书籍_平衡计分卡与绩效管理
平衡计分卡与公务员绩效管理
务 员必 须 提 供 长 期 稳 定 且 不 断 提 升 的绩 效 水平 。 因此 ， 务 员 绩 效 管理 不 仅 要 以 公 公 务 员 行 为 是否 符 合 法 律 、制 度 以 及 程 序 为衡 量 标 准 ， 更要 体现 出 “ 果 ” 保 障 结 （
与 实 现公 共 利 益 ） 的核 心 地 位 。 （ ） 重 个 人 的 学 习 与成 长 五 注 在 平 衡 计 分 卡 中 ．学 习 与 成 长 层 面
平衡计分卡 与公务员绩效管理
赵大 伟 王 凌升 李 茜
（． １中央 财 经 大 学政 府 管理 学 院 ， 北京 １ ０ ８ ； ． 央财 经 大 学 财政 学 院 ， ００ １２中 北京 １ ０ ８ ） ０ ０ １
【 词 １绩
平 衡计 分 卡 （ ａ ｎ ｅ Ｓ ｏｅ ａ ， Ｂ ｌ ｃ ｃ ｒｃ ｒ 简 ａ ｄ 称 Ｂ Ｃ） 哈佛 商 学 院 罗 伯 特 ・ 普 兰 教 Ｓ 是 卡 授 （ ｏ ｅｔ ．ａ ｌ ） 复 兴 方 案 公 司 总 Ｒ ｂ ｒ ＳＫ ｐａ 与 ｎ 裁 戴 维 ・ 顿 （ ａ ｉ ． ｏｔｎ ， 《 衡 诺 Ｄ ｖｄＰ Ｎ ｒ ） 在 平 ｏ 计 分 卡 —— 驱 动 绩 效 的 评 价 指 标 体 系》 文 中首 先 提 出 的 。 此 基础 上 ， 们 结 在 他 合美 国一 些 企 业 应 用计 分 卡 的实 施 经 验 和 新 的研 究 进 展 ， 别 出版 了 《 衡 计 分 分 平 卡 ：一 种 革 命 性 的 评 估 和 管 理 系 统 》 和 《 略 中 心 型 组 织 》 本 专 著 ， 统 阐 述 战 两 系 了平 衡 计 分 卡 的 中 心 原理 ，提 出 了组 织 中存 在 的问 题并 且 给 出解 决 建议 。 自此 ， 平 衡 计 分 卡 作 为 一种 科 学 的绩 效 管 理 与
绩效管理与平衡计分卡讲述
绩效管理与平衡计分卡讲述绩效管理是企业管理当中非常重要的一环。
只有在绩效管理和绩效评估的基础上才能更好地落实企业战略和愿景，实现企业目标，并帮助员工做出更好的业绩。
平衡计分卡是一种基于战略规划的绩效管理工具，旨在帮助企业管理者有效地管理和监控各部门和员工的绩效。
本文将介绍绩效管理与平衡计分卡讲述。
一、绩效管理的定义及目的绩效管理可以简单地解释为在组织内通过确定目标和活动来测量和评估员工的表现，并以此为基础进行评估和奖励的过程。
其目的是确保企业和员工的能力与责任相匹配。
绩效管理可以分为以下两个步骤：1.目标的设定：企业员工需要知道自己的职责和目标，并明确如何达到它，这需要制定一个明确的绩效目标，评估绩效、改进绩效。
管理者需要制定明确的绩效目标和规划，要与员工达成一致，以便员工能够了解自己在组织内的地位和预期。
2.绩效评估：绩效评估是指对过去或现在员工表现的评估，以确定该员工在达成他的工作目标的过程中表现如何。
绩效评估可以帮助管理者了解员工的工作完整程度和质量。
二、平衡计分卡的定义及目的平衡计分卡是一种基于战略规划的绩效管理工具，它是将企业战略转化为可度量的指标系统。
它是一种管理系统，旨在帮助企业管理者有效地管理和监控各部门和员工的绩效。
它的目的是实现战略转化、协调和整合各部门的利益、促进企业和员工的发展以及提高企业的绩效。
平衡计分卡通常包含以下四个维度：1.客户：衡量客户满意度和需求的履行情况。
2.财务：衡量企业的经济绩效，包括销售额、利润率等。
3.内部业务流程：关注内部流程的效果，逐步提高流程的效率。
4.学习与成长：关注员工的培训和发展，促进员工的技能提高。
三、平衡计分卡的应用平衡计分卡被广泛应用在企业中，以下是实施平衡计分卡的步骤：1.明确企业战略和愿景：管理者需要理解企业的战略和愿景。
确定关键的业务领域和关键的指标。
2.设计和制定平衡计分卡：确定关键绩效指标，设置目标和权重，为每个维度分配目标和指标。
企业绩效管理与平衡计分卡
定义愿景和战略
明确企业的愿景和战略，以便为后续 的绩效指标设定提供指导。
02
制定平衡计分卡
根据企业的战略目标，制定包含财务 、客户、内部业务过程、学习与成长 四个维度的平衡计分卡。
01
03
设定绩效指标
为每个维度设定具体的绩效指标，确 保指标能够量化、可操作。
监控与调整
定期对绩效指标进行监控，根据实际 情况对行动计划进行调整。
建立考核体系和激励制度
考核周期与考核内容
设定适当的考核周期，明确每个周期的考核内容和标准。
激励制度
建立与考核结果相挂钩的激励制度，鼓励员工积极实现绩效目标。
公平与透明
确保考核体系的公平性和透明度，让员工明确了解自己的工作表现 与奖励之间的关系。
CHAPTER 04
平衡计分卡的实施与运用
实施步骤与方法
案例五
总结词
某能源企业通过探索绩效管理与激励机制的融合，成 功地提高了员工的工作积极性和创新能力，推动了企 业的可持续发展。
详细描述
该企业将员工的绩效考核与激励机制相结合，根据员 工的绩效表现和个体差异，制定个性化的激励方案。 同时，通过加强对员工的培训和发展机会的提供，提 高了员工的综合素质和创新能力。这些措施的实施， 不仅提高了员工的工作积极性和创新能力，也为企业 的发展注入了新的动力。
05
04
制定行动计划
针对每个指标制定具体的行动计划， 包括目标值、实施步骤和时间表等。
平衡计分卡在企业管理中的应用范围
战略管理
平衡计分卡将企业的战略目标转化为 具体的绩效指标，有助于企业实现战 略落地。
绩效管理
通过设定和监控绩效指标，企业能够 更好地了解自身的运营状况，为决策 提供依据。
《基于平衡计分卡的绩效管理》课程大纲
基于平衡计分卡的绩效管理●课程背景许多企业在实施绩效管理时，往往人力资源部主导的绩效考核和企业日常运营及管理相脱节，员工的考核目标与企业的战略目标没有紧密结合，从而使得组织人员不从企业战略和部门目标的角度考虑问题，同时容易对绩效考核产生抵触情绪，这样绩效管理就失去了成功执行的基础。
MBO(目标管理)、KPI（关键绩效指标）、BSC(平衡计分卡)是企业绩效管理发展的三个阶段，至今BSC不仅已经成为一个全面系统的绩效管理的方法，同时也是一个战略执行的工具，能够十分有效地使企业运营的KPI与企业经营战略保持一致。
对于已经或计划导入BSC的企业，人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好BSC，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。
对于尚没有计划正式引入BSC的企业，了解BSC的理念和方法并将其运用到企业的绩效管理和战略执行中对企业的健康发展也是非常有益处的。
●课程目标◇了解战略管理的概念及战略管理的流程◇了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系◇掌握平衡计分卡的理念和具体操作方法◇全面掌握KPI指标分解、目标设定等绩效管理的具体操作方法◇掌握如何设定同时符合企业和管理者自身利益的KPI◇针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案●课程目标课时：1-2天，每天6小时●课程大纲一、引言：企业战略与平衡计分卡1、企业存在的价值与意义是什么?....2、平衡计分卡引言：什么是战略？3、中国企业的战略成长轨迹4、战略的定义包括两个方面二、为什么引入平衡计分卡：化战略为行动1、战略与员工日常行动的鸿沟2、某企业战略路径：“名配角”路线图3、为什么企业能够在战略执行取得卓越成功4、平衡记分卡的基本内容5、平衡记分卡的来源6、BSC观察企业的四个方面7、讨论：平衡计分卡实例一、二、三三、如何利用BSC同时做好企业战略管理与绩效管理？1、企业为什么需要BSC？2、BSC的实质是什么？3、BSC实施的流程是什么？4、如何把企业战略管理与绩效管理结合起来？5、实战研讨：人力资源部门如何通过BSC成为企业战略伙伴？6、平衡计分卡失败的原因探究四、运用战略地图制定和规划企业战略1、将战略目标转化为具体的指标与行动方案2、因果关系分析3、运用战略地图制定企业战略4、实战演练：绘制企业战略地图五、BSC与关键绩效指标（KPI）1、目标的衡量与关键绩效指标（KPI）2、如何把公司KPI向下分解？3、业务部门的KPI如何设定？4、职能部门的KPI如何设定?5、管理者如何设定同时符合企业和自身利益的KPI？6、怎样处理团队业绩与个体业绩的关系?7、定性指标如何有效量化?8、主要业绩与非主要业绩的关系怎样处理？9、分解KPI指标时要注意的问题10、实战演练：把企业KPI分解到相关部门六、KPI辞典1、确定了KPI指标后，为什么还需要建立KPI辞典？KPI辞典都包含了哪些内容？2、为什么要精确定义KPI的含义，怎样定义？3、定义财务指标和非财务指标时要注意哪些问题？4、如何确定指标的衡量方法？5、怎样保障KPI数据的准确性和可靠性？6、实战演练：定义KPI辞典七、绩效的评价标准--目标值如何确定1、怎样计算目标达成率和确定员工最后的得分值？2、目标不容易订准确怎么办？3、没有历史数据怎样订目标？4、资源不同能力不同对目标的制定有什么影响？5、如何让下属主动把目标定的最合适？6、长周期的目标如何分解到短周期？7、如何确定KPI指标的权重？八、员工目标的设定1、BSC与能力发展2、哪些因素决定员工的工作满意度？3、怎样才能使员工的目标和公司目标、部门目标及主管目标保持一致？4、胜任力模型与员工目标设定5、心理学的动机理论对员工目标设定的启示6、如何和员工进行有效的目标设定讨论？。
绩效管理与平衡计分卡
绩效管理与平衡计分卡企业绩效管理讲座之一绩效管理与平衡计分卡——平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用、方法和实施〔一〕一、传统的绩效管理关注的是什么？随着中国企业持续的现代化开展进程，绩效管理正日益成为关系到企业能否持续开展的一个重要的命题。
企业的绩效、员工的绩效正从绩效考核、绩效管理向绩效开展转变，传统的绩效管理方法〔在职位工作分析的根底上结合目标管理实施绩效评估〕已难以适应知识经济时代开展的需要，并且正逐步被其他更先进的管理方法所取代。
典型方法二：运用目标管理法来进行绩效考核先从设定公司的经营目标开始，中层管理人员和员工可以向管理机构提出他们所要建立的目标，或者由管理机构为员工们建议必须建立的目标。
此时主管人员很可能会从自身的角度出发，通过沟通的手段来说服下属接受他设定的目标，其目的在于引导下属设定的目标以帮助实现主管人员的目标。
有些公司能够比拟系统的设定公司决策层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一层级。
但是，一旦目标落实到下一层级，各部门的职能性隔膜和本位主义现象就凸现出来。
财务经理设定的目标只注重财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。
目前绝大多数企业实施的绩效管理技术都难以超越上述问题的范畴。
在多数人看来，绩效考核只不过是现代人力资源管理的工具，是“控制”、“鼓励”、“约束”“监督”的工具。
然而，在某些运用传统的绩效管理技术的企业，其员工的绩效均被显示有显著提高，但为何企业的经营效益却仍然停滞不前甚至倒退？为什么企业的战略未能得到有效的实施？为什么企业的可持续开展能力受到限制？我们不仅要思考这样的问题：1、我们的绩效管理能在多大程度上支撑我们的战略？2、是否存在着员工个体绩效与部门绩效之间的脱节？3、是否存在着部门绩效与企业整体绩效之间的脱节？4、是否存在着短期绩效同长期开展战略之间的脱节？目前，国际上第一流公司的管理实践说明，绩效管理越来越多的被用做“战略实施的工具。
”绩效管理的超凡作用在于将企业战略目标转化为可衡量的绩效指标，然后将绩效指标从企业、部门到员工个体层层分解，再通过经营管理活动将这些绩效指标加以落实，最后企业从下到上所有员工的行为、任务、业绩都在支撑企业战略、实现企业战略，保证企业战略同绩效管理的有效结合，保证企业的经营目标的完全到达。
战略管理、绩效管理与平衡计分卡
战略管理、绩效管理与平衡计分卡战略管理、绩效管理与平衡计分卡战略管理、绩效管理和平衡计分卡是现代组织管理中十分重要的概念与工具。
它们相互关联，相互支持，有助于组织实现长期目标并提高绩效水平。
首先，战略管理是指组织明确长期目标，并通过制定并执行相应的战略来实现这些目标的过程。
战略管理的核心是确定组织的使命和愿景，分析内外环境，制定战略，并将其转化为行动计划。
战略管理帮助组织准确定位市场、调整资源、适应变化，并更好地满足客户需求。
它也有助于组织创新、提高竞争力和实现可持续发展。
绩效管理是指通过明确目标、设定标准、追踪和评估绩效，并采取相应的措施来提高绩效的过程。
绩效管理有助于激励员工，提高工作动力，使个人绩效与组织绩效相一致。
绩效管理包括目标设定、绩效评估、反馈和改进四个步骤。
目标设定是指明确期望的结果和绩效目标，绩效评估是通过收集和分析数据来评估绩效表现，反馈是指向员工提供关于绩效的反馈和指导，改进是根据绩效评估结果，采取相应的措施来改善绩效。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过将组织目标分为四个维度来衡量与管理绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
财务维度衡量组织的经济价值，客户维度衡量组织的客户满意度和市场份额，内部业务流程维度衡量组织关键流程的效率和质量，学习与成长维度衡量组织的创新能力和人员发展。
平衡计分卡提供了一个平衡的视角，帮助组织平衡短期和长期目标，平衡内部和外部指标，以及财务和非财务指标，从而提高绩效。
战略管理、绩效管理和平衡计分卡相互关联，相互支持，形成了一个完整的管理体系。
战略管理提供了制定目标和制定战略的基础，为绩效管理提供了明确的目标和方向。
绩效管理则帮助组织实现战略目标，通过设定指标和追踪绩效，使战略不仅停留在纸面上，而是真正体现在组织的运作中。
平衡计分卡作为绩效管理的工具，帮助组织更全面地衡量和管理绩效，提供了一个综合的视角，使组织能够全面了解自身绩效，并采取相应的措施进行改进。
平衡计分卡在绩效管理中如何应用？
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定清晰的绩效衡量指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面、系统地管理绩效，实现短期与长期目标、财务与非财务指标、内部与外部业务过程的平衡。
下面将详细探讨平衡计分卡在绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的基本构成与核心思想平衡计分卡包含四个主要维度：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
这四个维度相互关联，共同构成了一个完整的绩效管理体系。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过持续的监测和反馈，不断优化和改进组织的管理和运营过程，从而实现战略目标。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用步骤1. 明确组织战略目标：在应用平衡计分卡之前，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具有可衡量性、可实现性和挑战性。
通过明确战略目标，组织可以为其绩效管理体系提供一个清晰的方向。
2. 分解目标到各维度：一旦明确了组织的战略目标，接下来需要将这些目标分解为各个维度（财务、客户、内部业务流程、学习和成长）的具体目标。
这些具体目标应该与组织的战略目标保持一致，并有助于实现整体目标。
3. 制定绩效衡量指标：针对每个维度的具体目标，制定相应的绩效衡量指标。
这些指标应该具有可衡量性、可达成性和挑战性，能够真实反映组织在各个维度上的绩效表现。
同时，指标的设置也需要考虑到数据的可获取性和成本效益。
4. 制定行动计划：在制定了绩效衡量指标之后，需要为每个指标制定具体的行动计划。
这些计划应该包括明确的目标、责任人、时间表和所需的资源等。
通过行动计划，组织可以确保绩效目标的实现。
5. 监测与反馈：在应用平衡计分卡的过程中，需要持续监测和反馈各个维度的绩效表现。
通过定期的绩效评估和报告，组织可以了解自身的优势和不足，并及时调整和优化行动计划。
同时，反馈机制也有助于激发员工的积极性和参与度，提高组织的整体绩效水平。
绩效管理书籍
绩效管理书籍
绩效管理是企业中非常重要的一项管理工作，能够帮助企业更好地评估员工的表现，激励员工的工作积极性和创造力，推动企业的发展。
如果你想深入了解绩效管理的理论和实践，以下是几本不错的绩效管理书籍推荐：
1. 《绩效管理实战指南》
本书是一本实践性很强的绩效管理指南，作者通过案例分享和经验总结，详细介绍了如何建立有效的绩效管理体系、如何制定合理的绩效指标、如何进行绩效评估和绩效考核等方面的实践经验。
该书还提供了一些解决企业绩效管理问题的有效方法和技巧，对于正在进行绩效管理的企业来说，非常具有实用价值。
2. 《绩效管理改革》
本书是一本理论性很强的绩效管理著作，作者通过对绩效管理的历史、发展和现状进行分析，提出了一些关于绩效管理改革的思考和建议。
该书还探讨了绩效管理在企业中的作用和意义，以及如何通过改革提高绩效管理的效果。
该书适合对绩效管理理论有一定了解的读者。
3. 《绩效管理精要》
本书是一本简明易懂的绩效管理入门书籍，作者系统介绍了绩效管理的基本概念、原则和流程，并提供了一些实用的工具和技巧。
该书适合初学者入门，对于想了解绩效管理的基础知识和流程的读者来说非常适合。
绩效管理不仅仅是一个流程，更是一种理念和文化。
通过学习以上书籍，相信可以更好地理解和应用绩效管理，为企业的发展和员工的成长提供更好的支持。
平衡计分卡与绩效管理
负 财务管理部《财务报表》
正
财务管理部《财务 》报表
正
销售中心
《销售报表 》
正 正
管理委员 会任命的 项 管目 理评 委审 员 会任命的 项目评审
《项目评估 报告》
《项目评估 报告》
负
财务部/ 质量总监
《财务报表 》/《客户 投诉记录》
《定单满足
正
销售部 率汇总表》
(销售部门
从《战略地图》到《平衡计分卡》再到 《绩效考核表》三张表转换
《绩效考核表》 绩效合同【Balanced Scorecard】
编号 受约人信息
姓名
张XX
姓名
发约人信息 李XX
编号
SH-001
编号
SH-D-001
单位（部门）
总经办
单位（部门）
董事会
岗位（职位）
总经理
岗位（职位）
董事长
有效期
2006年1月1 日 至 2006年12月31日
维度
战略目标与主题
目标设定 核心衡量指标
安全教育
2009年6月1日－6月 30日
1、目标陈述：在“安全生产月”期间，开展以 为主题的安全教 育，增强 安全文化的观念； 2、成功标志：接受教育人员覆盖面大于80%。
2、美国联邦、州政府：1992年美国夏洛特市率先使用了平衡计分卡体系，针对其所属的十 几个部门进行绩效评价；2010年全球平衡计分卡协会统计结果显示，美国联邦政府包括国防 部在内的众多政府机构，都在使用平衡计分卡。
4、英国国防部：1998年MOD开始探索平衡计分卡在全英国最大的政府机构的实践，他们开 发了基于平衡计分卡体系的战略地图与计分卡。他们有效地提高了国防部的决策能力，有效 地改善了MOD与其它部门之间的关系
论平衡计分卡在企业绩效管理中的运用
论平衡计分卡在企业绩效管理中的运用摘要：平衡记分卡作为一种崭新的企业绩效评价系统, 在不到十年的时间中被国际上许多大型企业所接受，其核心思想是帮助企业将宏观战略目标分解到每一个部门，甚至每一个员工，让员工的日常工作与企业的宏观目标结合起来，明白自己的日常工作对企业所产生的影响。
平衡计分卡的内容主要包括：财务，即反映企业财务状况、经营成果和新近流量的财务指标；顾客，即反映顾客满意度、顾客保持率、新顾客、顾客盈利和市场份额；企业内部流程，即反映内部经营指标，包括长期资产革新、无形资产开发、短期经营；学习与成长，即反映学习和成长的员工再培训、团队精神和企业管理组织程序改善和优化等。
这种用财务指标与非财务指标相结合的方式评价企业绩效，从好达到良好的绩效管理实现企业战略目标。
关键词：平衡积分卡绩效管理一、平衡计分卡理论1.1平衡计分卡的基本概念“平衡记分卡”(Balanced Scored)是美国著名管理学家罗伯特·S·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于20世纪90年代在总结十二家大型企业业绩评价体系成功经验的基础上提出的管理方法，作为一种企业绩效评价系统，平衡积分卡的特点是用财务指标与非财务指标相结合的方式评价企业绩效，主要通过测量企业的财务、客户、内部流程、学习与成长这四个维度，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命，建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。
平衡计分卡是针对传统的以财务目标为主的业绩评价系统的缺陷，对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个各有侧重又相互影响的方面进行业绩评价的方法。
每个方面又包括目的、指标、针对指标和行动阶段四个环节，它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素等多个方面，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。
1.2平衡计分卡的指标体系1.财务层面：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，其目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，它的衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
《管理会计基础课》第二节 平衡计分卡
3.平衡计分卡发展成为完整的“战略执行理论体系”。
平衡计分卡理论的突破性成果：战略地图＋ 平衡计分卡＋战略中心型组织
第六章 绩效管理
4
平衡计分卡的应用环境
2
企业应用平衡计分卡工具方法，应有明确的愿景和战略 1 。平衡计分卡应以战略目标为核心，全面描述、衡量和
管理战略目标，将战略目标转化为可操作的行动。
2
分配指标权重
3
确定绩效目标值
4
选择计分方法和评价周期
5
签订绩效责任书
第六章 绩效管理
8
1.构建平衡计分卡指标体系
（1）构建平衡计分卡指标体系的一般程序。
①制定企业级指标体系。 ②制定所属单位（部门）级指标体系。 ③制定岗位（员工）级指标体系。
（2）平衡计分卡指标体系所包含的平衡
பைடு நூலகம்
①短期目标与长期目标的平衡。
选择战略性行动方案。制定每个战略主题的多个行
1 动方案，并从中区分、排序和选择最优的战略性行
动方案。
提供战略性资金。建立战略性支出的预
2 算，为战略性行动方案提供资金支持。
主要内容
3
建立责任制。明确战略性行动方案的 执行责任方，定期回顾战略性行动方
案的执行进程和效果。
第六章 绩效管理
18
【例5】表中是一家航空公司制定战略性行动方案的过程。
2.平衡计分卡从财务、客户、内部业务 流程、学习与成长四个维度确定绩效指标 ，使业绩效价更为全面完整；
3.平衡计分卡将学习与成长作为一个维 度，注重员工的发展要求和组织资本、信 息资本等无形资产的开发利用，有利于增 强企业可持续发展的动力。
缺点
1.应用平衡计分卡专业技术要求高，工作量 比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和 反馈，实施比较复杂，实施成本高；
(平衡计分卡)平衡记分卡与绩效管理的运用
平衡记分卡用于绩效管理王铁舟导师：颜世富绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。
绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。
目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、 PKI（关键绩效指标）、360度评价法等等。
由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法，本文对将平衡记分卡用于绩效管理进行探讨。
一、平衡记分卡介绍1.平衡记分卡提出的背景1)信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。
传统的财务模式绩效管理偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。
2)顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平，以满足客户群体的愿望。
3)产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。
传统财务模式绩效管理不能完成这一过程的指导和评价。
4)当企业实施以上转变时，其成败是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性。
平衡记分卡采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。
战略性的平衡记分卡最近的评估指出，全世界排名前1000名的企业中，约60%的企业正在使用或正在试用平衡计分卡。
市场竞争越来越激烈，迫使企业去寻找提升效率与自身能力的方法，这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。
2.平衡记分卡的功能1)平衡记分卡是一个战略管理系统：利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。
平衡计分卡与公共部门绩效管理
平衡计分卡与公共部门绩效管理一、概述随着公共部门在社会发展中的角色日益重要，如何有效地管理和评估其绩效成为了关键议题。
传统的以财务指标为主的绩效管理模式在公共部门中显得捉襟见肘，因为公共部门的目标和成果往往超越了单纯的财务层面，涉及到社会、公民、环境等多个方面。
在这样的背景下，平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）作为一种综合性的战略绩效管理工具，逐渐被引入到公共部门的管理实践中。
平衡计分卡最初是由罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫诺顿（David P. Norton）在20世纪90年代初提出的，它强调从四个不同的角度（财务、客户、内部业务过程、学习和成长）来评价组织的绩效。
这四个角度不仅相互关联，而且共同构成了组织战略实施的完整框架。
在公共部门中，平衡计分卡的应用可以帮助管理者更全面地了解组织的运营状态，更有效地实施战略，并最终实现公民满意度和社会福祉的最大化。
1.1 研究背景与意义在当今快速变化的社会和经济环境中，公共部门的绩效管理正面临着前所未有的挑战和机遇。
随着公民对公共服务质量要求的提高，政府机构需要采用更有效的方法来管理和评估其绩效。
在这一背景下，平衡计分卡作为一种创新的管理工具，已成为公共部门绩效管理领域的重要议题。
平衡计分卡最初由Kaplan和Norton于1992年提出，最初是作为一种商业管理工具，用于帮助组织在财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度之间实现平衡。
随着其在私营部门的成功应用，平衡计分卡逐渐被引入到公共部门的管理实践中。
研究平衡计分卡在公共部门绩效管理中的应用具有重要的理论和实践意义。
从理论角度来看，这一研究有助于深化我们对平衡计分卡在公共部门中应用的理解，探索其在不同文化和制度背景下的适用性和局限性。
同时，它还可以促进公共管理理论的创新，为公共部门提供新的管理思路和方法。
从实践角度来看，平衡计分卡在公共部门的应用有助于提高公共服务的质量和效率。
《平衡计分卡》读后感
《平衡计分卡》读后感《平衡计分卡》读后感最近参加了公司举办的读书会活动，有幸阅读了《平衡计分卡：化战略微行动》这本书，在阅读过程中，也有再网络上查找了一些相关案例，综合本书和网络上的案例分析，阐述一些本人阅读的相关资料和心得。
平衡计分卡分he Balanced Score Card,简称BSC),就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，”平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企、也战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长(Nolan Norton Institute)^美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维•诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的"策略"能够转变为“行动"而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
基本内容为：平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。
如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用
平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用医院绩效管理涉及的部门、业务工作比较多，应在优化业务工作的基础上彰显医院绩效管理激励优势，继而为推进医院各部门绩效管理良性开展提供有力支持。
对于平衡计分卡在医院绩效管理系统运用过程中面临的问题，应从平衡计分卡结构维度入手确定针对有效的解决策略。
扩展平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用范围，并在保证医院绩效管理工作实施效果的同时突出平衡计分卡实际作用。
一、平衡计分卡的概述（一）平衡计分卡的定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习成长这四个维度入手，将组织的战略落实成可操作的衡量指标和目标值的新型绩效管理体系。
运用平衡计分卡开展绩效管理工作，可以在解决绩效管理战略制定和实施过程中出现的目标计划相脱节的问题，从而建立完善的绩效管理系统，在保证医院战略目标制定效果的同时，为医院各时期绩效管理工作顺利开展提供标准化参考依据[1]。
将平衡计分卡运用到医院绩效管理系统当中，不仅可以对医院绩效管理系统进行优化调整，也可以在保证医院绩效管理与其他管理工作之间平衡效果的同时，方便医院各个部门在协调配合过程中开展有效的绩效考核和综合管理工作，解决医院绩效管理系统存在的问题，推进医院绩效管理系统顺利开展。
（二）平衡计分卡的结构从医院战略发展和绩效管理系统入手进行分析，可以将平衡计分卡的结构化分层财务、客户、内部运营和学习成长这四个维度。
对于财务维度主要表现医院的经济运营指标，通过医院运营财务数据的形式精准体现医院各个时期的利益状况。
同时以直观的方式对财务集中战略进行精准反映，增强财务指标在平衡计分卡中的贯穿力度，为医院绩效管理以及战略发展提供准确财务数据支持。
为保证医院财务指标的维度平衡效果，应根据平衡计分卡运用趋势树立科学的经营管理理念，实现医院资金最大化增值的目标，确保平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用价值得以保障。
对于客户维度来说，主要反映医院与外部环境之间的关系，这就需要按照客户对医院提出的要求做出相应调整，将医院战略发展目标落到实处，在满足外部环境及其市场发展需求的情况下提高患者（客户）对医院各项服务和绩效管理系统的满意程度。
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B 价值主张
代表企业透过产品和服务 所提供给顾客的属性，是 核心顾客成果度量的驱动 因素和领先指标 • 产品和服务特征 • 顾客关系 • 形象和商誉
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（内部运营类）
创新改进流程
日常运营流程 售后服务流程
新产 品调 查
●单位成本降低
●流动资金比率 ●资本支出回报率 ●资产利用率
●投资加收率 ●投资金额
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（顾客类）
A 核心成果度量
企业在顾客、市场方面要 获得的最终成果 • 市场占有率 • 老顾客保有率 • 新顾客增加率 • 顾客满意度 • 顾客利润率
员工
主要需求
主营业务收入 利润
产品盈利能力
产品质量 产品多样化 价格优惠 服务到位 品牌形象
职业发展 关心与认同 薪资福利 能力素质提升
重点对策
关注一级市场开发 控制直接材料成本 加大A1品销售力度
加大质量控制力度 提升产品创新能力 服务意识与水平 控制直接材料成本 品牌宣传力与建设
企业文化建设 沟通渠道畅通 培训与教育 薪酬福利体系
2 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备 3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划 4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
2.4 确定平衡记分卡指标并再次绘制战略规划图（用《因果关系分析表》整理）
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.4 确定平衡记分卡指标并再次绘制战略规划图（《战略规划图》确认稿）
战略规划图
财 务 类
销售收入
利润 A1品销售比重
成本费用
顾
客
一级市场市场占有率
类
品牌美誉度
重要客户满意度
内 部 订单需求满足率 产品性能达标率
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
平均采购价格
新材料研发 对成本贡献
生产定额 普及率
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.4 确定平衡记分卡指标并再次绘制战略规划图（指标检视）
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.4 确定平衡记分卡指标并再次绘制战略规划图（指标解释-指标库)
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案 2 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
新产 品开 发
生产
营销 服务
物流
管
理
行政
支
持 流
人力资源
程
财务
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
内部流程绩效
新品调研
调研反馈及时率 调研成本
调研信息数量
新 产 品 开 发
一级流程
新品研发 新品试产
研发成本 研发周期 新品研发样品一次合格率 试产周期 试产成本
二级流程
试产样品一次性合格率
三级流程
4 指标4 8 10 10 12 12 11 12 8 83 10.37 0.173 0.20
5 指标5 5 6 7 7 6 5 5 8 49 6.12 0.102 0.10
6 指标6 8 16 12 10 8 9 8 12 83 10.37 0.172 0.15
3 提升盈利能力
加大A1品的销售力度，提升A1品在主营业务收入中的比重。
4 关注客户满意度，提高供应链的效率
改善新品开发流程，加强质量控制 进行设备改造缩短生产周期；提高售后服务质量。
5 提高人才梯队能力素质，关注员工满意度
加强员工培训与教育 改善薪酬福利，建设良好的沟通氛围
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
业
的
●目标客户市场份额
生 成 ●产品线盈利
命 熟 ●新服务收入占总收入 周 期 的比重
期
衰 ●不同产品线盈利率
落 期
●不同客户盈利率 ●无盈利的客户比重
●每个员工平均运营收 入 ●成本费用总额控制
●投资收入率占销 售收入的比重
●研发投资占销售 收入的比重
●成本占竞争对手成本 比例 ●成本下降比率 ●非直接成本（如：销 售费用 ）
使命 价值观 愿景 战略目标 流程驱动要素
财务
战略规划图
顾客
内部运营
学习发展
1 确定使命、价值观和愿景
使命：存在目的
应该明确你公司生存的目的 应该既宽泛以允许你公司创造性发展; 应该明确区别于其他企业并长期有效; 应该清楚明自容易理解。
Moving in better ways
1 确定使命、价值观和愿景
4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
平衡记分卡与绩效计划
绩效计划=沟通过程+书面文件 平衡记分卡是编制绩效计划的工具，且是绩效计划的一部分。
平衡记分卡与绩效计划制定原则
战略导向 系统化 突出重点 可驱动 可实现性和挑战性 充分沟通
客户导向，追求卓越
1 确定使命、价值观和愿景
愿景：未来发展方向
鼓舞人心和可实现的，简洁，吸引利益相关者，和使命价值观保持一致
中国运动控制行业的领导厂商 中国智能型LED驱动电源和控制器的领航企业 中国设备管理整体解决方案的领先供应商
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.1 确定战略重点 特点
序 评价 号 指标 1
2
评价者 3 4 56
7
评分 8 总计
平均 评分
权值
调整后 权值
1 指标1 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.25 0.254 0.25
2 指标2 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.25 0.185 0.20
3 指标3 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.75 0.112 0.10
3.2 制定权值因子判断表
序 号
评价 指标
评价指标 评分值
指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6
1 指标1
X
4
4
3
3
2
16
2 指标2
0
X
3
2
4
3
12
3 指标3
0
1
X
1
2
2
6
4 指标4
1
2
3
X
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3
12
5 指标5
1
0
2
1
X
2
6
6 指标6
2
1
2
1
2
X
8
3 分配指标权重，确定指标值
3.3 权值统计计算表
核心价值观：行为准则
核心价值观（core value、motto 、 principal)则是为实现使命而提炼出来并予以倡 导的，指导公司员工共同行为的永恒的准则。它是一种深藏在员工心中的东西，决 定、影响着公司员工的行为，并 通过公司员工日复一日的行为而表现出来；核心价 值观也是用以判断公司行 为和员工个体行为正确与否的根本原则，它表明了要提倡 什么、反对什么。例 如：宝洁公司的核心价值观是：领导才能leadership、主人翁 精神ownership、诚 实正直integrity、积极求胜passion for winning和信任trust。
3 提升盈利能力
加大A1品的销售力度，提升A1品在主营业务收入中的比重。
4 关注客户满意度，提高供应链的效率
改善新品开发流程，加强质量控制 进行设备改造缩短生产周期；提高售后服务质量。
5 提高人才梯队能力素质，关注员工满意度
加强员工培训与教育 改善薪酬福利，建设良好的沟通氛围
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
可能涉及的维度 财务类 客户类
学习发展类
客户类 内部运营类
内部运营类 学习发展类
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.1 确定战略重点
1 增加利润
提高Al产品销售收入的比重 通过加强供应商与采购的管理降低直接 材料成本。
2 增加营业收入
开发一级（国内、国际OEM及直接出口）市场 加强品牌的建设与宣传。
战略重点是切合组织实际的，并可以实现的 由战略重点应当可以分解出战略目标； 战略重点关注并指明什么是最重要的（战略中） 每个战略重点是互相独立并且不同的 战略重点应该限定在战略时限的范围内，而不是曰复一曰的战术 战略重点应与组织的使命、价值观与愿景保持一致
方法：投票或者利益相关者需求分析