按财产管理责任制规定办理手续，呈报审批，编制会计凭证，登记固定资产帐户，减少固定资产净值和折旧额。
7、负责低值易耗品和物料用品的出库分配，对其中的服务用品、清洁用品、印刷和文具用品、棉织品、玻璃器皿、瓷器等分别按领用部门分别编制分配表并编制会计凭证。
牵涉部门：相关部门
酒店成本控制内容
改革开放以来，我国酒店业发展迅速，截至2003年末，共有星级酒店9751家，客房99.28万间，床位188.77万张。
中国酒店业20多年的发展进程中，固然经历了在数目上从短线制约到供给非常宽松，从性质上完成了从内部的接待业务向经营产业的转变，但酒店的经营状态其实不乐观。
特别在众多著名国际酒店管理团体进进以后，市场竞争更加剧烈。
美国著名的战略专家迈克尔.E.波特以为，“若想获得竞争上风，要么把本钱控制到比竞争对手更低的程度；要么提供与竞争者不同的产品或服务，让顾客感觉提供了比竞争者更高的价值。
”我国酒店业进步经济效益，必须进行严格的本钱控制。
这固然不是只夸大本钱竞争上风，而忽视差异化竞争上风，由于即便是采取差异化战略的酒店也必须充分重视本钱控制题目，在本钱控制的基础上实现差异化才是成功的战略。
一．酒店本钱控制的一般原则（一）酒店本钱控制的概念本钱是为获得各项生产要素、产品或劳务，和为实现特定经济利益而发生的资金耗费。
本钱具有消耗性、补偿性、目的性、综合性及可代偿性的特点。
本钱的消耗性决定了本钱控制的基本目标是下降本钱，勤俭经济资源。
本钱的补偿性决定了本钱控制的价值与意义，即本钱是定价的最低限，本钱的高低改变着商品价值中本钱与利润之间的比例关系。
本钱的目的性为界定本钱构成内容，判定本钱的相干性及其消耗的公道性提供了根据。
本钱的综合性表明本钱是企业各种活动的综合结果，本钱水平的高低遭到企业各项生产经营活动与各项因素的共同影响。
本钱可代偿性表明了本钱的构成要素之间存在一定代偿性，决定了所实施的各项本钱控制方法与措施要相互调和配合，要求本钱控制的各分系统要以同一目标来相互调和。
本钱控制是由本钱与控制两个复合而成。
本钱是为实现特定经济目的而发生的耗费；控制是通过改变控制对象的构成要素或其构成要素之间的联系方式，使其按一定目标运行的进程。
本钱控制便是本钱管理者对本钱的发生和构成进程和影响本钱的各种因素和条件施加主动的影响，以实现最优本钱和保证公道的本钱补偿的一种行为。
星级酒店的财务管理与控制
星级酒店应合理选择租赁物业，了解 市场租金水平，并争取租金优惠条件 。同时，应合理规划营业时间，提高 场地利用率。
水电成本控制
星级酒店应制定节能降耗措施，减少 浪费现象。同时，应定期检查设备运 行情况，及时维修和更换故障设备。
成本核算与报告
成本核算是指对酒店在一定时期内所发生的各项费用进行记 录、归集、分配和计算。通过成本核算，可以了解酒店经营 过程中的实际耗费情况，为成本控制和经营决策提供依据。
餐饮收入管理
菜单设计与定价
根据市场需求和成本，制定合理 的餐饮价格，并定期更新菜单。
销售策略
通过促销活动、特色菜品等方式 吸引顾客，提高餐饮收入。
成本控制
建立严格的采购、库存和损耗管 理制度，降低成本，提高利润率
。
其他收入来源的管理
会务收入
零售收入
提供会议设施和服务，吸引企业、组 织举办会议或活动，增加收入。
明确各级管理人员在处理业务 时的权限和责任，建立严格的
授权审批制度。
会计记录控制
规范酒店会计处理程序，确保 财务信息的真实、完整和准确
。
资产保护控制
建立资产管理制度，定期进行 资产盘点，确保资产的安全和
完整。
财务内部控制的监督与评价
内部审计
通过内部审计机构对酒店财务内部控制的有效性进行监督和评价， 及时发现存在的问题并提出改进建议。
星级酒店的财务管理与控制
汇报人：可编辑 2024-01-07
目录
• 星级酒店财务管理概述 • 星级酒店收入管理 • 星级酒店成本管理 • 星级酒店现金流管理 • 星级酒店财务风险管理 • 星级酒店财务内部控制体系
01
星级酒店财务管理概述
酒店项目成本管理案例
酒店项目成本管理案例酒店项目成本管理案例：背景：某个城市计划建设一座五星级酒店，目标是成为当地地标性酒店，吸引高端客户和国际旅游者。
该项目的预算为5000万美元。
成本计划：首先，项目经理会根据酒店的规模、设施以及工作的时间和难度等因素，制定一个详细的成本计划。
这个计划将包括建筑物、设备、人力资源、材料、技术支持和其他费用等方面的成本预估。
项目经理需要与相关部门和供应商进行沟通，了解市场价格，并将这些因素考虑在内。
成本控制：在项目执行过程中，项目经理会密切监控成本情况，采取一系列措施来控制成本，确保项目不超过预算。
这些措施包括：1.严格执行预算审批程序：任何超出预算的费用都需要经过预算审批程序，并且需要项目经理和相关领导的批准。
2.定期成本审查：项目经理将定期与财务部门进行会议，审查和分析项目的成本情况。
如果发现超出预算的情况，项目经理将采取相应的措施进行调整。
3.供应商谈判：项目经理将与供应商进行谈判，争取更好的价格和服务。
4.人力资源管理：项目经理需要合理配置人力资源，避免人员闲置和过度投入资源导致不必要的成本。
5.变更管理：项目经理需要严格控制变更，并评估其对成本的影响。
如果变更不可避免，项目经理将与相关方沟通，重新进行成本评估和预算调整。
项目成本控制案例：假设建设酒店过程中，某一个供应商的价格突然上涨了20%，这将对项目造成巨大影响。
项目经理应立即与该供应商沟通，了解价格上涨的原因，并尝试重新进行谈判。
如果谈判失败，项目经理将与其他供应商进行比较，并选取性价比最高的供应商。
此外，项目经理可能会寻求降低其他方面的成本，如材料和设备等，来弥补价格上涨带来的成本超支。
总结：酒店项目成本管理是确保项目在预定预算范围内完成的重要措施之一。
通过制定详细的成本计划，严格执行预算审批程序，定期审查和分析成本情况，以及采取相应的措施进行成本控制，可以有效地管理酒店项目的成本，在保证项目质量的同时，避免超支。
五星级酒店全套运营管理
五星级酒店全套运营管理五星级酒店全套运营管理一、引言五星级酒店是指按照国家旅游局的标准评定并授予的最高级别的酒店。
五星级酒店不仅要提供高质量的住宿设施和服务，还要有完善的运营管理体系。
本文将对五星级酒店的全套运营管理进行详细介绍。
二、市场分析及定位在全套运营管理之前，五星级酒店需要进行市场分析并明确定位。
通过市场分析，了解目标客户群体的需求和消费能力，以确定酒店的定位。
在定位的基础上，制定相应的市场营销策略，包括产品定价、推广活动等。
三、酒店规划与设计酒店规划与设计是五星级酒店运营管理的基础。
首先要确定酒店的总体规划，包括建筑结构、客房数量和布局、公共区域等。
其次，要进行室内设计，设计出符合高档酒店标准的豪华、舒适的客房和公共区域。
同时，要考虑到功能性和环保性，合理利用资源，减少能源浪费。
四、人力资源管理五星级酒店需要拥有一支高素质、专业化的员工队伍，因此人力资源管理至关重要。
人力资源管理包括招聘、培训、绩效评估和员工关系管理等。
在招聘过程中，要根据酒店的定位和需求，选择适合的人才。
培训是提高员工技能和素质的重要途径，应注重员工的专业知识和服务技能培训。
绩效评估是评估员工工作表现和提供激励的手段，可以根据员工的表现奖励或提供培训机会。
员工关系管理是为了提高员工的满意度和减少劳动纠纷，包括给予员工合理福利和建立良好的沟通机制等。
五、供应链管理五星级酒店的供应链管理包括采购、库存管理和物流配送。
在采购过程中，要选择符合质量标准和价格合理的供应商，并建立长期合作关系。
库存管理是为了保障酒店日常运营所需的物资，要合理估计需求，避免过量或缺货的情况发生。
物流配送是将采购的物资运送到酒店，并要确保准时、安全地运输。
六、客户关系管理客户关系管理是提高客户满意度和忠诚度的重要手段。
五星级酒店可以通过提供优质的服务和个性化的服务来满足客户的需求。
客户关系管理还包括收集客户信息、客户投诉处理和客户回馈活动。
通过了解客户需求和反馈，可以不断改进服务，提高客户满意度。
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星级酒店运营成本控制 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
酒店;经营成本;控制策略
酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。
受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。
由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。
当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。
从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。
深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。
一、酒店经营成本构成
从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。
酒店经营成本核算科目设置如表1所示。
二、酒店经营成本构成特点
从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。
人员工酒店经营成本控制策略有哪些？【资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。
从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。
从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅
为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。
三、酒店经营成本控制策略
(一)确定经营模式
酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。
客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。
餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。
但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。
传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。
较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。
如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。
至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。
鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。
(二)确定经营成本控制重点
成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。
为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C 三类,实行分类管理。
重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。
从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。
低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属
严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。
除A类和B 类以外的项目归为C类。
(三)确定目标成本考核指标
在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。
考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指酒店经营成本控制策略有哪些？【标就是合理的指标。
至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。
考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。
制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。
(四)建立成本监控体系
从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。
这一点已在酒店行业普遍实行。
财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。
因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。
从制度上,应建立相应的监控制度。
一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。
从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入
是主要手段。
餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。
对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。
至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。
目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。
这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。
较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。
娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。
可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。
总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。
从思想方面来看,应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传,让成本控制意识深入人心,使全员参与成本管理,以便控制措施严格执行。
做好这一工作,首先要从管理层做起,老板和高层管理者要讲成本、讲效益,不但自己要认识到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要让全体员工也有这方面的意识,主动去控制成本。