跨国公司在华十大公关危机案例

2005年度跨国公司在华十大公关危机案例案例一：索尼“问题相机”危机

品牌：索尼

危机性质：产品质量

危机指数：6

案例描述：12月上旬，浙江方面抽检发现，索尼6个型号30个批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不好、液晶屏亮度不够、自动曝光不准确等问题，被定性为“不合格”。当浙江省工商局的消息传到索尼中国负责数码相机业务的公关部经理耳中时，对方“感到惊讶”，并间接质疑浙江方面的评测结果：“这些相机都是在市场销售了一段时间的产品了，此前也经过媒体多次评测。”

与此同时，索尼的公关也在紧张进行中：一面质疑检测标准，一面抵达浙江沟通；一面对媒体矢口否认相机“存在问题”，一面又对媒体“恩威并用”，以订阅报纸换下稿件，或者以撤销广告威胁媒体放弃报道。

12月16日，索尼开始改变口径，宣布即日起所有涉案6款相机全线撤柜、停止销售，以待送交国家数码相机质检中心作进一步的检验，并公开承认“企业标准文件中出现与索尼实际产品性能不符的情况”，并就此向消费者道歉。

12月19日，索尼第三次发表声明，强调向杭州相关检测部门提交的企业标准数据与数码相机本身被检测出来实际性能不完全一致，导致相关产品被判定为检测不合格，是生产厂相关工作人员的工作疏忽，属于内部管理问题。再次向中国消费者道歉，承诺受理消费者的退货要求。

然而，开通的退货电话却迟迟不能够打通。即使开始办理退货的相机的消费者，却遭遇了“打白条”的尴尬。

案例点评：

索尼正面临着巨大的危机中，一方面是整个公司在巨亏的压力下面临着出井伸之退位、外国人霍华德•斯金格担任CEO之后，如何带领企业转型寻找方向的问题，其次，则是12月22日北京市统计局通报经济普查数据，并曝光部分违规企业，索尼赫然在榜：经查，索尼中国公司在“本年应付福利费总额”指标瞒报598万元，在“商品销售总额”指标瞒报18亿元！

看来，索尼已经是四面楚歌了。如何从危机中全面突围则是摆在索尼人面前最为紧要的任务。以老大自居，天下唯我独尊，将政府部门、媒体不放在眼里，置消费者利益于不顾，就索尼问题相机方面的拙劣表现来看，我们似乎还看不到索尼人对自身问题严重性的认知程度，何以突围？

索尼必须迅速找到一个切实可行的方法，强化危机管理的力度，彰显其管理的艺术性和成熟度，针对政府、消费者、公众，以坦诚、负责任、近距离地作系列性的沟通和交流，以消除读者对索尼企业、索尼品牌和产品的重重疑虑和信心。如果信心的问题得不到解决，将对索尼后续的工作的开展，设置诸多的障碍。

案例二：雀巢“碘超标”危机

品牌：雀巢

危机性质：产品安全

危机指数：5.5

案例描述：2005年5月25日，在迎“六一”儿童商品抽检中，浙江省工商局公布了近期该省市场儿童食品质量抽检报告，其中黑龙江双城雀巢有限公司生产的“雀巢”牌金牌成长3+奶粉赫然被列入碘超标食品目录。5月26日，雀巢给媒体发布声明称，雀巢碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》，雀巢金牌成长3+奶粉是安全的。当全国各大超市将“雀巢”金牌成长3＋奶粉全面撤柜后，但雀巢中国公司却表示对“问题奶粉”目前尚不实行召回。雀巢傲慢的态度和对公众健康的冷漠终于引发了媒体和公众大规模集体声讨，而在北京、昆明等地雀巢奶粉也被查出碘超标，初期的星火危机终成燎原之势。28日，雀巢(中国)有限公司才正式对外公布，出现碘超标质量问题的奶粉批次为：2004.09.21。雀巢公司虽然声称清楚生产数量及销往哪些市场，但拒绝向公众透露具体信息。5月29日，中央电视台经济半小时播出《雀巢早知奶粉有问题》。雀巢方面依然没有就问题奶粉事件给出关于召回或者退货的进一步答复，导致大部分消费者退货无门。6月5日，雀巢中国有限公司大中华区总裁就雀巢金牌成长3+奶粉碘超标一事向消费者道歉。6月8日，国家标准委对“婴儿配方乳粉中碘含量”问题公开表态：“碘不符合标准要求的婴儿配方奶粉应禁止生产和销售”。6月下旬，雀巢技术总监坦陈，雀巢付出了昂贵的代价！

案例点评：雀巢在危机爆发后，由于危机管理缺失、不作为甚至欲盖弥彰的做法成了2005年跨国公司危机处理过程中对最大的败笔。首先，雀巢危机意识极为淡薄，也没有建立一套危机预警和避免机制。危机发生以后，在媒体追踪下，发言人仓促应对，而且面对质疑答非所问，甚至试图逃避采访。其次，态度怠慢，对公众及媒体的质疑不予理睬，缺乏有效的沟通机制。从起初置之不理、拒不交待货物流向，到承诺只换不退，再到同意退货，然后是道歉声明，所有这些几乎

都是在工商行政执法部门、媒体、消费者的要求和监督，以及律师举证的情况下，才一步步得以实现的。作为企业的当事一方，本应该以主动、客观、坦诚、负责的态度积极着手危机的处理和沟通，告知危机的真相，企业危机防止危机的发生都作了什么样的工作，下一步还有什么样的危机应对计划，并要表达对受害方安抚和慰问，感谢社会舆论的监督。但雀巢却没有做！第三，危机应急及后续处理手段单一。卓跃咨询发现，危机后，拖延、躲避、声明等构成了其危机管理的主要手段，从而我们几乎听不到作为企业的危机当事方应该有的正面的声音和主张，即是有声音给人的感觉则是底气不足、不知所云，反衬了危机管理的薄弱性。它起初保持沉默，引发众多媒体质疑其态度，舆论一边倒。当其开始道歉的时候，媒体又说其为什么不召回产品？步步紧逼。从危机管理的角度来说，当危机事件发生后，企业与其逃避不如主动应战！

案例三：肯德基“苏丹红”事件

品牌：肯德基

危机性质：食品安全

危机指数：5

案例描述：2005年3月15日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽检时，发现新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分。16日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部，“从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。”3月16日下午，百胜发表声明，宣布新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红一号”，并向公众致歉。百胜表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任。3月17日，北京市食品安全办紧急宣布，该市有关部门在肯德基的原料辣腌泡粉中检出可能致癌的“苏丹红一号”，这一原料主要用在“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”和“劲爆鸡米花”三种产品中。期间还发生了消费者持发票向肯德基索赔时遭遇刁难的情况。对此，肯德基的解释是，这是他们自查的结果：3月17日肯德基在记录中发现宏芳香料(昆山)有限公司提供的含苏丹红的辣椒粉也用在了这三种调料中。随后，他们采取紧急措施，用现存经过验证不含苏丹红的调料取代原来的调料。恰恰在这时，3月18日，北京有关部门抽查到了这批问题调料。19日向媒体公布，责令停售。案例点评：态度比较端正，百胜对危机事件的认识是比较到位的，对消费者负责的态度也是值得肯定的。但是前后的说辞显得有些矛盾。餐饮和食品行业属于危机高爆发行业，肯德基事件的处理拥有相对完善的体系，但苏丹红事件中的危机防范意识则表现的一般。百胜在危机事件中的准备也属于比较完善，但苏丹红事件中的准备措施则表现平常。对危机事件的参与处理比较积极的，反应速度比较快快，把苏丹红事件对百胜的影响降到最低方面做的不错，但把“危”变“机”仍需提高。