企业战略分析外部环境分析精品PPT课件
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企业外部环境分析课件(PPT 53页)
5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的 社会责任及可持续成长的问题。
【例题1•多选题】甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在 研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中， 属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有（ ）。
A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略 B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策 C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管 理乙移动通信公司的业务 D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移 动通信业务过去10年增长了300倍
Ø 主要战略路径：投资于研究与开发和技术改进 ，提高产品质量
产品生命周期模型：成长期
Ø 成长期特征：
1.标志：销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质 量要求不高
2.生产能力不足，需向大批量生产转换，并建立分 销渠道
3.各厂家产品在技术和性能方面有较大差异 4.广告费高且单位分摊低；需大于供，价格高、净 利也高 5.市场扩大，竞争者涌入，开始争夺人才和资源， 意外兼并，市场动荡 6.产品不确定性降低，经营风险略降；竞争激烈， 市场的不确定性增加，经营风险仍然很高。这些风险主要 与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关
行为性性障碍
潜在进入者的威胁——结构性障碍
1.规模经济
• 规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝 对量增加时，其单位成本趋于下降。
• 当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效 规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成 进入障碍。
2.现有企业对关键资源的控制
• 关键资源：资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道 、学习曲线等及资源使用方法。
【例题2•多选题】根据波特的五力模型，下列各项中，可以提 高购买商议价能力的原因有（ ）。 A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量 购买产品 B.市场上的替代产品多 C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解 D.购买商对于产品的供应时间要求迫切
【例题1•多选题】甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在 研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中， 属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有（ ）。
A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略 B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策 C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管 理乙移动通信公司的业务 D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移 动通信业务过去10年增长了300倍
Ø 主要战略路径：投资于研究与开发和技术改进 ，提高产品质量
产品生命周期模型：成长期
Ø 成长期特征：
1.标志：销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质 量要求不高
2.生产能力不足，需向大批量生产转换，并建立分 销渠道
3.各厂家产品在技术和性能方面有较大差异 4.广告费高且单位分摊低；需大于供，价格高、净 利也高 5.市场扩大，竞争者涌入，开始争夺人才和资源， 意外兼并，市场动荡 6.产品不确定性降低，经营风险略降；竞争激烈， 市场的不确定性增加，经营风险仍然很高。这些风险主要 与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关
行为性性障碍
潜在进入者的威胁——结构性障碍
1.规模经济
• 规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝 对量增加时，其单位成本趋于下降。
• 当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效 规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成 进入障碍。
2.现有企业对关键资源的控制
• 关键资源：资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道 、学习曲线等及资源使用方法。
【例题2•多选题】根据波特的五力模型，下列各项中，可以提 高购买商议价能力的原因有（ ）。 A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量 购买产品 B.市场上的替代产品多 C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解 D.购买商对于产品的供应时间要求迫切
第二章 企业的外部环境分析PPT课件
一. 波特的五种竞争力分析
潜在 进入者 新进入者的威胁
供应商的讨价还价能力
供应商 行业内现有企 （卖方） 业间的竞争者
消费者 （买方）
替代产品的威胁
购买方的讨价还价能力
替代品
这五种力量的竞争状况及其综合程度， 决定 着行业的竞争的激烈程度，从而也 决定着企业在行业中的获利能力。
在竞争激烈的行业，没有一家企业可以 获得惊人的收益。
社会文化 环境
1. 人口统计环境
1)影响因素： . 人口数量 . 人口素质情况、受教育情况 . 人口的分布情况 . 人口的年龄结构 . 平均人口的收入情况
人口统计环境——利与弊
2)优势：
. 消费市场巨大、整体购买能力增强 . 人力资源成本低廉、人才市场巨大
3)劣势：
. 消费者人均购买力弱，地域差别较大 . 企业因人设岗现象严重、社会就业压力大 . 企业实现现代化管理难度较大，员工难以精
5. 社会文化环境
指一个国家和地区的民族特征、文化结 构、价值观、宗教信仰、教育水平、社 会结构、风俗习惯等情况。
.
6. 全球化环境分析
因素； . 世界范围内的经济发展形式 . 区域内的经济、文化、交流水平发展 趋势和动态 . 世界经济的热点问题 . 世界经济的重心
研讨：环境对企业的影响
1.已有经验，如何应对的？ 2.即将遇上的机遇与挑战？
7) 政府政策 8) 预想的报复
4. 应对新加入者的策略
1) 扼杀型（强烈反击型）
在竞争对手新加入时即进行强烈的反击，将 威胁消除在萌芽状态。
2). 局部反击型 3). 以逸待劳，坐观其变。（漠视型） 4). 自强型 5). 战略收购型
(二). 现有行业竞争者之间的竞 争（竞争与合作）
企业外部战略环境分析PPT课件
外部战略环境分析
1
一、外部环境对企业战略的影响
人口 法律政策
经济
行业环境 新进入者的威胁
供应商的力量 买方的力量 替代品 竞争程度 竞争环境
社会文化 全球环境
技术
2
• 影响企业的战略观点形成及决策的产生； • 影响企业战略竞争力的形成及提升； • 影响企业成长与获利
3
二、外部环境对企业战略影响的基本层面
17
5、当前竞争对手之间竞争的激烈程度 • 大量或均衡的竞争对手； • 行业增长缓慢； • 高的固定成本或库存成本； • 缺少差别化或低的转换成本； • 产能增加的增量很大； • 多元化的竞争对手； • 利益相关度高； • 高的退出障碍
18
• 问题：行业环境分析要重点关注 行业增长与行业壁垒。
19
20
六、竞争对手分析
• 借助竞争对手分析可以了解： 什么东西驱动着竞争对手； 竞争对手当前战略； 竞争对手对自己和行业如何看； 竞争对手的能力是什么?
21
未来目的： •我们的目标跟竞争对手的目标相比如何？ •未来将把重点放在哪里？ •对风险的态度如阿？
当前战略： •我们当前如何竞争？ •如果竞争结构发生变化，目前战略有效吗？
领更大的市场份额，造成行业总产出增 加，导致整个行业的收入和回报降低。 • 影响企业进入一个行业的主要因素为： 进入障碍和预期的报复措施。
13
• 进入障碍主要有：规模经济、产品差异 化、资本要求、转换成本、进入分销渠 道与规模无关的成本劣势、政府政策。
• 预期的报复措施常见的有：价格战，增 加服务举措、增强客户忠诚，严格控制 分销商、代理商等。 影响预期报复发生的主要因素为：专用 的固定资产比例高，行业增长缓慢等。
1
一、外部环境对企业战略的影响
人口 法律政策
经济
行业环境 新进入者的威胁
供应商的力量 买方的力量 替代品 竞争程度 竞争环境
社会文化 全球环境
技术
2
• 影响企业的战略观点形成及决策的产生； • 影响企业战略竞争力的形成及提升； • 影响企业成长与获利
3
二、外部环境对企业战略影响的基本层面
17
5、当前竞争对手之间竞争的激烈程度 • 大量或均衡的竞争对手； • 行业增长缓慢； • 高的固定成本或库存成本； • 缺少差别化或低的转换成本； • 产能增加的增量很大； • 多元化的竞争对手； • 利益相关度高； • 高的退出障碍
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• 问题：行业环境分析要重点关注 行业增长与行业壁垒。
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六、竞争对手分析
• 借助竞争对手分析可以了解： 什么东西驱动着竞争对手； 竞争对手当前战略； 竞争对手对自己和行业如何看； 竞争对手的能力是什么?
21
未来目的： •我们的目标跟竞争对手的目标相比如何？ •未来将把重点放在哪里？ •对风险的态度如阿？
当前战略： •我们当前如何竞争？ •如果竞争结构发生变化，目前战略有效吗？
领更大的市场份额，造成行业总产出增 加，导致整个行业的收入和回报降低。 • 影响企业进入一个行业的主要因素为： 进入障碍和预期的报复措施。
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• 进入障碍主要有：规模经济、产品差异 化、资本要求、转换成本、进入分销渠 道与规模无关的成本劣势、政府政策。
• 预期的报复措施常见的有：价格战，增 加服务举措、增强客户忠诚，严格控制 分销商、代理商等。 影响预期报复发生的主要因素为：专用 的固定资产比例高，行业增长缓慢等。
第二章 企业的外部环境分析 企业战略管理PPT课件
力量
• 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
产业环境与宏观环境与企业内部的关系
第二章 企业的外部环境分析
2.1.2 外部环境的特点
• 惟一性 • 变化性
2.1.3 外部环境的度量
• 复杂性 • 动荡程度或稳定性
2.2 宏观环境因素分析
• PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和
• 竞争对手的长远目标 • 竞争对手的假设 • 竞争对手的现行战略 • 竞争对手的能力
第二章 企业的外部环境分析
2.5 市场信号辨识
2.5.1 市场信号
市场信号的含义
– 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或
。 间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况
市场信号的功能
• 真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目
标的真实指示；
• 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设
计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。
社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
第二章 企业的外部环境分析
2.3 产业竞争性分析
Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
第二章 企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团 2.4.1 战略集团
战略集团的概念：指产
战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
第二章 企业的外部环境分析
2.4 竞争对手分析
竞争对手的分析模型
• 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
产业环境与宏观环境与企业内部的关系
第二章 企业的外部环境分析
2.1.2 外部环境的特点
• 惟一性 • 变化性
2.1.3 外部环境的度量
• 复杂性 • 动荡程度或稳定性
2.2 宏观环境因素分析
• PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和
• 竞争对手的长远目标 • 竞争对手的假设 • 竞争对手的现行战略 • 竞争对手的能力
第二章 企业的外部环境分析
2.5 市场信号辨识
2.5.1 市场信号
市场信号的含义
– 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或
。 间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况
市场信号的功能
• 真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目
标的真实指示；
• 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设
计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。
社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
第二章 企业的外部环境分析
2.3 产业竞争性分析
Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
第二章 企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团 2.4.1 战略集团
战略集团的概念：指产
战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
第二章 企业的外部环境分析
2.4 竞争对手分析
竞争对手的分析模型
外部环境分析(ppt46张)
一、政治-法律环境
针对特定问题和方面的具体管制因素
与消费者保护及广告有关的法律 与雇佣劳动力有关的法律 与知识产权保护相关的法律 ….
二、经济环境
经济成长阶段
传统社会阶段、经济起飞前的准备阶段、经济起飞阶 段、迈向成熟的阶段以及大量消费阶段 在不同的经济成长阶段中，整个经济运行的模式和基 础存在较大不同，消费者的需求量及需求类型也会有 较大不同，因而企业战略制定和选择也会有所不同。
年龄结构
几乎世界上各个区域的年龄结构都趋向老龄化
五、人口环境
区域分布
人口的地理分布在不同的国家和地区会有十分大的差 异。 人口区域分布的流动性和变化。 城镇化
性别结构
出生人口性别
其他人口统计变量
民族和种族构成、教育等人口统计变量
六、自然环境
自然环境因素是指对企业经营及战略制定有影响 的自然物质环境，如地理、气候、资源分布、生 态环境等。 通常可以将地球上可利用的资源分为三大类，分 别是无限资源、可再生资源、不可再生资源。 自然环境因素会为一些企业形成其他竞争对手难 以复制的优势。但是自然环境因素也可能给企业 带来威胁。
二、环境分析的层次
宏观环境 社会/ 文化 公众
政治/ 法律 顾客 供应 商
任务环境 内部环境 资源 能力 结构 竞争 者 经济
伙伴
人口 统计
自然
技术
二、环境分析的层次
(一)宏观环境 宏观环境是指那些对企业运营及战略制定具有 长期性的、重大意义的环境影响因素，这些环 境因素对企业通常不产生直接的影响。 宏观环境通常包括政治/法律因素、经济因素、 社会/文化因素、技术因素、自然生态因素、人 口统计因素。
企业战略管理企业外部环境 ppt课件
（二）行业生命周期
行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社 会经济领域所经历的时间。
销售额
时间
开发期 成长期
成熟期
ppt课件
衰退期
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（三）经验曲线
经验曲线（Experience Curve）：是指 当某一产品的累积生产量增加时，产品 的单位成本趋于下降。因为： 积累生产诀窍
对技术掌握程度的增加
•
• • •
2000年劳动年龄人口7.8亿
2016年劳动年龄人口8.7亿 2030年劳动年龄人口8亿以下 2100年劳动年龄人口5.13亿
ppt课件
15
老龄化社会的标准：
• 国际上将60岁级以上人口超过总人口的 10%，或将65岁级以上人口超过总人口的 7%的社会，叫做老龄化社会。
• 2001年0.1%人口抽查表明：
经验曲线效果越大，较高累积产量的企 业的成本优势越明显
ppt课件 25
பைடு நூலகம்
不同经验曲线的成本优势
$1 $1
.90 .80 .70 .81 .64 .512 .49 .343 .729
单位成本
1 百万 单位
2 百万 单位
4 百万 单位
ppt课件
8 百万 单位
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累积产量越高的企业的成本优势越明显
成 本
宏观环境 行业和竞争环境 资源 能力 竞争力
ppt课件 2
企业的内部环境
•
•
•
外部环境研究的必要性
企业外部的对其产生影响的各种因素和力量 统称为外部环境。
●企业是一个开放系统。
●外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的
生产经营提供条件和制约
●动态的环境为企业不断提供机会和威胁 ●要想能动地适应环境，就必须研究外部环境 ●掌握、预见、利用、引导
企业战略管理外部环境分析PPT课件
✓ 无须与替代产品竞争
✓ 供应商作出行业前向一体化的威胁
✓ 供应商产品是行业中各企业的主要投入品
✓ 本行业不是供应商集团的重要客户
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（4）买方的议价能力 （ Bargaining Power of Buyers ）
具有下述特点的买方集团是强有力的：
✓ 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集 中进行的。
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技术
研究开发支出 行业研究开发支出
新技术商品化 知识产权
政治法律
政治稳定性 政治制度、体制
经济政策 对外国企业态度
环境保护法
企业
社会文化
人口状况 文化水平 家庭大小 消费观念 对闲暇时间的重视
PEST分析图
经济
国民生产总值 通货膨胀率 利率、汇率 收入水平 产业结构
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全球环境分析
✓ 重要政治事件 ✓ 关键全球市场 ✓ 新兴工业化国家 ✓ 不同文化和政治体制
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2、行业环境——微观因素——直接因素
企业战略制定者的任务：
在决定进入某一行业之前进行竞争强度 的分析；
进入某一行业之后要运用行业竞争分析 来明确自己的“位置”；
通过行业竞争分析来确定自己的竞争战
略，以便减少行业的竞争强度或改进自
己的位置。
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其它利益相关者 的相对权力
潜在进入者
（
弗
雷
新进入者的威胁行业竞争强度
7
（3）技术环境 指一个国家和地区的技术水平、技术政策、
新产品开发能力以及技术发展的动向等。
✓ 政府研究开发支出总额； ✓ 行业研究开发支出总额； ✓ 技术开发的重点； ✓ 新产品新技术开发及向市场转化情况； ✓ 知识产权与专利保护情况； ✓ 信息与自动化技术对行业生产效率的影响。
第二章 外部环境分析 《战略管理》PPT课件
购买者讨价还价的能力
购买方的行业集中度 所购产品的标准化程度 购买的产品在其成本中所占的比重和对其所经营的产品的重要
程度 购买者的盈利能力 购买者后向一体化的可能性 转换成本 购买者对市场的了解程度
替代品的威胁
来自替代品的压力主要取决于三个因素： 替代品相对于用户现在使用的产品的价值价格比——
现代企业面临的宏观环境
总的来说，现代企业面临的宏观环境是一个“复 杂快变”和开放分散的环境，其原因主要是世界 经济一体化和科技进步（尤其是现代信息技术） 的影响。
2.2 产业和竞争环境分析
顾客的集合构成了市场，提供相同或相似产品或服务的 企业集合，就形成了一个产业或者叫行业；
产业环境对企业经营的影响更加直接； 产业和竞争环境分析主要围绕产业竞争结构——五力模
2.2.3 战略组分析
战略组是指在一个产业中实施相同或者类似战略的一 组或者多组企业。评价企业战略的相同或者相似之处， 主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量 比较接近，根据这些战略变量，可以把一个产业内的 企业划分为一组或多组战略组。
战略组分析的目的
更好地了解战略组的竞争状况，确定企业的竞争对 手；
规模经济图示
单 位 成 本
0
规模
规模经济的来源
大规模标准化产品带来的直接生产成本下降和间接管理 成本的减少；
固定成本分摊的降低； 大规模采购和销售带来的成本优势； 连续生产过程统一在一个企业内带来的成本节约； 大规模生产中的学习曲线效应。
进入壁垒的本质
进入壁垒的本质是产业内现有企业对自己的保护， 除了企业自身拥有的资源和能力，能否限制其他企 业进入还取决于市场中的顾客。
产业成熟期
成熟期产业技术已经标准化，几乎不存在技术垄断， 产业市场充分成熟，需求逐渐稳定，主要来自产品 更新，很少有初次购买者。
企业战略管理 第2章 企业外部环境分析.ppt
企业外部环境的分类
根据范围远近及与企业战略关联程度的不同， 企业的外部环境可以分为3个层面
分别为宏观外部环境(由政治法律环境、经济环境、 社会文化环境和技术环境构成)
中观外部环境(也称为行业环境、竞争环境，由行 业竞争中存在竞争关系的现有竞争者、潜在竞争者、 供应商、顾客和替代品等5种力量构成)
运营环境(包括关键竞争者、战略集团等)
宏观外 部环境 (PE ST)
中观外 部环境 (5 种竞 争力量)
运营 环境 (关键 竞争者)
企业 环境
企业外部环境的分类
企业外部环境的特点
(1) 唯一性。
境的唯一性是指不同的企业面临的外部环境是不同 的；同一个企业在不同时间、地点面临的外部环境 同样是不同的。
② 从行业在工业生产中的位置来分析行业的性质。
③ 从行业所使用资源和技术来分析，可分为劳动密集型 行业、资金密集型行业和技术密集型行业。
④ 从行业所需资源的可靠性和及时性来进行分析。比如 说行业依靠的是农产品，则行业的变化将受到天气变化 的影响。
⑤ 从行业技术发展趋势及前景、技术进步状况进行分析。
(2) 动态性。
任何企业都不会永远处于一成不变的外部环境中， 企业外部环境是一个不断变化的动态体系；
(3) 相对性。
对企业外部环境的认识具有相对性和局限性。
企业外部环境的评价
(1) 复杂性。
复杂性是评价组织所面临的环境影响因素的多少及彼此 间的关联性，影响因素越多，彼此之间的关联性越大， 就可以认为环境越复杂，反之就越简单。
进入壁垒
(1) 规模经济。 (2) 产品差别。 (3) 资金需求。 (4) 转换成本。 (5) 分销渠道。 (6) 原材料与技术优势等方面的非规模优势。 (7) 学习或经验效应。 (8) 非成本优势。
企业外部环境分析(ppt33张)
3．战略集团的形象差异
4．各集团战略的差异 5．行业发展速度
（三）战略集团内的竞争
在同一战略集团内部，仍然存在竞争。
06.03.2019
五、行业成功的关键因素分析
（一）行业成功关键因素的概念
影响行业发展的因素很多，但这些因素的作用是不同的，有些因 素对行业的发展至关重要，有些因素对行业的发展影响较小。
优势
劣势
机会
威胁
06.03.2019
（三）成功应用SWOT分析法的简单规则
（1） 进行SWOT分析的时候，必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
（2） 进行SWOT分析的时候，必须区分公司的现状与前景。 （3） 进行SWOT分析的时候，必须与竞争对手进行比较，确定优势与 劣势。 （4） 进行SWOT分析的时候，必须考虑全面。 （5） 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
不同的企业在行业中的地位和作用是不同的。在行业中，具有相 同战略和地位的企业集合称为行业内的战略集团。
高 A 性种 产 齐品 全品 C 低
B D
低
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纵向一体化程度
高
（二）战略集团间的竞争
影响战略集团间竞争激烈程度的因素主要有以下几个方面：
1．目标市场的差异性 2．战略集团的数量和规模
章企业外部环境分析
目录
1
第一节 企业战略环境
2
第二节 宏观环境分析
3
第三节 行业环境分析
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第一节 企业战略环境
一、企业战略环境的概念
企业战略环境是指在战略期内对企业战略活动产生影响的 诸多因素和力量的总和。
战略期是指从制订战略开始，到企业战略目标实现的时间 期限。就具体企业而言，战略环境实际上是企业在发展过程中将 要面临的未来环境，因此，在分析战略环境时，要站在预测未来 环境因素变化的角度上来分析。
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环境 掌握、预见、利用、引导
3
企业的外部环境构成
P：政治
供应 商
潜在进入 者
产业内 竞争
S：社会
买方
E：经济
替代品
T：技术
4
一、PEST分析
PEST分析可以归纳为四个方面的问题：
政治与法律方面 经济方面 社会和文化方面 技术方面
5
PEST分析模型
6
1、政治和法律环境
政治制度、体制 路线、方针、战略、规划 决定、政策(尤其产业政策） 政府运用的经济杠杆 政府的稳定性、政治风险 法律、法规：环保立法、反垄断法、专
9Leabharlann 、技术环境国家的研究开发、研发支出 企业的研究开发、研发支出 专利技术、专利保护 新技术商品化、技术引进、技术转让 新产品、新材料、新技术、新设备 新材料技术——纳米技术 信息技术、生物技术 新能源技术、环境技术、空间技术
10
数字统计
1990年，美国一家公司的一项产品从设计到上市的过程，平均 需要35.5个月，而在1995年，这个过程就缩短了平均23个月。今 天，惠普公司有77%的收入就来自于寿命不超过两年的产品。
4、注视产业发展前景，以便重新审定企业经营范围。
17
产业环境研究思路
⒈产业主要的经济特征是什么？ ⒉产业中发挥作用的竞争力是什么？ ⒊产业中的变革驱动因素有哪些？有何影响？ ⒋竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些? ⒌产业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动
的可能是哪一家公司？ ⒍决定成败的关键因素是什么？
高
高利润高风险 稳定的高利润
低
低利润高风险 稳定的低利润
28
五种竞争力量之三：替代产品
替代产品的两种概念： 一是直接替代产品，一是间接替代产品。
决定替代的因素
•替代品与现用产品的相对价值/价格
比（RVP：relative value/price）
•客户的使用倾向
•用户转向替代品的转换成本
•替代品发展趋势
企业战略分析
外部环境分析
1
本专题主要内容
一、PEST分析 二、产业环境分析 三、竞争对手分析
2
企业是一个开放系统。 企业外部的对其产生影响的各种因素和
力量统称为外部环境。 外部环境是企业生存和发展的土壤，它
为企业的生产经营提供条件和制约 动态的环境为企业不断提供机会和威胁 要想能动地适应环境，就必须研究外部
在1990年，汽车从构思到生产约需6年，而现在仅需两年。
1989年，美国一年里增加了8万多个商品品牌，到了1995年，这 个数字变成了18万个。
每个晶体管的价格：8086---1.2美分，386---0.11美分，Pentium Pro---0.02美分。
人们开始用“网络年”（正常年份中的3个月）来描述新经济和
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
GMP认证。 新型的社会保障体系将取代传统的公费
医疗制度。 我国加入WTO以后，中成药产品的出口
前景将发生变化。
13
医药工业的PEST分析：经济环境
城乡居民收入持续上升，居民的保健意 识不断提高。
我国的资本市场不断发育、成长，企业 的融资渠道和融资方式趋向多样化。
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五种竞争力之一：潜在进入者的威胁
潜在进入者的进入障碍
规模经济 产品差异化 资本需求 顾客转换成本（机会成本、感情成本） 销售渠道 与规模无关的成本劣势（学习、经验） 政府限制
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五种竞争力量之二：现有企业的竞争
26
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进入障碍与退出障碍结合 分析产业获利能力
退出障碍
高
低
进入障碍
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替代产品
当顾客被其它行业的企业的产品所吸引 时替代 就发生了
▪ 镜片 vs. 隐形眼镜 ▪ 糖 vs. 人造甜料 ▪ 塑料 vs. 玻璃 vs. 金属 ▪ 报纸 vs. 电视 vs. 互联网
利法、商标法、公司法、合同法、就业 立法、贸易立法等等。
7
2、经济环境
经济周期—— GDP、GNP的变化、增长速度 固定资产投资、货币供给 利率、汇率、通货膨胀率 工资水平、就业率 可支配收入、人民生活水平
8
3、社会和文化环境
人口增长、人口规模 人口分布、人口迁移 人口质量、受教育程度、劳动力资源 人口结构（家庭、年龄、性别、产业） 生活方式、价值观念 风俗习惯、宗教信仰 文化及亚文化
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医药工业的PEST分析：社会、文化环境
国民教育水平逐步提高，越来越多的人 愿以科学的眼光看待药品和保健品。
人口结构呈现老龄化，老年人的保健和 治疗问题受到重视。
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医药工业的PEST分析：技术环境
各种新型的提炼技术可能在制药领域得 到广泛的应用。
高技术下的药品设计（1970年至今） 生物工艺学（1980年至今） 生物医学技术的发展可能形成一些互补
图2.8 生命周期模型
一些竞争者 退出
有选择的分 销
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产业的五种竞争力量分析
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Michael E. Porter
mporter@
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波特的五种竞争力量模型
潜在进入者
供应商
产业内部的竞争 替代产品
买方
22
买方
潜在进入者 产业内部的竞争
替代产品
供应商
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波特的五种竞争力量模型
技
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术发展的速度。
产品从科学发现到商业化的时间
摄影技术（１１２年） 电机（６５年） 电话（５６年） 无线电（３５年） 真空灯泡（３３年） Ｘ光（１８年） 雷达（１５年） 电视（１２年） 核反应堆（１０年） 原子弹（６年） 半导体（６年） 塑料（３年） 太阳能电视（２年）
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PEST分析举例 医药工业的PEST分析：政治与法律环境
性或是互为替代的产品。
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二、 产业环境分析
波特认为一个产业是由一群生产相近替代 产品（用途相同或相近）的公司组成。
产业环境分析的目的有：
1、从产业看，企业未来有哪些机会和威胁。 2、考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优 势和劣势，帮助企业缓解激烈的竞争。 3、根据产业的回收投资能力评价一个产业的吸引力， 并预测其未来获利能力的变化。
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开发期
产业生命周期模型
成长期
淘汰期
成熟期
衰退期
用户 少数早期的 /买方 试用者
使用者增长 产品和服务的
尝试
购买的选择 增加
用户饱和 靠信任回头
使用下降
竞争 条件
少数竞争者
竞争者进入
可能很多竞争 为保持份额斗争
为市场份额斗争
为产量而销价
获得/争夺份额 困难
无差异的产品和 服务
弱者淘汰出局
强调效率/低价
3
企业的外部环境构成
P：政治
供应 商
潜在进入 者
产业内 竞争
S：社会
买方
E：经济
替代品
T：技术
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一、PEST分析
PEST分析可以归纳为四个方面的问题：
政治与法律方面 经济方面 社会和文化方面 技术方面
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PEST分析模型
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1、政治和法律环境
政治制度、体制 路线、方针、战略、规划 决定、政策(尤其产业政策） 政府运用的经济杠杆 政府的稳定性、政治风险 法律、法规：环保立法、反垄断法、专
9Leabharlann 、技术环境国家的研究开发、研发支出 企业的研究开发、研发支出 专利技术、专利保护 新技术商品化、技术引进、技术转让 新产品、新材料、新技术、新设备 新材料技术——纳米技术 信息技术、生物技术 新能源技术、环境技术、空间技术
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数字统计
1990年，美国一家公司的一项产品从设计到上市的过程，平均 需要35.5个月，而在1995年，这个过程就缩短了平均23个月。今 天，惠普公司有77%的收入就来自于寿命不超过两年的产品。
4、注视产业发展前景，以便重新审定企业经营范围。
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产业环境研究思路
⒈产业主要的经济特征是什么？ ⒉产业中发挥作用的竞争力是什么？ ⒊产业中的变革驱动因素有哪些？有何影响？ ⒋竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些? ⒌产业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动
的可能是哪一家公司？ ⒍决定成败的关键因素是什么？
高
高利润高风险 稳定的高利润
低
低利润高风险 稳定的低利润
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五种竞争力量之三：替代产品
替代产品的两种概念： 一是直接替代产品，一是间接替代产品。
决定替代的因素
•替代品与现用产品的相对价值/价格
比（RVP：relative value/price）
•客户的使用倾向
•用户转向替代品的转换成本
•替代品发展趋势
企业战略分析
外部环境分析
1
本专题主要内容
一、PEST分析 二、产业环境分析 三、竞争对手分析
2
企业是一个开放系统。 企业外部的对其产生影响的各种因素和
力量统称为外部环境。 外部环境是企业生存和发展的土壤，它
为企业的生产经营提供条件和制约 动态的环境为企业不断提供机会和威胁 要想能动地适应环境，就必须研究外部
在1990年，汽车从构思到生产约需6年，而现在仅需两年。
1989年，美国一年里增加了8万多个商品品牌，到了1995年，这 个数字变成了18万个。
每个晶体管的价格：8086---1.2美分，386---0.11美分，Pentium Pro---0.02美分。
人们开始用“网络年”（正常年份中的3个月）来描述新经济和
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
GMP认证。 新型的社会保障体系将取代传统的公费
医疗制度。 我国加入WTO以后，中成药产品的出口
前景将发生变化。
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医药工业的PEST分析：经济环境
城乡居民收入持续上升，居民的保健意 识不断提高。
我国的资本市场不断发育、成长，企业 的融资渠道和融资方式趋向多样化。
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五种竞争力之一：潜在进入者的威胁
潜在进入者的进入障碍
规模经济 产品差异化 资本需求 顾客转换成本（机会成本、感情成本） 销售渠道 与规模无关的成本劣势（学习、经验） 政府限制
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五种竞争力量之二：现有企业的竞争
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进入障碍与退出障碍结合 分析产业获利能力
退出障碍
高
低
进入障碍
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替代产品
当顾客被其它行业的企业的产品所吸引 时替代 就发生了
▪ 镜片 vs. 隐形眼镜 ▪ 糖 vs. 人造甜料 ▪ 塑料 vs. 玻璃 vs. 金属 ▪ 报纸 vs. 电视 vs. 互联网
利法、商标法、公司法、合同法、就业 立法、贸易立法等等。
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2、经济环境
经济周期—— GDP、GNP的变化、增长速度 固定资产投资、货币供给 利率、汇率、通货膨胀率 工资水平、就业率 可支配收入、人民生活水平
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3、社会和文化环境
人口增长、人口规模 人口分布、人口迁移 人口质量、受教育程度、劳动力资源 人口结构（家庭、年龄、性别、产业） 生活方式、价值观念 风俗习惯、宗教信仰 文化及亚文化
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医药工业的PEST分析：社会、文化环境
国民教育水平逐步提高，越来越多的人 愿以科学的眼光看待药品和保健品。
人口结构呈现老龄化，老年人的保健和 治疗问题受到重视。
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医药工业的PEST分析：技术环境
各种新型的提炼技术可能在制药领域得 到广泛的应用。
高技术下的药品设计（1970年至今） 生物工艺学（1980年至今） 生物医学技术的发展可能形成一些互补
图2.8 生命周期模型
一些竞争者 退出
有选择的分 销
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产业的五种竞争力量分析
20
Michael E. Porter
mporter@
21
波特的五种竞争力量模型
潜在进入者
供应商
产业内部的竞争 替代产品
买方
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买方
潜在进入者 产业内部的竞争
替代产品
供应商
23
波特的五种竞争力量模型
技
11
术发展的速度。
产品从科学发现到商业化的时间
摄影技术（１１２年） 电机（６５年） 电话（５６年） 无线电（３５年） 真空灯泡（３３年） Ｘ光（１８年） 雷达（１５年） 电视（１２年） 核反应堆（１０年） 原子弹（６年） 半导体（６年） 塑料（３年） 太阳能电视（２年）
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PEST分析举例 医药工业的PEST分析：政治与法律环境
性或是互为替代的产品。
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二、 产业环境分析
波特认为一个产业是由一群生产相近替代 产品（用途相同或相近）的公司组成。
产业环境分析的目的有：
1、从产业看，企业未来有哪些机会和威胁。 2、考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优 势和劣势，帮助企业缓解激烈的竞争。 3、根据产业的回收投资能力评价一个产业的吸引力， 并预测其未来获利能力的变化。
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开发期
产业生命周期模型
成长期
淘汰期
成熟期
衰退期
用户 少数早期的 /买方 试用者
使用者增长 产品和服务的
尝试
购买的选择 增加
用户饱和 靠信任回头
使用下降
竞争 条件
少数竞争者
竞争者进入
可能很多竞争 为保持份额斗争
为市场份额斗争
为产量而销价
获得/争夺份额 困难
无差异的产品和 服务
弱者淘汰出局
强调效率/低价