员工薪酬类型基本模型

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【薪酬篇】各种薪酬模式的优缺点

各种薪酬模式的优缺点薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展都会产生重要影响。

目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五种基本模式和三种组合模式，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。

一、工资、薪酬的定义及区别工资从形式上看是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。

国际劳工组织《1949年保护工资公约》中将工资定义为：“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，可以以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。

”工资和薪酬虽然有密切的联系，但实际上薪酬的内容更为广泛，正如美国薪酬管理专家约瑟夫·J·马尔托奇奥把薪酬（compensation）定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。

内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心理形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。

可以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收入和员工因为工作而得到的心理满足感。

在现代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不断提升。

在我国，习惯上把工资等同于薪酬，对薪酬与工资不加严格区分。

二、薪酬设计的基本模式目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。

（一）岗位工资制岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。

岗位工资制的设计思想是：员工处于什么样的职位就承担什么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。

员工薪酬基本模型

员工薪酬基本模型由于薪酬构成各不相同，所以不同构成的薪酬模型其特点也各不同。

典型的薪酬模型包括以下三种：高弹性的薪酬模型（高激励低保健）、高稳定性的薪酬模型（低激励高保健）、调和性的薪酬模型，如下图所示。

1、高弹性的薪酬模型（高激励低保健）这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。

这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。

当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高；当绩效非常差时，薪酬非常低甚至为零。

2、高稳定性的薪酬模型（低激励高保健）这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效等处于非常次要的地位，所占的比例也非常低（甚至为零）。

这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。

3、调和性的薪酬模型这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效和基本薪酬各占一定的比例。

当二者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为激励为主的薪酬模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

这种薪酬模型目前应用非常普遍，但二者的比例调和是应用好这种模型的关键。

下图是这三种模型的示意图。

为实现不同岗位的有效激励，应设置不同模式的薪酬结构，一些岗位应采取低激励的薪酬结构，一些岗位应采取低保健高激励的薪酬结构，那么如何去建立这些不同岗位的薪酬结构呢？通常系统并有效解决这个问题的工具是“薪酬结构划分矩阵图”。

如下图所示：不同企业的“薪酬结构划分矩阵图”通常是不一样的，“薪酬结构划分矩阵图”的横坐标表示职能机构，一般可根据企业的组织结构来设置，“薪酬结构划分矩阵图”的纵坐标在排列时，没有逻辑上的先后顺序关系，可任意排列，但纵坐标在排列时，应遵循激励强弱程度来排列，这样就能给薪酬结构中确定不同模块比例时提供了横向和纵向的可比性。

下二图J公司的薪酬结构案例（部分）。

薪酬结构策略

Байду номын сангаас
三、调和型薪酬模式这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
四、混合型的薪酬结构策略企业在进行薪酬设计时，还可以选择一种叫做混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点是针对不同岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。比如对严格要求自己、积极要求上进，而且喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型；对于老老实实做事、追求工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。
薪酬结构
主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。薪酬结构策略主要有四种：
一、高弹性薪酬模式
这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是
薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次
要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬
中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。
这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工
作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则
非常高；当绩效非常差时，薪酬则非常低(甚至为
零)。
二、高稳定薪酬模式这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比例比较低。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额薪酬。

员工薪酬架构管理表

员工薪酬架构管理表
薪酬架构是企业用来管理和激励员工的重要工具之一。

它包括员工薪资、福利和奖励等方面的设计和管理。

以下是一个员工薪酬架构管理表的示例，用于帮助企业进行薪酬管理和决策。

1. 职位层级：
列出企业内各个职位的层级，如高管层、中层管理层、普通员工等。

2. 薪资范围：
每个职位层级的薪资范围，包括最低薪资和最高薪资。

3. 绩效评估：
员工的绩效评估标准和评估方法，用于确定员工在薪资范围内的具体薪资水平。

4. 福利待遇：
列出企业提供的各种福利待遇，如健康保险、带薪年假、员工股票期权等。

5. 奖励制度：
制定奖励制度，包括年终奖、绩效奖金、销售提成等，用于激励员工的工作表现和贡献。

6. 薪酬调整：
制定薪酬调整的规则和流程，如年度薪资调整、晋升加薪等，以确保薪酬与员工表现和市场水平相匹配。

7. 合规性要求：
考虑到法律法规和劳动合同的要求，确保薪酬架构的合规性和公平性。

8. 沟通和解释：
将薪酬架构的设计和管理与员工沟通，并解释薪酬决策的依据和原则，以增加员工对薪酬制度的理解和接受度。

通过有效的员工薪酬架构管理，企业可以合理激励员工，提高员工满意度和工作动力，从而实现组织的目标和发展。

ksf薪酬绩效模型设计步骤

ksf薪酬绩效模型设计步骤大家好，今天我们聊聊如何设计一个有效的KSF薪酬绩效模型。

简单来说，KSF就是“关键成功因素”，也就是那些让公司或者团队赢得胜利的核心因素。

设计这样一个模型，目的就是要确保我们奖励那些对公司有关键贡献的人，同时激励大家都能朝着同一个目标前进。

下面，我就给大家详细说说这个设计过程。

1. 确定关键成功因素首先，我们得搞清楚“关键成功因素”到底是什么。

通常，这些因素是你公司成功的基石。

比如说，对于销售团队来说，可能就包括了销售额、客户满意度等。

简单点说，你得弄清楚什么是公司制胜的法宝。

1.1 确定业务目标在确定KSF之前，你得首先理清楚公司的整体目标。

业务目标是设计薪酬绩效模型的起点。

比如，如果公司的目标是增加市场份额，那你就需要把市场份额作为一个关键成功因素。

1.2 识别关键绩效指标接着，你得找到衡量这些关键成功因素的具体指标。

就像我们做菜时要有明确的食材和步骤一样，KPIs（关键绩效指标）能让你清楚地知道什么才算是好的表现。

比如，客户满意度、销售增长率等等，都是常用的KPIs。

2. 设计薪酬结构搞清楚了KSF和KPIs后，我们就要开始设计薪酬结构了。

这里有点儿像设计一套规则，让每个人都知道什么情况下可以得到奖励。

2.1 确定奖励方式首先，你得决定用什么方式来奖励员工。

是发奖金、涨工资，还是提供其他福利？比如，你可以根据销售业绩发放绩效奖金，或者设立“最佳员工”奖。

这里要注意的是，奖励方式一定要与公司目标对齐。

2.2 设定奖励标准接下来，得设定清晰的奖励标准。

这个标准要既实际又公平。

例如，如果员工达到了某个销售目标，就可以获得奖金。

这些标准要能够量化，这样员工才能清楚自己需要做什么才能拿到奖励。

3. 实施与评估薪酬绩效模型设计好之后，还得实施和不断评估。

这个过程有点儿像“细节决定成败”，你需要不断调整，确保模型的有效性。

3.1 实施模型实施过程中，要确保每个人都清楚新模型的内容和规则。

薪酬设计的3P模型

薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪,易岗易薪.公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类,形成岗位工资等级体系。

很多企业采用职务工资制度,它实际上是岗位工资的一种特殊形式.因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。

通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。

职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分.（一)、岗位薪酬模式的理论前提是：（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。

（2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能.只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。

（二)、在企业的实操过程中,有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。

测评者必须具有权威性；二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况.广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。

地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。

（三）单一岗位薪酬模式的缺陷。

城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。

在实施过程中遇到这样的问题:同样的岗位,一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子,要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工？同样的岗位,一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢?这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题.如果这样面面都要照顾到，那么工资制度就象打满了补丁的衣服，面目全非了.这个问题是岗位工资模式所固有的缺陷。

什么是量化薪酬模型

什么是量化薪酬模型量化薪酬模型，是将岗位、绩效和薪酬三个模块全部打通，将岗位价值评价异化成了工作价值评价，将绩效考核异化成了工作质量评价。

一、量化薪酬模型的基本原理通常在量化薪酬模型中，有两个池子：奖金池和工作池，对工作池进行量化计算后再对奖金池进行二次分配。

基本原理见下图：在量化薪酬模型中，奖金池的钱是从一次分配而来。

一次分配是指对某个组织或部门进行人工成本分配，而二次分配是指该组织对下属员工进行薪酬分配。

一次分配的人工成本，在保证岗位工资、福利支出后，预留一定额度的“蓄水池”之后，剩下的变动薪酬就形成一个奖金池。

再通过工作池量化计算出每个员工的薪酬。

很显然，在量化薪酬模型中，员工就不像在目标薪酬模型中，有一个相对固定的期望工资，而是形成了一种“抢盘”（抢蛋糕）竞争态势。

谁会动了谁的“奶酪”？干活的、干得多的、干得好的，动了那些不干活、干得少、干得差的人奶酪！二、常见的量化薪酬模型常见的量化薪酬模型有：计时工资、计件工资、提成奖金、工作计价、工作积分、项目奖金等。

1、计时工资：这个大家比较熟悉了。

这个方法以时间作为变量，乘以时间单价，就得到相应变动工资。

使用这个方法最常见的岗位有教师、培训师、心理咨询师、飞行员、空乘人员等。

该方法的难点是如何确定时间单价。

2、计件工资：生产线最普遍使用的。

以产品为计数单元，乘以产品单价就得到员工绩效奖金。

该方法的难点是如何确定某个产品的单价。

3、提成奖金：根据员工贡献的收入或利润乘以一个提成比例计算员工的奖金。

该方法广泛用于销售员、客户经理、业务员等岗位。

该方法需要解决好收入或利润指标与员工本人的关联性问题。

否则会因为市场资源划分不均或因为上层领导资源关系而导致的“无功受禄”的不公现象。

4、工作计价：类似于计件工资。

需要先对员工的工作进行“颗粒化”分类，然后对每一个“工作颗粒”测算工作单价；然后再将工作数量与工作单价相乘。

服务行业客户接触点岗位的员工用此方法比较多。

公司企业薪酬绩效福利管理培训PPT

壹
特殊情况下的工资
•
内容
• •
特点
02
不同类型员工的薪酬模式
贰
销售人员的薪酬模型
销售人员的工作特点
贰
销售人员的薪酬模型
纯薪金模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端： • 适用条件：
纯佣金模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端： • 适用条件：
薪金佣金模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端： • 适用条件：
总额分解模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端：
薪金佣金奖金混合模式
• 基本模式：
• 优点： • 弊端： • 适用条件：
贰
生产人员的薪酬模型
生产人员的工作特点
• • • • •
贰
管理人员的薪酬模型
管理人员的工作特点
• • • •
•
贰
管理人员的薪酬模型
技术人员的薪酬模型
•
• • • •
能力取向型价值取向型
•
其他企业补充福利
•
肆
企业福利的具体表现形式
类型
企业福利的具体表现形式
项目
演示完毕感谢聆听
薪酬福利管理
目录
CONTENT
01
薪酬福利的形式
壹
薪酬福利的形式
基本工资形式
辅助工资形式
壹
计时工资
内容
•特• 点•ຫໍສະໝຸດ • •壹计件工资
内容
•
•
特•
点
• •
•
壹
绩效工资
内容
•
特• 点•
•
壹
奖金
内容
特• 点•

职工薪酬的分类

职工薪酬的分类职工薪酬是指企业或组织向员工支付的报酬，是员工劳动所获得的回报。

根据不同的标准和要求，职工薪酬可以分为以下几个分类。

一、基本薪酬基本薪酬是职工根据其工作岗位和工作内容所享受的固定薪酬。

它通常由企业与员工签订的劳动合同中明确规定，并以固定的金额或比例支付给员工。

基本薪酬是职工薪酬体系的基础，对于企业和员工来说都具有重要意义。

企业通过基本薪酬来保障员工的基本生活需求，而员工则通过基本薪酬来获取稳定的收入。

二、绩效薪酬绩效薪酬是根据员工的工作表现和绩效评估结果来确定的薪酬。

它可以通过定量指标或定性评价来进行衡量，如销售额、利润、客户满意度等。

绩效薪酬的核心理念是将员工的薪酬与其工作表现直接挂钩，以激励员工积极工作和提升绩效。

绩效薪酬不仅可以提高员工的工作积极性和工作质量，还可以促进企业的持续发展和竞争力提升。

三、福利薪酬福利薪酬是指企业为员工提供的各种福利待遇。

它包括但不限于五险一金、带薪休假、住房补贴、交通津贴、子女教育等。

福利薪酬是企业为了满足员工的生活需求和提高员工的生活品质而提供的一种额外报酬。

通过提供福利薪酬，企业可以增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作满意度和幸福感。

四、奖励薪酬奖励薪酬是根据员工的特殊贡献和成就来给予的额外报酬。

它可以是一次性的奖金、股权激励、荣誉称号等形式。

奖励薪酬旨在激励员工的创新和进取精神，鼓励员工在工作中展现出色的表现和突出的成就。

通过奖励薪酬，企业可以激发员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力和创新能力。

五、补偿薪酬补偿薪酬是指企业为了弥补员工在工作中所遭受的损失而支付的薪酬。

它可以是因工伤或职业病所导致的医疗费用、工伤赔偿金等。

补偿薪酬的目的是保护员工的权益和健康，减轻员工因工作而遭受的损失和伤害。

企业通过支付补偿薪酬来履行法定责任，维护员工的合法权益。

六、离职薪酬离职薪酬是指员工在离职时由企业支付的一种经济补偿。

它包括离职补偿金、未休年假的经济补偿等。

人力资源管理4P模型内容

人力资源管理4P模型内容人力资源管理4P模型内容包括:素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理.以下是品才带来的相关内容，希望对你有帮助。

人力资源管理的4P模型，是以组织战略为根底，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。

其核心内容包括：素质管理(PersonalityManagement)、岗位管理(PositionManagement)、绩效管理(PerformanceManagement)和薪酬管理(PaymentManagement)。

3P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。

而4P 模型那么不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。

也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。

素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。

从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的.。

对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个根本点，实现四大匹配”。

一个中心指的就是组织战略，它是企业开展的目标和方向。

“人”和“岗”就是根本点，人力资源管理的实质，就是对这两个根本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。

由此可见，这两个根本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。

1.素质管理(personalitymanagement)素质管理是指在素质测评的根底上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。

我们认为，员工素质必须在测评的根底上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetimeemployment)向“终身可以雇用”(lifelongemployability)的转变;对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工本钱，增强企业的竞争力。

薪酬管理

一、单选1、P11 基本薪酬处于第一象限，具有高刚性和高差异性。

可变薪酬处于第二象限，具有高差异性和低刚性。

附加薪酬主要是指津贴，处于第三象限，具有低差异性和低刚性。

员工福利处于第四象限，与员工在企业的工作时间无关。

具有低差异性和高刚性。

2、P13 薪酬增长与劳动生产率的比例一般保持在1：（0.5-0.7）之间为宜。

3、P47 成本领先薪酬战略，就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品。

4、P48 专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。

5、P48 创新型薪酬战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，有利于激发创新行为的薪酬设计。

6、P73 法国古典经济学家、重农学派的代表人物杜尔阁是生存工资理论的奠基人。

=7、P79 美国的斯蒂格利茨发表了“效率工资假说、剩余劳动力和欠发达国家的收入分配”一文，这是效率工资理论的开出之作。

8、P79 效率工资理论所需要探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系，这是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论。

9、P81 公平理论，由美国心理学家约翰.斯塔希.亚当斯于1965年提出。

10、P84 边际生产力工资理论的基础是边际效用价值论。

11、P84 克拉克的“财富分配”一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立。

12、P85 边际生产力这个术语是美国经济学家约翰.克拉克于19世纪首创的。

13、P93 分享经济理论是美国麻省理工学院经济学教授马丁.魏茨曼在1984年提出的。

14、P93 魏茨曼将报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式。

15、P96 生理需要，是人类维护自身生存所必需的、最基本的、非习得性的原始需要。

16、P97 自我实现的需要，是马斯洛需要层次结构中最高层级的需要。

17、P98 双因素理论又称“激励-保健理论”，是美国心理学家弗雷德里克.赫茨伯格提出的。

薪酬管理-乔治.米尔科维奇

薪酬管理第一章薪酬模型1.1薪酬：他很重要吗？（或者“那又怎样”？）（1）应该关注每个岗位的薪资标准是多少？为什么？相比较，为什么有的高有的低？为什么有这些的差距而不是更多或更少？（2）关注指标：一是生产率=总收入/总薪酬，二是薪酬费用率=总薪酬/总收入，三是薪资水平差异等（3）人们获得报酬的方式影响着他们工作的行为，进而影响一个组织一个组织能否取得成功。

对于大多数雇主来说，薪酬是总成本的一个主要组成部分。

因此一分为二的想，设计良好的薪酬制度能够帮助组织获得并保持竞争优势，但是设计不当的薪酬制度也会阻碍组织获得成功方面起到推波助澜的作用。

1.2薪酬：概念界定1.2.1社会：有些人把薪酬看做衡量公平的标准。

1.2.2股东：（1）股东们也同样对如何支付员工的报酬感兴趣。

有些人认为，给雇员配发股票有助于形成雇员的主人翁意识，从而改善绩效，最终为股东创造更多财富；但另一方面，给雇员过多股权也会稀释股东的财富。

（2）例如将管理层薪酬支付的基础建立在诸如股东投资回报率等公司绩效考核结果之上。

（3）如何设法使管理层的行为代表股东的最大利益，是一个长期挑战。

例如雷曼兄弟，虽然他们公司的长期股东大部分都亏得倾家荡产，但是以绩效为基础的薪酬计划让管理层挣得盆满钵满。

这里的问题在于股东为管理层采取的那些冒险的行为付出了巨大的代价。

相比而言，管理层却因为，拥有兑现以短期结果为基础的巨额薪酬的能力而得以全身而退。

1.2.3管理者：一方面对管理者来说，薪酬是一项主要的费用，国内外竞争压力迫使管理者考虑薪酬决策的合理性。

另一方面也可以使用薪酬来影响雇员行为和提升组织绩效，而不是只把薪酬当做一种成本。

1.2.4雇员：薪酬通常是雇员收入保障的主要来源。

雇员会将薪酬看做对自己与雇主之间交易的一种回报（工资报酬）。

1.2.5薪酬对雇员行为的激励和筛选效应薪酬通过两种方式来影响雇员的动机和行为，一是激励效应，二是筛选效应。

其中激励效应，即薪酬在任何时间点影响现任雇员的个体动机和集体动机的程度（有时候涨工资职能激励一阵儿，过一段时间后他就认为这些工资是理所应当的）；对雇员队伍结构产生间接而重要的影响。

人力资源常用模型

人力资源常用模型是指用于人力资源管理过程中的各种工具、图表和方法的总称。

它可以帮助组织更好地管理和利用人力资源，实现组织的战略目标。

以下是一些常见的人力资源常用模型：1. 人员配备与规划模型：该模型主要关注组织的人员配置，包括岗位分析、人员招聘、选拔、培训、绩效评估等环节。

通过该模型，组织可以更好地了解人员需求，制定合理的人力资源规划，提高人力资源利用效率。

2. 薪酬福利模型：该模型主要关注员工的薪酬福利设计，包括工资制度、奖金制度、福利制度等。

通过该模型，组织可以制定合理的薪酬福利政策，激发员工的工作积极性和创造性，提高组织的整体绩效。

3. 员工关系管理模型：该模型主要关注员工之间的关系管理和沟通协调。

通过该模型，组织可以建立良好的员工关系，增强员工的归属感和忠诚度，提高组织的凝聚力和稳定性。

4. 素质模型：该模型主要关注员工的素质和能力要求，包括专业技能、沟通协调能力、团队合作能力等。

通过该模型，组织可以更好地了解员工的优势和不足，制定针对性的培训和发展计划，提高员工的综合素质和能力水平。

5. 绩效管理模型：该模型主要关注员工的绩效评估和激励。

通过该模型，组织可以建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行客观、公正、准确的评价，同时制定相应的激励措施，激发员工的工作积极性和创造性。

6. 岗位价值评估模型：该模型主要关注岗位的相对价值，通过评估不同岗位对组织的贡献和价值，确定岗位之间的等级和薪酬水平。

该模型可以帮助组织更好地了解岗位之间的差异和联系，实现薪酬分配的公平性和合理性。

这些人力资源常用模型在人力资源管理过程中发挥着重要的作用，可以帮助组织更好地管理和利用人力资源，实现组织的战略目标。

同时，这些模型也需要根据组织的实际情况和需要进行不断的调整和完善，以适应组织发展的需要。

薪酬模型的四个维度

薪酬模型的四个维度
薪酬模型的四个维度包括：
1. 职位层级：薪酬模型需要考虑不同职位层级之间的差异，通常高级职位的薪酬会更高，以反映其更高的责任和要求。

2. 绩效表现：薪酬模型应该与员工的绩效表现相关联，优秀表现的员工应该得到更高的薪酬奖励，以鼓励和激励员工的工作表现。

3. 市场竞争力：薪酬模型需要考虑市场上类似职位的薪酬水平，以确保公司的薪酬待遇具有竞争力，能够吸引和留住优秀的人才。

4. 内部公平性：薪酬模型应该考虑员工之间的内部公平性，即在同一职位层级和绩效表现下，员工之间的薪酬差异应该合理和公平，避免出现重大不平等的情况。

薪酬设计的3P模型

薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。

公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。

很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。

因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。

通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。

职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。

(一)、岗位薪酬模式的理论前提是：(1)岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。

(2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。

只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。

(二)、在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。

测评者必须具有权威性;二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况。

广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。

(三)单一岗位薪酬模式的缺陷。

城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。

在实施过程中遇到这样的问题：同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工? 同样的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢?这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。

(完整版)薪酬计算模型

编号：HX-第 1 页共 3 页附则六．薪酬核算模型及规定1.确定组织规模系数：由薪酬绩效考核委员会计算，董事会核定。

2确定员工相关属性：职级薪点，资质加点，职称加点，年资加点，绩效分，补贴（住房，车，伙食，交通），津贴（职务，项目，讲师，导师，研究），奖金（董事长）等要素员工姓名职级薪点资质加点职称加点年资加给合计薪点绩效分住房补贴伙食补贴通讯补贴交通补贴车补职务津贴项目奖金讲师津贴导师津贴研究津贴董事长奖金AAA 60 15 582 100 35045010060BBB CCC3.确定各职能部门，子公司的各岗位员工的职级薪点：由各职能部门，子公司负责人核算，报集团人力资源审核，集团批准。

4.确定资质加点，职称加点，年资加给：各职能部门及各子公司计算，人力资源部审核，集团批准。

5.确定绩效比列参数：由薪酬绩效考核委员会核算，董事会批准。

绩效比列参数批准后，则形成基本工资比列和绩效工资比列表个人绩效分按绩效考核体系核定。

6.组织规模系数为4，各薪点对应的年薪，月薪如下表：编号：HX-表6-1年薪表等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161 4840 17640 38440 67240 104040 148840 201640 262440 331240 408040 492840 585640 686440 795240 912040 10368402 5760 19360 40960 70560 108160 153760 207360 268960 338560 416160 501760 595360 696960 806560 924160 10497603 6760 21160 43560 73960 112360 158760 213160 275560 345960 424360 510760 605160 707560 817960 936360 10627604 7840 23040 46240 77440 116640 163840 219040 282240 353440 432640 519840 615040 718240 829440 948640 10758405 9000 25000 49000 81000 121000 169000 225000 289000 361000 441000 529000 625000 729000 841000 961000 10890006 10240 27040 51840 84640 125440 174240 231040 295840 368640 449440 538240 635040 739840 852640 973440 11022407 11560 29160 54760 88360 129960 179560 237160 302760 376360 457960 547560 645160 756240 864360 985960 11155608 12960 31360 57760 92160 134560 184960 243360 309760 384160 466560 556960 655360 761760 876160 998560 11289609 14440 33640 60840 96040 139240 190440 249640 316840 392040 475240 566440 665640 772840 888040 1011240 114244010 16000 36000 64000 100000 144000 196000 256000 324000 400000 484000 576000 676000 784000 900000 1024000 1156000表6-2月薪表等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161 403 1470 3203 5603 8670 12403 16803 21870 27603 34003 41070 48803 57203 66270 76003 864032 480 1613 3413 5880 9013 12813 17280 22413 28213 34680 41813 49613 58080 67213 77013 874803 563 1763 3630 6163 9363 13230 17763 22963 28830 35363 42563 50430 58963 68163 78030 885634 653 1920 3853 6453 9720 13653 18253 23520 29453 36053 43320 51253 59853 69120 79053 896535 750 2083 4083 6750 10083 14083 18750 24083 30083 36750 44083 52083 60750 70083 80083 907506 853 2253 4320 7053 10453 14520 19253 24653 30720 37453 44853 52920 61653 71053 81120 918537 963 2430 4563 7363 10830 14963 19763 25230 31363 38163 45630 53763 63020 72030 82163 929638 1080 2613 4813 7680 11213 15413 20280 25813 32013 38880 46413 54613 63480 73013 83213 940809 1203 2803 5070 8003 11603 15870 20803 26403 32670 39603 47203 55470 64403 74003 84270 9520310 1333 3000 5333 8333 12000 16333 21333 27000 33333 40333 48000 56333 65333 75000 85333 96333第 2 页共3 页编号：HX-7.组织绩效比例为40%，基本工资与绩效工资比例表如下：等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161 0.97 0.95 0.92 0.90 0.87 0.85 0.82 0.80 0.77 0.75 0.72 0.70 0.67 0.65 0.62 0.602 0.97 0.95 0.92 0.90 0.87 0.85 0.82 0.80 0.77 0.75 0.72 0.70 0.67 0.65 0.62 0.603 0.97 0.94 0.92 0.89 0.87 0.84 0.82 0.79 0.77 0.74 0.72 0.69 0.67 0.64 0.62 0.594 0.97 0.94 0.92 0.89 0.87 0.84 0.82 0.79 0.77 0.74 0.72 0.69 0.67 0.64 0.62 0.595 0.96 0.94 0.91 0.89 0.86 0.84 0.81 0.79 0.76 0.74 0.71 0.69 0.66 0.64 0.61 0.596 0.96 0.94 0.91 0.89 0.86 0.84 0.81 0.79 0.76 0.74 0.71 0.69 0.66 0.64 0.61 0.597 0.96 0.93 0.91 0.88 0.86 0.83 0.81 0.78 0.76 0.73 0.71 0.68 0.66 0.63 0.61 0.588 0.96 0.93 0.91 0.88 0.86 0.83 0.81 0.78 0.76 0.73 0.71 0.68 0.66 0.63 0.61 0.589 0.95 0.93 0.90 0.88 0.85 0.83 0.80 0.78 0.75 0.73 0.70 0.68 0.65 0.63 0.60 0.5810 0.95 0.93 0.90 0.88 0.85 0.83 0.80 0.78 0.75 0.73 0.70 0.68 0.65 0.63 0.60 0.58等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161 0.03 0.05 0.08 0.10 0.13 0.15 0.18 0.20 0.23 0.25 0.28 0.30 0.33 0.35 0.38 0.402 0.03 0.06 0.08 0.11 0.13 0.16 0.18 0.21 0.23 0.26 0.28 0.31 0.33 0.36 0.38 0.413 0.03 0.06 0.08 0.11 0.13 0.16 0.18 0.21 0.23 0.26 0.28 0.31 0.33 0.36 0.38 0.414 0.04 0.06 0.09 0.11 0.14 0.16 0.19 0.21 0.24 0.26 0.29 0.31 0.34 0.36 0.39 0.415 0.04 0.06 0.09 0.11 0.14 0.16 0.19 0.21 0.24 0.26 0.29 0.31 0.34 0.36 0.39 0.416 0.04 0.06 0.09 0.12 0.14 0.17 0.19 0.22 0.24 0.27 0.29 0.32 0.34 0.37 0.39 0.427 0.04 0.07 0.09 0.12 0.14 0.17 0.19 0.22 0.24 0.27 0.29 0.32 0.34 0.37 0.39 0.428 0.05 0.07 0.10 0.12 0.15 0.17 0.20 0.22 0.25 0.27 0.30 0.32 0.35 0.37 0.40 0.429 0.05 0.07 0.10 0.12 0.15 0.17 0.20 0.22 0.25 0.27 0.30 0.32 0.35 0.37 0.40 0.4210 0.05 0.08 0.10 0.13 0.15 0.18 0.20 0.23 0.25 0.28 0.30 0.33 0.35 0.38 0.40 0.43第 3 页共3 页。

整体薪酬与四维薪酬体系

5.内容梳理——（2）健康提升与福利保障
统一授予核心福利积点
五险一金
弹性福利体系
核心福利
统一安排核心福利项目团体商业保险
年度体检基础套餐
可选福利
可选福利项目
根据员工需求、喜好自主选择
5.内容梳理——（2）健康提升与福利保障
本年度可选福利积点额度额付的福利成本构成福利使员工整体薪酬的重要组成部分
• 六个创新点 • 内容梳理 • 重点内容归纳
1.参考来源
2006年美国薪酬协会发布的“整体薪酬”模型
2.四个维度
3.三个特点
用量化评估和报告，让员工更清晰的了解到：公司在提供员工多元化符合薪资、关注员工健康管理和福利保障上的投入，是冰山露出海面的部分、是员工可直观感受到的个人现在价值；公司助力员工能力提升和职业发展、帮助员工平衡工作和生活冲突上的投入，是海面下的更大面积的冰山，这些无法用货币衡量的投入将帮助员工愉悦工作、不断取得进步、从而获得个人未来价值的增值。
显性化
系统化
4.六个创新点
一、差异政策设计，先进性结合可行性。二、透明考核分配，精准激励绩优员工。三、弹性福利管理，实现企业和员工的双赢。四、客观评估价值，动态管理员工晋升。五、提炼核心行为，助力文化引领战略。六、内外双管齐下，完善员工成长机制。
5.内容梳理——（1）多元复合薪酬激励
职级固定薪酬薪档
5.内容梳理——（1）多元复合薪酬激励
变动薪酬分配—三系数叠加分配模型
变动薪酬=部门调节系数X岗位价值系数X绩效等级系数X绩效考核得分X 考勤系数X绩效工资基数+调整金额
部门调节系数：挂钩集团收入预算的挑战、确保、不低于三个目标的完成情况有公司动态调整，在体

企业薪金制度设计的回归模型与应用

企业薪金制度设计的回归模型与应用企业的薪金制度设计是吸引优秀人才、稳定员工积极性以及提升企业吸引力的重要因素。

近年来，越来越多的企业开始关注薪金制度设计并尝试使用数据和方法对薪金制度进行优化设计。

本文将介绍薪金制度设计中使用的回归模型及其应用。

一、回归模型薪金制度设计中使用的回归模型是以回归方程的形式表示的，以企业薪金设计的目标函数为基准。

下面简述薪金设计中使用的典型回归模型：（1）多元线性回归模型：多元线性回归模型利用回归方程表达薪金设计目标函数，将薪金设计中重要的变量值（如员工资质、时间投入、工作积极性等）纳入考虑，以提高薪金制度优化精度。

（2） Logistic回归模型：Logistic回归模型利用Sigmoid函数表达薪金设计目标函数，利用多元线性回归模型可以得到模型自身的优化值，考虑了员工等级分布及其薪酬水平。

（3）随机森林回归模型：随机森林回归模型构建多个决策树，可以高效地模拟企业员工的真实情况，结合企业的目标函数，有效地从内部调节薪金制度，以提高企业整体薪酬水平。

二、薪金制度设计的应用薪金制度设计的应用主要是专注于从实际数据中抽取精准的薪金设计需求，并利用回归模型进行精准地智能化薪金设计。

1.于工作能力、工时和劳动力分布的统一薪金设计：企业可以运用多元线性回归模型，根据员工的工作能力、工时及劳动力分布情况，综合考虑薪酬水平，实现对企业的统一薪资设计。

2.于企业文化的自动调节薪酬水平：企业可以利用Logistic回归模型，根据企业文化和绩效指标，实现自动调节薪酬水平，以确保企业文化贯彻到底。

3.于员工行为驱动和绩效考核的精准薪资调整：企业可以利用随机森林回归模型，根据员工行为驱动和绩效考核，抽取精准的薪金设计需求，以提高企业的绩效管理水平。

三、结论薪金制度设计是企业实现稳定发展的重要因素。

利用回归模型，企业可以根据自身文化、行为驱动及绩效考核情况，实现精准调节薪金制度，以保证企业的核心素养，并吸引和留住优秀的人才。