企业转型期的人才战略
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举列：产品需求分析 短板原因分析与提升方案
素质要素
产品需求分析
工作经验要素
必备知识与基本技能 素
转型期核心人才的激励策略
职业发展 长效激励 组织气氛 薪酬福利
市场营销的价值
讨论：市场营销与传统销售的区别？
市场营销人才的核心素质与技能
专业素质 1 客户导向 2 人际理解 3 沟通表达 4 组织协调 5 成就向导
工作技能 1 市场策划 2 客户管理 3 销售策略 4 项目运作 5 政策把握
范烈：IBM向解决方案提供商的转型
100 80 60 40 20 0 1990 95 2000 5 10
转型需要的五类核心人才
产品架构师 产品经理 市场营销人才 解决方案人才 职业管理者
专业人才职业发展的二维模型
专业深度/行动强度
专业复杂度及行动自 由度
专业广度/影响 范围
产品架构师的关键职责
系统架构设计
完整的、一致的，平衡各种利弊的、有技术和市场前瞻性的产品设 计与实现
other financing software services Hardware
解决方案人才的成长路径
解决方案人才
销售工程师
技术支持工程师
产品开发工程师
解决方案人才的核心素质与技能
专业素质 1 系统思考 2 商业思维 3 创造性思维 4 沟通表达 5 合作精神
工作技能 1 需求分析 2 解方案设计 3 方案沟通与谈判 4 解决方案实施指导 5 业务咨询规划
产品架构师：
总体规划/设计师:负责产品的系统定义、领导系统架构的设计实现、 规划系统架构的演进
产品研发人员成长路径
管理者（项目经理/产 品开发经理/研发总监
技术专家
系统架构师
技术支持/解决方案
高级工程师
工程师
产品架构师的能力发展
单一的技术支持 广泛的技术支持
商业洞察力 流程洞察力
社会心理学
产品架构师的核心素质和技能
境 互联网商业模式对传统模式的冲击
转型---价值链的迁移与重整
中国领先企业提前遭遇成长瓶颈
华为1997年—1998年的基本数据
研发的投资效益是IBM的六分之一 签订商务合同的平均时间是日本企业平均水平的5倍 库存周转率3.6次/年，国际平均水平为9.4次/年 订单履行周期为20-25天，国际平均水平为10天 订单及时交付率为50%，国际平均水平为94%
变化迅速、 竞争激烈
市场在者大量的客户 不需要的产品，销路不畅
企业理念
提高生产 效力
加大推销 力度
聚集市场 需求
产品经理的成长路径
研发工程师
产品经理 技术支持工程师
市场营销
产品经理的核心素质与技能
专业素质要项名称 1 商业思维 2 组织协调 3 创造性思维 4 沟通表达 5 归纳思维
工作技能要项名称 1 市场研究 2 产品需求分析 3 产品定义 4 产品规划 5 产品宣导 6 产品生命周期管理
务，达成并超越客户期望的过程，涵盖产品生命周期全过程 其组织结构：矩阵式（准矩阵式）组织
产品经理的核心价值
买方市场的到来，使企业必须基于市场导向建立竞 争优势
时间
19世纪60年代至20世纪
20世纪30年代至40年代
20世纪50年代后
市场环境
卖方市场， 产品供不应，
生产力 是行业瓶颈
买方市场， 个性需求明显、
员工生命周期价值（TVO）管理
40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00%
5.00% 0.00%
试用期
生命周期率
1~~3年
5年以上
目录
一、中国企业步入转型时代
二、转型期的人才战略与执行
30年的“野蛮生长”遭遇瓶颈
资源成本的上升与生态环境的恶化 人口红利的终结—刘易斯拐点 山寨式模仿与同质化竞争的加剧 加工贸易面临更加不确定的市场环
中国企业管理者的四大软肋
计划性差----计划赶不上变化 不按规则执行---制度是死的，人事活的 不愿培养接班人----教会徒弟，饿死师傅 不远坦诚沟通----管理三讲
转型期核心人才的获取方案
战略规划 业务规划
任职资格构建 员工能力战略能力要求 任职资格评估
人员结构数量分析划
时间
1991-2003
以后 2003年
走向世界级企业
转型需要解决的三大核心难题
构建新型商业模式的核心人才 市场驱动的流程型组织 开放包容的企业文化
目录
一、中国企业步入转型时代 二、转型期的人才战略与执行
四种最Hale Waihona Puke Baidu本的转型模式
核心制造→品牌经营 产品经营→提供解决方案 独立经营→资源平台管理 本土化→国际化
内部培养
绩效管理体系
② 人才区分析机制
人力资源规划 人员结构能力需求
人才招聘机制
人才培养计划 ③ 人才培养机制
在岗教育
离岗培训
① 人力梯队资源池
人才选拔机制
⑤ 人才发展激励机制
情景模拟
360评估
竞聘上岗
转型期核心人才的招聘策略
定向爆破 业务合作 猎头服务 人才收购
基于能力的核心人才培养方案
专业素质要项名称
创造性思维 逻辑思维 领导力 沟通表达 商业思维
工作技能要项名称
产品需求分析 构架设计 架构实施 设计方案评审 产品路标规划 项目管理
产品管理及产品经理的角色定位
产品管理是将企业的磨一部分（产品、产品线、服务、品牌）视为一 个虚拟公司进行管理，以实现长期顾客满意及竞争优势
产品经理：对产品市场成功负责 其过程：基于市场的需求，横跨并引导企业各职能资源，提供产品服
中国领先企业提前遭遇成长瓶颈
华为人均销售收入与业界水平的对比
70
60
50
40
30
20
10
0 1999
2000
华为 微软 朗讯 北电 思科 若基亚 爱立信
2001
1999
2000
2001
1:5.6
1:3.9
1:3.7
范烈：华为24年的持续转型
1.2 1
0.8 0.6 0.4 0.2
0 1987-1990
企业转型期的人 才战略
2011年11月
全球CEO最关心什么----2010，IBM调查
人才稀缺
行业转型
可是续发展的压力
时间周期缩短 成熟和快速发展市场间转变
中国 全球
信息爆炸
全球市场和本地市场之间的平衡
自然资源的稀缺
公私企业界限变化 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0%
素质要素
产品需求分析
工作经验要素
必备知识与基本技能 素
转型期核心人才的激励策略
职业发展 长效激励 组织气氛 薪酬福利
市场营销的价值
讨论：市场营销与传统销售的区别？
市场营销人才的核心素质与技能
专业素质 1 客户导向 2 人际理解 3 沟通表达 4 组织协调 5 成就向导
工作技能 1 市场策划 2 客户管理 3 销售策略 4 项目运作 5 政策把握
范烈：IBM向解决方案提供商的转型
100 80 60 40 20 0 1990 95 2000 5 10
转型需要的五类核心人才
产品架构师 产品经理 市场营销人才 解决方案人才 职业管理者
专业人才职业发展的二维模型
专业深度/行动强度
专业复杂度及行动自 由度
专业广度/影响 范围
产品架构师的关键职责
系统架构设计
完整的、一致的，平衡各种利弊的、有技术和市场前瞻性的产品设 计与实现
other financing software services Hardware
解决方案人才的成长路径
解决方案人才
销售工程师
技术支持工程师
产品开发工程师
解决方案人才的核心素质与技能
专业素质 1 系统思考 2 商业思维 3 创造性思维 4 沟通表达 5 合作精神
工作技能 1 需求分析 2 解方案设计 3 方案沟通与谈判 4 解决方案实施指导 5 业务咨询规划
产品架构师：
总体规划/设计师:负责产品的系统定义、领导系统架构的设计实现、 规划系统架构的演进
产品研发人员成长路径
管理者（项目经理/产 品开发经理/研发总监
技术专家
系统架构师
技术支持/解决方案
高级工程师
工程师
产品架构师的能力发展
单一的技术支持 广泛的技术支持
商业洞察力 流程洞察力
社会心理学
产品架构师的核心素质和技能
境 互联网商业模式对传统模式的冲击
转型---价值链的迁移与重整
中国领先企业提前遭遇成长瓶颈
华为1997年—1998年的基本数据
研发的投资效益是IBM的六分之一 签订商务合同的平均时间是日本企业平均水平的5倍 库存周转率3.6次/年，国际平均水平为9.4次/年 订单履行周期为20-25天，国际平均水平为10天 订单及时交付率为50%，国际平均水平为94%
变化迅速、 竞争激烈
市场在者大量的客户 不需要的产品，销路不畅
企业理念
提高生产 效力
加大推销 力度
聚集市场 需求
产品经理的成长路径
研发工程师
产品经理 技术支持工程师
市场营销
产品经理的核心素质与技能
专业素质要项名称 1 商业思维 2 组织协调 3 创造性思维 4 沟通表达 5 归纳思维
工作技能要项名称 1 市场研究 2 产品需求分析 3 产品定义 4 产品规划 5 产品宣导 6 产品生命周期管理
务，达成并超越客户期望的过程，涵盖产品生命周期全过程 其组织结构：矩阵式（准矩阵式）组织
产品经理的核心价值
买方市场的到来，使企业必须基于市场导向建立竞 争优势
时间
19世纪60年代至20世纪
20世纪30年代至40年代
20世纪50年代后
市场环境
卖方市场， 产品供不应，
生产力 是行业瓶颈
买方市场， 个性需求明显、
员工生命周期价值（TVO）管理
40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00%
5.00% 0.00%
试用期
生命周期率
1~~3年
5年以上
目录
一、中国企业步入转型时代
二、转型期的人才战略与执行
30年的“野蛮生长”遭遇瓶颈
资源成本的上升与生态环境的恶化 人口红利的终结—刘易斯拐点 山寨式模仿与同质化竞争的加剧 加工贸易面临更加不确定的市场环
中国企业管理者的四大软肋
计划性差----计划赶不上变化 不按规则执行---制度是死的，人事活的 不愿培养接班人----教会徒弟，饿死师傅 不远坦诚沟通----管理三讲
转型期核心人才的获取方案
战略规划 业务规划
任职资格构建 员工能力战略能力要求 任职资格评估
人员结构数量分析划
时间
1991-2003
以后 2003年
走向世界级企业
转型需要解决的三大核心难题
构建新型商业模式的核心人才 市场驱动的流程型组织 开放包容的企业文化
目录
一、中国企业步入转型时代 二、转型期的人才战略与执行
四种最Hale Waihona Puke Baidu本的转型模式
核心制造→品牌经营 产品经营→提供解决方案 独立经营→资源平台管理 本土化→国际化
内部培养
绩效管理体系
② 人才区分析机制
人力资源规划 人员结构能力需求
人才招聘机制
人才培养计划 ③ 人才培养机制
在岗教育
离岗培训
① 人力梯队资源池
人才选拔机制
⑤ 人才发展激励机制
情景模拟
360评估
竞聘上岗
转型期核心人才的招聘策略
定向爆破 业务合作 猎头服务 人才收购
基于能力的核心人才培养方案
专业素质要项名称
创造性思维 逻辑思维 领导力 沟通表达 商业思维
工作技能要项名称
产品需求分析 构架设计 架构实施 设计方案评审 产品路标规划 项目管理
产品管理及产品经理的角色定位
产品管理是将企业的磨一部分（产品、产品线、服务、品牌）视为一 个虚拟公司进行管理，以实现长期顾客满意及竞争优势
产品经理：对产品市场成功负责 其过程：基于市场的需求，横跨并引导企业各职能资源，提供产品服
中国领先企业提前遭遇成长瓶颈
华为人均销售收入与业界水平的对比
70
60
50
40
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0 1999
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华为 微软 朗讯 北电 思科 若基亚 爱立信
2001
1999
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1:3.7
范烈：华为24年的持续转型
1.2 1
0.8 0.6 0.4 0.2
0 1987-1990
企业转型期的人 才战略
2011年11月
全球CEO最关心什么----2010，IBM调查
人才稀缺
行业转型
可是续发展的压力
时间周期缩短 成熟和快速发展市场间转变
中国 全球
信息爆炸
全球市场和本地市场之间的平衡
自然资源的稀缺
公私企业界限变化 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0%