企业战略管理问答题

企业战略管理问答题当一个企业要仿照其他企业价值链时，需要在自己的价值链中取消或增加其他活动，这意味着过去对自己系统的投资将失去意义。

一样来说，假如仿照意味着必须舍弃一项或多项自身战略所依靠的活动，企业就不愿仿照，即回避权衡取舍2.战略实施与企业文化有何关系？企业文化既能够成为战略成功的动力，也可能成为战略实施的阻力。

因为企业文化能够以其深层性、统一性、普遍性和权威性成为激发人们热情、统一群体意志的重要手段，同时企业文化的特点也会阻碍企业战略实施的成效。

3.组织结构适应战略的标准是什么？1. 产生共同的愿景：是指其在战略上充分有效的使企业全体职员的认知和努力方向一体化2. 反映企业组织的前进趋势：是指使全体职员能够自觉的同意这一体化的方向3. 具备催人奋进的精神张力：是指设计好的组织结构能否在全体职员中产生一种积极进取并保持一种紧张感的精神张力一、把握明茨伯格的战略5P模型？把握战略治理的构成要素？打算（凡事谋划在前，行事在后）模式（强调战略重在行动，战略可自发地生产）计策（强调为击败竞争对手而采取的一种手段）定位（强调企业适应外部环境，以便更好的竞争）观念（强调战略过程的集体意识，企业成员共享才能形成一致的行动）产品与市场范畴，增长向量，竞争优势，协同作用二、把握战略操纵的四种类型，了解战略操纵与作业操纵的区别。

1.幸免形：使不适当的行为没有机会产生开关型：在实施的过程中按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行事后型：对行动的结果与期望的标准比照，然后依照偏差的大小及发生的缘故进行校正事前型：对行动的结果进行推测，依照推测值与期望值进行比对，发觉可能的偏差，进行校正2.1）执行主体不同。

战略操纵要紧由高层治理者执行，业务操纵要紧由中层治理者执行。

（2）战略操纵具有开放性，业务操纵具有封闭性。

战略操纵既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务操纵要紧考虑企业内部因素。

（3）操纵目标不同，战略操纵的目标比较定性，不确定、不具体；业务操纵的目标比较定量、确定、具体。

（4）操纵目的不同。

战略操纵要紧解决企业的效能问题，业务操纵要紧解决企业的效率问题。

三、依照波特的理论，企业竞争优势有哪些类型？.成本领先集中一点独树一帜四、了解战略治理层次公司层战略（指明方向）业务层战略（指明采取何种措施）职能层战略（指明如何实施）五、把握价值链分析原理？价值链的差不多活动与辅助活动是如何构成的？1.差不多原理：企业每项生产经营活动差不多上其制造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了制造价值的一个动态过程，即价值链。

2.价值活动分为两大类：差不多活动和辅助活动差不多活动是涉及产品的物质制造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。

能够分为内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种差不多类别。

辅助活动是辅助差不多活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范畴的职能以相互支持。

七、把握PEST模型及波特的五力分析法Pest是指政治经济社会文化技术外部环境总体环境分析五力是指供应者，购买者，潜在进入者，行业内竞争者，替代品外部环境行业环境分析八、把握核心能力及特点。

把握营销能力的构成。

1.核心能力：组织中的积存性学识，专门是关于如何和谐不同的生产技能和有机结合多种技术的知识营销能力的构成：产品竞争能力，销售活动能力，新产品开发能力，市场决策能力九、了解企业有形资源与无形资源构成有形：人力资源，财务资源，物质资源，组织资源无形：技术资源，商誉十，把握SWOT分析法。

S：优势w 劣势O 机会t 威逼要紧用来分析企业的内外部环境，从而达到制定相应的战略的目的十二、把握三种紧缩型战略。

了解舍弃战略与清算战略的区别。

三种紧缩战略：适应型紧缩战略（度过外部环境所带来的危机），失败型紧缩战略（最大限的的减少企业因经营失败而造成的竞争地位虚弱，储存实力），调整型紧缩战略（使有限的资源分配到更有效的使用场合）十三。

把握波士顿矩阵法.明星：增长率高和市场份额高奶牛：低增长率和高市场份额狗类：低市场份额和低增长率问号：低市场份额和高业务增长率十四、把握三种竞争优势理论.1..成本领先：含义：成本领先是企业提供一种产品或一项服务的总成本低于竞争对手提供相同的产品或服务时的总成本的战略定位。

驱动因素规模经济体会曲线范畴经济生产技术产品设计不同的资源外取措施会导致不同的成本结构威逼：新技术的应用低劣的质量资源外取的社会、政治和经济风险2.差异化战略含义：假如与竞争对手相比，企业在市场上销售的产品具有明显的高质量、高性能或高声誉，同时顾客情愿为这种专门性付费的话，那么该企业就具有基于差异化的竞争优势。

驱动因素：优质的品牌形象、定制化、专门的款式、交货速度、购买的便利性以及不同平常的高质量威逼：（1）未能增强购买者支付高价的意愿（因顾客不关怀某项差异化）。

（2）低估差异化的成本。

（3）超越购买者的需求（过度差异化，提供顾客不需要的特点）。

（4）低成本的仿照。

3.重点集中战略含义：重点集中战略是指企业把经营战略放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供专门的产品服务。

采纳该策略的企业，差不多上确实是专门的差别化企业或专门的成本领先企业。

驱动因素：威逼：集中化定位战略是成本领先战略和广泛差异化战略的特例，因而会面临前面提到的所有威逼。

（1）企业可能面临竞争对手的“反集中”的威逼（对手可能集中在更为狭窄的细分市场中）。

（2）集中市场中的顾客需求可能会与一样顾客需求趋同。

十五.把握并购战略（含义、动因及类型）、含义：收购指一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心能力的目的。

动因：购并能够缩短企业的扩张时刻；购并能够降低市场进入壁垒；购并能够促进企业跨国进展。

类型从行业角度：横向购并，混合购并从是否通过中介机构：直截了当收购，间接收购从购并动机：善意收购，恶意收购从支付方式：现金收购，股票收购，综合证券收购把握战略与组织结构的相互关系.（1）治理者的战略选择规范着组织结构的形式。

（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。

（3）组织结构仰制着战略。

与战略不相适应的组织结构将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的庞大力量。

（4）一个企业假如在组织结构上没有重大改变，就专门少能在实质上改变当前的战略动态变迁规律进展时期企业特点结构类型1 简单的小型企业；只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个专门的小型市场-从简单结构到职能结构2 在较大的或多样化的市场上提供单一的或紧密相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构3 在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构4 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务从事业部结构到战略经营单位20、把握战略与资源的相互关系，专门是战略与资源的动态组合。

1、资源对战略的保证作用；2、战略促使资源的有效利用；3、战略可促使资源的有效储备。

动态相辅成效（1）物的动态相辅成效：这是指企业的现在战略和今后战略能在多大程度上共同利用物的资源，或者是现在战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用于今后的战略。

（2）资金的动态相辅成效：是指企业必须在战略上制定出资金的投入与回收这两方面相辅成效。

动态相乘成效：是指企业今后的战略能够有效的使用现在战略运行中产生的看不到的资源的成效，也确实是说企业现在在某个领域中所使用和储备的看不见的资源可能被今后的领域使用21、把握战略与总经理类型的匹配有人依照产品市场寿命周期、竞争强度、技术特点等因素，将企业战略划分为：（1）剧增战略；（2）扩充战略；（3）连续增长战略；（4）巩固战略；（5）收成战略；（6）收缩战略。

开拓型的总经理在剧增、扩充、连续增长三种战略中的作用是递减的，而在巩固战略、收成战略和收缩战略中，开拓型总经理难以发挥作用。

交际型的总经理由于缺少必要的制造力和精力，在实施剧增和扩充的战略中一样可不能起多大作用，但在其他战略的实施中或多或少地的发挥着一定的作用。

二.财务分析五大指标体系（1）收益性指标：分析该类指标目的在于观看企业一定时期的收益及获利能力。

包括资产酬劳率、所有者权益酬劳率、一般股权益酬劳率、股利发放率、市盈率、销售利税率、毛利率、净利润率、成本费用利润率等。

（2）安全性指标：分析安全性指标目的在于观看企业一定时期内的偿债能力。

分析用要紧指标：流淌比率、速动比率、资产负责率、所有者（股东）权益比率、利息保证倍数。

（3）流淌性指标：分析流淌性指标，目的在于观看企业在一定时期内资金周转状况，把握企业资金的运用效率。

要紧分析指标：总资产周转率、固定资产周转率、流淌资产周转率、应收账款周转率、存货周转率等。

（4）成长性指标：分析成长性指标，目的在于观看企业在一定时期内经营能力的进展趋势，一个企业即使收益性高，但成长性不行，也就说明其以后盈利能力下降。

用进展的眼光看企业，动态分析其财务指标，对战略制定者专门重要。

要紧分析指标：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率。

（5）生产性指标：分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。

要紧分析指标：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资等。

三.战略治理概念：构成要素：（一）产品与市场范畴企业战略治理的第一步是确定企业的产品与市场领域。

（二）增长向量（成长方向）成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向进展。

（三）竞争优势竞争优势说明了企业所寻求的，说明企业某一产品与市场组合的专门属性，凭借这种属性能够给企业带来强有力的竞争地位。

（四）协同作用：是指若干因素的有效组合能够比各个因素的单独作用产生更大的成效.四.波特认为，企业竞争优势的猎取有三种策略（1）成本领先（2）产品差异化（3）市场集中战略五.职能战略是在企业特定的职能治理领域制定的战略。

其核心是提高企业资源的利用效率，使企业资源利用效率最大化。

职能战略可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。

六.企业目标应注意的问题（1）目标应有明确的指向性。

为此目标必须比“利润最大化”这些的核心原则更具体。

目标应为企业预备采取行动提供指导。

（2）只要可能，战略目标应定量化。

（3）目标设定要有一个明确期限（4）目标应具有挑战性。

七.目标的确定至少具有两个作用：第一，鼓舞作用。

一个共同的目标会给职员一种使命感，让他们明白自己和伙伴们在为一个共同的目标工作。

第二，竞争作用。

通过清晰地说明自己期望得到的竞争位置，企业能够创导竞争者将努力集中到别处。

如：通用电气承诺在其面向的市场上都“数一数二”，这将会对竞争对手产生重大阻碍。