《中层主管核心管理技能》
中层主管核心管理技能训练培训教程
中层主管核心管理技能训练培训教程中层主管作为组织中最重要的角色之一，他们的主要任务是协调上级的指示和要求，与下属进行沟通和协调，确保团队的工作顺利完成。
因此，中层主管不仅需要良好的管理能力，还需要掌握各种管理技能和方法，以便更好地发挥他们的职能。
为此，许多公司提供“中层主管核心管理技能训练培训教程”，旨在提高中层管理者的管理能力和水平。
一、中层管理者的角色中层主管是组织中最具有挑战性和最棘手的工作之一。
他们需要实现组织的战略目标，同时也需要协调下级员工的工作，并与上级管理层进行沟通和协调。
中层管理者面临的挑战越来越大，因为他们必须承担组织的成功和失败的责任。
因此，中层管理者需要开发并应用一系列技能和方法，以便能够满足组织的日益增长的管理需求。
二、中层管理者的核心管理技能1. 沟通技巧：中层管理者需要具备出色的沟通能力，以便与上下级员工进行有效的沟通。
在沟通过程中，中层管理者需要注意语调、肢体语言和言语表达，以确保沟通双方都能理解彼此的意图。
2. 时间管理与优先级：时间是中层管理者最宝贵的资源之一。
因此，中层管理者需要有很好的时间管理技能，以便处理紧急任务和项目，以及规划自己的工作日程。
3. 领导力和激励：中层管理者应该具备良好的领导力和激励员工的能力。
他们需要带领团队一起努力工作，以完成组织目标。
同时，他们还需要鼓舞员工的士气，并激励员工为实现共同目标而努力工作。
4. 问题解决：中层管理者需要具备良好的问题解决技能，以便解决日常工作中出现的问题和挑战。
他们需要预见问题并采取措施预防，以免问题的恶化和影响到整个团队或组织的工作。
5. 市场洞察力：中层管理者应该具备必要的市场洞察力和前瞻性思维，以便更好地了解组织所处的市场环境和竞争状况。
只有这样，才能制定正确的业务战略和计划，以满足市场需求。
三、中层主管核心管理技能培训教程中层主管核心管理技能培训教程的目的是为中层管理者提供不同的技能和方法的培训，使他们能够更好地履行自己的管理职责。
《中层主管核心管理技能训练教程》PPT文档共151页
《中层主管核心管理技能训练教程》
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
谢谢！
中层主管核心管理技能导论共66页word资料
第一讲中层主管核心管理技能导论中层主管在企业里的重要作用本次课程的主题是介绍中层主管的核心管理技能。
在进入主题之前，我们首先了解中层主管在企业中的重要作用。
1.企业的支柱每个企业都像一座高楼大厦，它的外观代表着企业的形象，外部结构和楼顶好比是企业中的高层管理者。
但对于整个大厦而言，最重要的是挺立在大厦四周的支柱，正是这些支柱把大厦一层一层稳固地支起；如果支柱倒了，大厦就会摇摇欲坠。
这些支柱就好像是我们企业中的中层主管。
2.落实执行力的关键Æ好企业与差企业的最大区别早在20世纪70年代末80年代初，管理学家就致力于研究造成企业好坏的原因。
经过长期、大量的调查考证，管理学家发现好企业和差企业的最大区别就在于执行力优秀的企业不但有好的战略规划，而且能将好的规划落实到位。
而差企业尽管拥有同样好的战略规划，但往往不能落实，或落实时发生了很大的偏差。
Æ执行偏差的根源执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要是来自企业中层。
因为中层就像连接上层和下层的一座桥梁，发挥着承上启下的作用。
只有中层把企业决策层的理念、规划、一些具体的方案和方法真实、准确地传递给每一个员工，才能保证战略目标的实现。
事实证明，中层主管执行力的偏差最容易导致企业发展滞后。
中层主管执行力差的原因及解决方案1.半路出家目前，企业里百分之八十至九十的中层主管都是从业务骨干、业务能手里选拔出来的。
这些人往往技术娴熟、工作积极、业务能力强、人际关系好。
但他们身上存在一些明显的通病：Æ缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法、基本流程和一些管理技巧的了解；Æ在担任中层主管后不能及时转换角色。
【案例】目前国内很多企业都存在一种有趣的现象：级别越高的领导越忙碌。
究其原因，一方面是因为企业发展的成熟度还不够；另一方面就是中层主管没有发挥应有的作用，没有具备基本的管理方法和技巧。
2.现代管理解决方案为了解决这一问题，管理学家、企业家结合管理科学理论和企业的实践活动，设计了名为“管理者训练项目”（Manager Training Program，MTP）的课程，该课程属于通用课程，适合培训各行各业的中层主管。
中层主管核心管理技能导论(DOC 52页)
第一讲中层主管核心管理技能导论中层主管在企业里的重要作用本次课程的主题是介绍中层主管的核心管理技能。
在进入主题之前，我们首先了解中层主管在企业中的重要作用。
1.企业的支柱每个企业都像一座高楼大厦，它的外观代表着企业的形象，外部结构和楼顶好比是企业中的高层管理者。
但对于整个大厦而言，最重要的是挺立在大厦四周的支柱，正是这些支柱把大厦一层一层稳固地支起；如果支柱倒了，大厦就会摇摇欲坠。
这些支柱就好像是我们企业中的中层主管。
2.落实执行力的关键Æ好企业与差企业的最大区别早在20世纪70年代末80年代初，管理学家就致力于研究造成企业好坏的原因。
经过长期、大量的调查考证，管理学家发现好企业和差企业的最大区别就在于执行力优秀的企业不但有好的战略规划，而且能将好的规划落实到位。
而差企业尽管拥有同样好的战略规划，但往往不能落实，或落实时发生了很大的偏差。
Æ执行偏差的根源执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要是来自企业中层。
因为中层就像连接上层和下层的一座桥梁，发挥着承上启下的作用。
只有中层把企业决策层的理念、规划、一些具体的方案和方法真实、准确地传递给每一个员工，才能保证战略目标的实现。
事实证明，中层主管执行力的偏差最容易导致企业发展滞后。
中层主管执行力差的原因及解决方案1.半路出家目前，企业里百分之八十至九十的中层主管都是从业务骨干、业务能手里选拔出来的。
这些人往往技术娴熟、工作积极、业务能力强、人际关系好。
但他们身上存在一些明显的通病：Æ缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法、基本流程和一些管理技巧的了解；Æ在担任中层主管后不能及时转换角色。
【案例】目前国内很多企业都存在一种有趣的现象：级别越高的领导越忙碌。
究其原因，一方面是因为企业发展的成熟度还不够；另一方面就是中层主管没有发挥应有的作用，没有具备基本的管理方法和技巧。
2.现代管理解决方案为了解决这一问题，管理学家、企业家结合管理科学理论和企业的实践活动，设计了名为“管理者训练项目”（Manager Training Program，MTP）的课程，该课程属于通用课程，适合培训各行各业的中层主管。
中层主管核心管理技能
第一讲中层主管核心管理技能导论中层主管在企业里的重要作用本次课程的主题是介绍中层主管的核心管理技能。
在进入主题之前，我们首先了解中层主管在企业中的重要作用。
1.企业的支柱每个企业都像一座高楼大厦，它的外观代表着企业的形象，外部结构和楼顶好比是企业中的高层管理者。
但对于整个大厦而言，最重要的是挺立在大厦四周的支柱，正是这些支柱把大厦一层一层稳固地支起；如果支柱倒了，大厦就会摇摇欲坠。
这些支柱就好像是我们企业中的中层主管。
2.落实执行力的关键✍好企业与差企业的最大区别早在20世纪70年代末80年代初，管理学家就致力于研究造成企业好坏的原因。
经过长期、大量的调查考证，管理学家发现好企业和差企业的最大区别就在于执行力优秀的企业不但有好的战略规划，而且能将好的规划落实到位。
而差企业尽管拥有同样好的战略规划，但往往不能落实，或落实时发生了很大的偏差。
✍执行偏差的根源执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要是来自企业中层。
因为中层就像连接上层和下层的一座桥梁，发挥着承上启下的作用。
只有中层把企业决策层的理念、规划、一些具体的方案和方法真实、准确地传递给每一个员工，才能保证战略目标的实现。
事实证明，中层主管执行力的偏差最容易导致企业发展滞后。
中层主管执行力差的原因及解决方案1.半路出家目前，企业里百分之八十至九十的中层主管都是从业务骨干、业务能手里选拔出来的。
这些人往往技术娴熟、工作积极、业务能力强、人际关系好。
但他们身上存在一些明显的通病：✍缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法、基本流程和一些管理技巧的了解；✍在担任中层主管后不能及时转换角色。
【案例】目前国内很多企业都存在一种有趣的现象：级别越高的领导越忙碌。
究其原因，一方面是因为企业发展的成熟度还不够；另一方面就是中层主管没有发挥应有的作用，没有具备基本的管理方法和技巧。
2.现代管理解决方案为了解决这一问题，管理学家、企业家结合管理科学理论和企业的实践活动，设计了名为“管理者训练项目”（Manager Training Program，MTP）的课程，该课程属于通用课程，适合培训各行各业的中层主管。
中层主管核心管理技能训练教程
中层主管核心管理技能训练教程中层主管是一个组织中非常重要的职位，他们在管理团队、促进团队合作和实现组织目标方面发挥着至关重要的作用。
然而，作为一名中层主管，并不是每个人都具备良好的管理技能。
为此，个人可以通过参加核心管理技能训练来提高自己的管理能力。
以下是一个可参考的中层主管核心管理技能训练教程，详细介绍了如何进一步提升个人的管理能力。
第一部分：领导力发展第一步：了解领导力概念和角色中层主管应该清楚自己的领导力角色，并了解如何在这个角色下有效地运用自己的技能和特质。
第二步：提高自己的领导能力学习有效的领导技能，如沟通、激励、目标设定和决策制定。
通过阅读相关书籍、参加研讨会和与其他经验丰富的领导者交流，进一步提升自己的领导能力。
第三步：建立和发展团队了解如何构建一个高效的团队，如何对团队成员进行有效的管理和激励，并了解如何管理团队冲突和解决问题。
第四步：培养自己的领导风格了解自己的领导风格，并学会根据不同的情况和团队成员的需求进行灵活调整。
学会倾听和接受反馈，以进一步改进自己的领导风格。
第二部分：团队管理和协作第一步：建立明确的团队目标了解如何设定明确的团队目标，以及如何与团队成员共享和解释这些目标。
确保每个团队成员对目标的理解和接受，并能够为实现目标做出贡献。
第二步：促进团队协作学习如何促进团队成员之间的协作和合作。
了解如何建立有效的沟通渠道，以便团队成员可以共享信息、解决问题，并共同努力实现团队目标。
第三步：管理团队冲突掌握处理团队冲突的技巧和策略。
学会识别和解决冲突，并帮助团队成员互相理解和接受不同的观点和意见。
第四步：激励和激励团队成员学习如何激励和激发团队成员的潜力。
了解不同的激励方式，并根据团队成员的需求和偏好来制定激励计划。
第三部分：绩效管理和决策制定第一步：制定绩效目标和标准学习如何为团队成员设定明确的绩效目标，并确保这些目标与组织的目标一致。
了解如何衡量和评估团队成员的绩效，以及如何给予及时和有效的反馈。
中层主管核心管理技能训练教程可参考
★课程对象——谁需要学习本课程★企事业单位中层管理人员★即将晋升的基层管理人员★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1. 明确中层管理人员的角色定位和技能要求2. 掌握中层管理的核心管理技巧3. 提升分析问题与解决问题的能力4. 掌握企业管理的实用技能★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲中层主管的角色定位1.中层主管的价值2.管理者管理技能结构第二讲经理人的心智修炼1.态度决定一切2.我是我认为的我3.每天进步一点点4.山不过来我就过去第三讲经理人的职业生涯规划1.为什么平庸2.职业生涯的阶段划分3.职业类型划分第四讲目标计划跟进1.目标和目标管理2.如何制定好目标3.目标卡和工作计划4.如何进行目标追踪第五讲有效授权技巧（上）1.授权的好处2.授权的层次第六讲有效授权技巧（下）1.不愿授权的原因2.什么样的工作可以授权3.授权的程序第七讲绩效管理和考评（上）1.绩效管理常见的误区2.绩效管理循环3.绩效评估的目的4.中层主管在绩效评估中的作用第八讲绩效管理和考评（下）1.五种实用的考核体系2.现代绩效评估程序第九讲员工培育（上）1.企业应为员工提供成长的环境2.如何进行培训第十讲员工培育（下）1.了解员工的需求2.形成培训目标3.拟定指导计划4.执行辅导计划5.评估指导结果第十一讲高效团队建设（上）1.团队的价值2.什么是真正的团队第十二讲高效团队建设（下）1.如何建设优秀团队2.解决团队问题的步骤★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆中层管理人员是企业的核心成员，是企业得以生生不息的源泉！中层管理人员的组成大多是没有管理经验的基层员工或技术人员，他们半路出家，没有中层管理者应具备的管理能力，往往凭自己的主观臆断行事，造成执行力的偏差，使企业错失良好的发展机遇。
在本课程中，狄振鹏老师将传授此职位的管理心得，使中层管理者弥补其管理能力的不足，旨在帮助中层管理人员明确角色定位和技能要求，提高分析问题与解决问题的能力，让他们的聪明才智在岗位上得到充分的发挥，为企业的发展做出更大的贡献。
培训中层主管的核心管理技能
中层主管应掌握有效的压力缓解技巧 ，如深呼吸、放松训练和积极心态培 养等，以保持身心健康。
自我激励与成长
持续学习
中层主管应保持学习的热情和动力，不断更新知识和技能， 以适应不断变化的市场环境和工作需求。
自我激励
中层主管需要培养自我激励的能力，通过设定挑战性目标、 奖励自己等方式激发内在动力和工作热情。
中层主管需要与团队共同制定具体、可衡量的工作目标，确保
团队的努力方向与公司战略一致。
制定实施计划
02
为了达成目标，中层主管需要制定详细的工作计划，包括时间
安排、任务分工、资源需求等。
调整与优化计划
03
在实施过程中，中层主管需根据实际情况及时调整计划，以确
保目标的顺利实现。
决策分析与风险评估
识别与分析问题
中层主管需具备敏锐的洞 察力，及时发现并分析工 作中存在的问题和风险。
多方案选择与评估
在面对决策时，中层主管 需提供多种解决方案，并 对每种方案的优缺点进行 全面评估。
风险预测与应对
中层主管需对潜在风险进 行预测，并制定相应的应 对措施，以降低决策风险 和不确定性。
2023
PART 05
自我管理与提升
通过评估工具和反馈机制 ，了解中层主管的领导力 优势和不足。
培训与发展
针对中层主管的领导力短 板，制定培训计划和发展 项目，提升其领导能力。
跟踪与反馈
定期跟踪中层主管的领导 力发展情况，提供反馈和 建议，促进持续改进。
2023
PART 04
战略执行与决策
REPORTING
企业战略理解与转化
理解企业战略目标
养团队凝聚力和执行力。
中层主管需要从单一的职责定 位向全面管理转变，关注公司 整体运营和战略目标的实现。
中层主管核心管理技能导论
第一讲中层主管核心管理技能导论中层主管在企业里的重要作用本次课程的主题是介绍中层主管的核心管理技能。
在进入主题之前，我们首先了解中层主管在企业中的重要作用。
1.企业的支柱每个企业都像一座高楼大厦，它的外观代表着企业的形象，外部结构和楼顶好比是企业中的高层管理者。
但对于整个大厦而言，最重要的是挺立在大厦四周的支柱，正是这些支柱把大厦一层一层稳固地支起；如果支柱倒了，大厦就会摇摇欲坠。
这些支柱就好像是我们企业中的中层主管。
2.落实执行力的关键好企业与差企业的最大区别早在20世纪70年代末80年代初，管理学家就致力于研究造成企业好坏的原因。
经过长期、大量的调查考证，管理学家发现好企业和差企业的最大区别就在于执行力优秀的企业不但有好的战略规划，而且能将好的规划落实到位。
而差企业尽管拥有同样好的战略规划，但往往不能落实，或落实时发生了很大的偏差。
执行偏差的根源执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要是来自企业中层。
因为中层就像连接上层和下层的一座桥梁，发挥着承上启下的作用。
只有中层把企业决策层的理念、规划、一些具体的方案和方法真实、准确地传递给每一个员工，才能保证战略目标的实现。
事实证明，中层主管执行力的偏差最容易导致企业发展滞后。
中层主管执行力差的原因及解决方案1.半路出家目前，企业里百分之八十至九十的中层主管都是从业务骨干、业务能手里选拔出来的。
这些人往往技术娴熟、工作积极、业务能力强、人际关系好。
但他们身上存在一些明显的通病：缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法、基本流程和一些管理技巧的了解；在担任中层主管后不能及时转换角色。
【案例】目前国内很多企业都存在一种有趣的现象：级别越高的领导越忙碌。
究其原因，一方面是因为企业发展的成熟度还不够；另一方面就是中层主管没有发挥应有的作用，没有具备基本的管理方法和技巧。
2.现代管理解决方案为了解决这一问题，管理学家、企业家结合管理科学理论和企业的实践活动，设计了名为“管理者训练项目”（Manager Training Program，MTP）的课程，该课程属于通用课程，适合培训各行各业的中层主管。
德百测评《中层主管核心管理技能》测试题A
德百测评《中层主管核心管理技能》测试题1一、单项选择题1 自我管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为： AA 影响力B 执行力C 领导力D以上都不正确2 对人的命运影响最大的因素是： BA 出身B 观念C 习惯D 行为3一级光明思维的意思是： AA 任何事物都有正、反面B 反面可能向好的方面转变C 无论好坏都能激励我的前进D 以上三项都不正确4 根据休普的职业生涯模式，探索阶段的时间段是： AA 低于30岁B 30~45岁C 45~60岁D 60岁以上5 根据霍兰德职业类型理论现实型的人适合从事的工作是： DA 与人和社会、人打交道的工作B 与善于表达情感和思想有关的工作，C 与调查研究、认识事物、科学探索相关的工作D 与技能协调和体力相关的职业6 一年以内，由中层制订，协助主管完成日常的工作的计划是： CA 策略性计划B 中期计划C 运作计划D 日工作计划7 下属自取方法，定期向主管报告的授权方式属于第几个层次的授权： CA 第一层次B 第二层次C 第三层次D 第四层次8 可以授权的下属必须是： DA 经验丰富B 颇有经验C 很有潜质D 具备以上任一素质即可9 下列关于过程考核和结果考核错误的说法是： BA 结果考核属于事后判断B 结果考核属于现代人力资源管理方法C 过程考核不仅仅关注最后产生的结果，而且还重视事前计划和事中控制D 过程考核着眼于问题的解决10 基于持续发展的考核体系是： AA 平衡积分卡B 阶段述职考核法价C 逐层下达任务法D 关键绩效指标考核法11 建立内部培训体系的需要注意是： DA 针对性B 给内部培训师做培训C 加强训练和考核D包括以上三项12 观察员工精神和情绪状态的变化可以从哪些方面着手： DA 员工的工作表现B 身体状况C 外在行为表现D 包括以上三项13 下列哪一项不是团队必须具备的特征： CA 共同的目标B 相互协作C 长期合作D 角色分工14 关于优秀的团队的说法错误的是： DA 优秀的团队应该是员工栖息的港湾B 优秀的团队应该是医疗心灵创伤的疗养所C 优秀的团队应该是增加能源的加油站D 优秀的团队应该是有共同目标和角色分工的团队15 下面关于团队、授权方式和领导风格说法错误的是： DA 当团队处于单向阶段时，授权方式是发号指令，下属服从B 当团队处于单向阶段时，领导风格是命令式的C 当团队处于交流阶段时，授权方式是领导和大家讨论，由团队做决议D 当团队处于交流阶段时，领导风格是授权式的二、列举题1 列举出管理理论发展的四个阶段。
中层主管的核心管理技能
Person in Charge
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◎
◎○△ ◎○○△△◎△◎
·贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解为什么要完 成 和 怎样更好地完成 。
企业投入 培养
·导致中层管理者走入“成功陷阱”的全部原因中，不但有个人因素，也有企业 方面的失误。
·实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业 在这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、 积极培养。
Human Resources Management Training
中层干部的核心管理技能
竹马咨询®
培训要点
职业观与职业经理人的要求 Sony公司人力资源管理模式及相关要点 Sony公司中层管理人员的培养经验 中层管理人员的核心管理技能 外资企业规范化管理要求和相关标准 学习型组织的建设和培训体系的建立
重新学习经营管理的基本方针 从全局、宏观的角度思考问题 重新调整所有的问题，包括过去、现在 和未来 要了解部下的一切，甚至包括思想、兴 趣、家庭状况和朋友关系等
角色转化的关键点 (2/2)
认真做好交接工作 明确自己和前任领导的不同之处 听取各方面的愿望、要求和意见、批评 将领导艺术学深学透 充分发挥智囊团的作用 “经历”共享
●> ◎> ○> △
中层主管的核心管理技能
●
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◎
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○
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1 招聘 2 日常管理 3 薪资 4 福利 5 培训 6 内/外部合作 7 企划
给自己提出的问题和解释
给自己提出的问题
为什么我们没有耐心去听不同的意见？ 别人的意见真的没有任何价值或是可取之处吗？ 我们自己真的是那么完美吗？ 公司里真的只有自己是一腔热血，而别人都是冷
血动物，别人就不会为公司利益着想吗？
给自己提出问题之解答
成功陷阱源自于惯性思维 “经验迷信”是走向失败的前兆
中层干部的核心管理技能
职业观与职业经理人的要求 中层管理人员的培养
中层管理人员的核心管理技能
规范化管理要求和相关标准
职业观与职业经理人的要求
职业观与职业化人才
个人能力的发展与社会适应需要的关系
管理者的“成功陷阱”
职业观与职业化人才
狼与羊的战争
个人能力的发展与社会适应需要的关系
成功陷阱的隐蔽性与普遍性
案例分析：方经理的“走下神坛”
案例分析：方经理的“走下神坛”
成功的过去与糟糕的现实
成功陷阱
管理者满足于已经取得的成功，对成功的经验产生了依赖
感，并习惯于过去的领导方式。这种满足、依赖感和惯性，使
中层主管核心管理技能培训
反馈我们自己的绩效；
有利于薪酬管理；
可以清晰员工的优缺点；
建立完善的人力资源管理文件及档案；
对绩效的识别和确定；
组织发展进行决议；
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
晋升人才的有力参考；
个人和团队的工作业绩评价；
职位分析和工作目标决策；
培训需求分析。
第三节 绩效评估的目的
第四节 中层领导在绩效考评中的作用 及角色 1、督导员工做好绩效目标； 2、负责对员工进行绩效观察及跟踪； 3、负责每月一次的绩效评估及诊断； 4、对员工进行绩效面谈； 5、负责对上做有效沟通，对内其他部门搞好服务工作； 中层主管是我们绩效考核的主人翁，是主要 角色，绩效考核的整个流程是依靠中层主管完成， 绩效考核时中层管理的职责份内的工作。
第四讲 中层主管的授权技能
第五讲 绩效管理及考评
第七讲 如何打造高绩效团队
第一讲 中层主管的角色定位
第一节 中层管理的角色 1、是下级（服从、执行、受训、协助者） 2、是上级（公司代言人、计划者、指挥者、监督者、授 权者、培育者、激励者） 3、内部服务者（内部客户、支持配合者） 第二节 管理者的管理技能结构 1、自我管理（影响力） 2、工作任务管理（执行力） 3、员工和队伍管理（领导力） 4、非财务人员的财务管理（利润、绩效、竞争力） 请记住： 若没有功劳，就没有苦劳，更没有疲劳！
中层主管核心管理技能培训 二零一一年二月十日
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演讲人姓名
目 录
第二章 机构组织
第六讲 员工培育
第一讲 中层主管的角色定位
第二讲 中层主管的心智修炼
第三讲 中层主管的职业生涯规划
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设定目标的7个步骤
• 正确理解公司目标，并向下属传达 • 制定符合SMART原则的目标 • 检验目标是否与上司的目标一致 • 列出可能的问题和相应的解决方法 • 列出实现目标所需要的技能和授权 • 列出为达成目标所必需的资源 • 确定目标完成的日期
与下属制定目标
制定下属目标的误区： 下属各司其职，无必要对下属分解目标 没有让下属充分理解公司和部门目标 制定下属目标即分配工作，不管是否认同 制定下属目标太费事，管理太困难 目标与工作绩效很难一致
2005年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 客户满意度必须提高到95%以上 2005年部门费用成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20公斤
目标管理的热潮
日本：战后---75年 工作经验主义
90年代
能力主义
21世纪
业绩主义
运用---最主要的秘诀：
头脑中始终想到 “每天都有灵活、和谐的
解决下属阻力的方法
解释目标带来的好处 鼓励下属自己设定工作目标 循序渐进 目标与绩效标准的统一 向下属说明你所能提供的支持
建立下属目标的步骤
第一步：解释和介绍组织和部门的目标 第二步：下属自我设定目标，并提出
工作标准 第三步：目标对话和沟通 第四步：确认并书面文字化
思考：
1、您这一时期的目标是什么呢？ 2、达到这一目标的措施手段是什么？
在这个世界上，唯一能真正控制你的 就是你自己。 如果你不掌握命运，那么你就会被命 运掌握。 我们不能控制风向，但一定能控制帆 的角度。
职业生涯模式(休普模式)
探索阶段 立业阶段
维持阶段 离职阶段
低于30岁 30~45岁
45~60岁 60岁以上
学徒 同事 导师
元老
霍兰德职业类型理论
现实型：技能协调和体力相关 艺术型：自我或情感表达、个人主义 调研型：调查研究、认识事物 社会型：人际活动，而非知识、情感 企业型：影响他人的行为活动 事务型：与结构、规章制度、服从相关
授权是企业管理的一个重要环节。 也是主管必须掌握的必要管理技巧。 只有通过授权，才能将有关责任和任务 有效地分配给不同的下属，使任务顺利 完成，造成团队绩效。 主管应该处理更重要更有价值的事务。
忙碌的主管？
问题：1、我们的管理工作忙吗？
2、我们在忙些什么事情？ 3、为什么工作总是忙不完而且
还越来越多？ 4、您在团队中是不可或缺的
经营管理目标产生”
目标管理的误区
• 使管理权威受到挑战 • 讨价还价，没完没了 • 目标模糊，完成有困难 • 部门目标得不到下属共识 • 下属无目标，等待分配，不主动 • 随时追踪评估，很累，没时间 • 工作业绩无法准确评估 • 目标变来变去，还会鞭打快牛
2、怎样设定好目标
无法设定好目标的原因
• 目标与目的相混淆 • 定量与定性目标的问题 • 多重目标的问题 • 目标的冲突问题 • 不了解好目标的特征
• 授权不是参与 • 授权不是弃权 • 授权不是授责 • 授权代理职务 • 授权不是助理 • 授权不是分工
ASA课程训练
授权的两个元素
• 任务本身，即分配下属完成的某项工作。
• 权力，成功的授权必须要赋予下属相应 的权力，可以调度人、财、物。并视员 工的能力，寄许他们在工作上决定所使 用的方法，放手让他们完成任务。
• 对同级：内部服务者、支持配合者
课程大纲
经理人心智修炼 目标计划与跟进 绩效管理和考评 有效授权技巧 员工培育辅导 高效团队建设
一、经理人心智修炼
观念决定心态 心态决定行为 行为决定习惯 习惯决定未来
态度决定一切
积极的态度，消极的态度 归罪于外，归因于内 不是不可能，只是暂时没有找到方法 成功一定有方法，千万别说不可能 在每一个不幸中孕含着同当量幸运 的种子。
山不过来， 我就过去！
三级光明思维
一级 任何事物都有正、反面 二级 反面可能向好的方面转变 三级 无论好坏都能激励我的前进
主动工作和责任心
最受企业欢迎的经理人：主动积极有责任心。 认真对待工作，尽其所能，比别人更优秀。 经理人的成功原理是：从主动到卓越！主动是一 种积极的工作态度，卓越是一种积极进取后的结 果。也是责任心的体现，是经理人不可少的成功 密码。
填表人
日期
古语云： 凡事预则立，
不预则废。
主宰你一生和命运的，
只有你自己。
二、目标计划与跟进
目标和目标管理 如何制定好目标 目标卡和工作计划 如何进行目标追踪
1、目标和目标管理
提升管理绩效 结果和目标管理 凡事预则立，不预则废 为什么不习惯做计划？
目标
目标：目的、宗旨的具体化。个人或组织据自身 的需求而提出的在一定时期内经过努力达到的预 期成果。
优秀经理人的十大工作方式
1、把公司视为自己全身心投入的对象，全力 以赴。
2、把自己设想为老板，以老板立场要求自己 的工作细节。
3、有责任心的对待每一件工作，不可疏忽。 4、理解上司，替其解决问题并做好。 5、谦和待人，忠诚为本，信用第一。
优秀经理人的十大工作方式
6、关键时刻，展露智慧才华，表现自己。 7、具有组织和领导能力。 8、时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明
人的游戏。 9、踏踏实实的做人，不过多的张扬和夸大自己。 10、面对挫折困境，像战士一样坚强，并能找
到突破口。
人际性格解析法
外向
活泼型
重人际
和平型
力量型
重事物
分析型
内向
人为什么平庸和失败？
• 没有目标，随波逐流 • 目标太大，挫伤锐气 • 目标太小，潜能浪费 • 背离时代，方向错误
掌握自己的命运
前景不明确 大船的罗盘、灯塔
3、目标卡和计划
1、目标项目 2、完成标准 3、措施手段 4、日 程 表
5、评 价 柱
把什么定成目标 达到什么程度 怎么办具体动作 具体时间日期
什么时间完成 本人、上司评价
目标卡
任务 完成标准 措施描述 日程表
评价柱 (责任人)
计划的种类
策略性计划：五年以上，高层制订，如企业的 长远方向、市场策略等。
例行型工作目标
重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例 行性工作的重点。
目标的SMART要素
Specific (明确具体的) Measurable (可测量的) Action-oriented (行动导向的) Realistic (务实可行的) Time-related (有时间限期的)
目标SMART练习
2、权力下放四层次
主管的权力
下属的权力
第一层
第二层
第三层
第四层
主管保留 绝大部分 权力
下属行动前， 下属自取方法， 下属不用
应得主管批准 定期向主管报 经常向主
告
管报告
※当企业渐渐接近参与式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度
每月工作计划
部门
期间 —
填表人
日期
重点工作 工作目标
具 体行动
责任人 完成期间 所需资源
4、如何进行目标追踪
衡量工作进度及其结果 评估结果，并与工作目标进行比较 对下属的工作进行辅导 追踪中发现严重偏差，要分析原因 采取必要的纠正措施，或变更计划 跟进追踪应集中于工作成果，工作的
方法及品质
计划追踪的方法
中期计划：1－5年，中高管理层制订，落实策 略性计划，为运作计划下指标。
运作计划：1年以内，中层制订，协助主管完成 日常的工作，如一年或月、周计划。
日工作计划：每天应做的详细工作，另有突发 事件需处理。
制定计划的基本要点
目前的情况：现在所处的位置 前进的方向：做什么，向哪里前进 行动措施：需要做什么才能达到 人员责任：谁来做 开始日期、结束日期 阶段性反馈，突发事件的处理程序 预算成本
主动的工作态度
责任心是成功的最基本因素，认真而出色是 无价之宝。 主动热忱的法则，一份投入一份回报。 主动捕捉机会，善于垫高自己卓越的台阶。 登上上司的优秀名单，赢得上司的信任。 主动修正目标，积小步成大步。对准目标发 力，集中精力做好一件事，分阶段的成功加 起来就是最后的成功。
主动的工作关系
掌握亲和力原则，主动报告工作。 靠行动和成绩证明自己的能力，这是让领导 认可的第一法则。 敢于适当时机陈述己见，以巧妙方式推销自 己，创造晋升机会。 发现关系的力量，主动应对同事。做一个讨 人喜欢、诚恳谦虚的人。学会消除矛盾。 洞察别人心理，以同理心处之，视大家为伙 伴，留有面子。
进行追踪
克服下属的抵制
使下属了解有效追踪的必要 使下属了解追踪非监督，而是提供帮助 在设定目标、计划工作、跟进追踪及 纠正改进时，要让下属亲自参与 对事不对人，客观、冷静的态度 不以权威、命令的方式追踪 理解下属遇到的困难，并协助解决， 对较困难、不可避免的问题适当弹性
跟进控制
跟进控制是指比较实际成果与预期目标， 并于必要时采取更正行为。
（1）订立标准 （2）度量表现 （3）比较表现及标准 （4）纠正行动
确定进度影响的因素
员工表现：员工不尽全力的原因，激励员工 或更换人手。
技能不足：技能不够熟练，需加强训练。 人手不足：提高效率或增加人手。 任务程序：改善程序、简化或创新。 进度指标：重新调整进度指标水平与资源、
目标等配合。
三、有效授权技巧
1、授权的好处
更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专 注处理一些重要任务。
减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门 内的流程更加畅顺。
激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们 有成就感，更投入工作。
发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属 自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属 的自信心。
授权不是什么：
收集信息：个人工作报告、客观数据资料 会议追踪、陪同观察、他人的反映