丰田公司目标成本法分析案例
成本控制案例：丰田汽车的成本企划
成本控制案例：丰田汽车的成本企划2009-3-24 14:12中华会计网校【大中小】【打印】【我要纠错】成本企划（target costing或target cost management）是近年来管理会计的研究主题之一。
随着顾客嗜好渐趋多样化、生产技术革新加速，导致产品生命周期日益缩短、竞争日趋激烈等，企业不仅要跟时间赛跑，且须在有限的前置时间（lead time）内开发设计出具高品质、多机能、低成本（价格）等具竞争优势的新产品，方能在战场上占有一席之地。
根据过去经验显示，由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分（约8成）便随之底定（Clark ＆Fujimoto、Shields ＆Young、加登），因此，若待产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，尤其在自动化已趋普及的今日，进入制造阶段后，可改善的空间与成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握创造利益的机会，则应在进入制造阶段之前就对成本加以管理控制。
因此，为使设计开发出品质与机能达一定预期水准，且其成本不超过目标成本的新产品，于企划设计阶段进行成本管理的“成本企划”则愈益受到重视。
降低成本，创造利润，综合性管理制度在台湾，大家较耳熟能详的日式管理制度，莫过于以“及时生产”（Just In Time：JIT）制度为代表的丰田式生产管理体系。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT 的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车（Toyota）、日产汽车（Nissan）、松下电器（Matsushita）、日立制作所（Hitachi）、东芝（Toshiba）、夏普（Sharp）、佳能（Canon）、卡西欧、村田机械等皆已采用成本企划。
详解丰田精益生产管理模式
供应链管理：需要与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的供应和质量
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面临的挑战与应对策略
挑战：市场竞争激烈，需要不断提高产品质量和降低成本
应对策略：采用精益生产管理模式，通过消除浪费、提高生产效率和产品质量来降低成本
挑战：员工素质参差不齐，需要提高员工的技能和素质
持续改进：不断改进生产过程，提高产品质量和生产效率
拉动原则：通过客户需求拉动生产，实现准时化生产
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和降低成本
减少浪费
减少动作浪费：通过改进工作流程和操作方法，减少不必要的动作和浪费时间
减少等待浪费：通过合理安排生产计划和流程，减少等待时间和空闲时间
减少不良浪费：通过提高产品质量和减少缺陷，降低不良率，减少浪费
04
价值流分析
识别产品或服务流程中的浪费
确定价值流中的关键过程和活动
制定改进计划并实施
持续改进并优化价值流
制定生产计划与目标
确定生产计划：根据市场需求和产能规划，制定合理的生产计划
设定生产目标：明确生产目标，包括产量、质量、成本等方面的要求
制定生产计划表：将生产计划细化为具体的生产计划表，包括生产时间、生产数量、生产批次等方面的信息
丰田生产方式（TPS）的诞生
精益生产管理模式的形成与发展
发展历程
起源：二战后日本汽车工业的崛起
1950年代：丰田生产方式的初步形成
1960年代：精益生产概念的提出
1970年代至今：精益生产管理模式的不断完善与创新
精益生产管理模式的核心理念
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和产品质量
丰田式生产管理案例分析
丰田式生产管理案例分析案例一：日本邮政：导入丰田式生产管理日本邮政公社对外宣布，越谷邮局参考丰田汽车的生产管理方式，通过把投递地址分拣作业由2次减为1次等方法削减多余的作业，推进业务效率化，使邮政部门的生产效率提高了20％。
邮政公社计划把在全国邮局推广此方法，以削减亏损邮政部门的成本。
越谷邮局把丰田的生产管理人员请到局内，从2003年1月开始推进业务效率化，通过制定详细的作业指南，全面调整人员配置等措施，2004年2月邮政部门职工的总劳动时间比以前减少了2成。
在进行了人员调整之后，越谷邮局把剩余人员安排到包裹业务等部门，提高了他们的创收能力。
日本邮政从2004年4月起，在1000个邮局采用丰田式管理，目标是使这些局提高10％的生产效率，并期望通过推进业务效率化，雇佣非正式工等措施，削减以人工费为主的经费400亿日元。
案例二：TPS在广州丰田有限公司的运用[1]一、TPS在广州丰田有限公司的运用广州丰田有限公司成立后，日本丰田公司将TPS的生产方式带入广州丰田。
TPS生产方式引入后。
生产过程的主要特点表现在：1.JIT部品采购TPS引入广州丰田后，由于丰田公司零库存的理念，广州丰田没有安排专门的仓库储存零部件，所有的零部件货架都是放置在生产线侧。
所以，广州丰田需要严格控制工厂内的在库品。
由此，丰田公司将很多先进的系统引入到广州丰田，在部品采购上，根据每天的生产计划，以及每天车辆的实际生产状况，根据各供应商的采购周期，在必要时间采购必要数量的必要部品。
进行JIT的部品采购，可以避免工厂内过多的在库，并避免因为车型变更、设计上的变更，造成过多的部品浪费。
2.平准化生产目前，很多车辆生产商的工厂采用大批量的生产方式，而多个车型与多种颜色的车辆，很难在同一条生产线同时生产。
但是，广州丰田投产初期生产的Camry，拥有六种颜色、四种发动机、16种型号的车型在同一条生产线上同时进行生产。
而且广州丰田根据市场的销售订单，采用优先顺序，并根据每天的生产状况，将16种车型的订单平准到每天的工作时间内。
丰田案例分析报告(HBR分析法)
丰田汽车制造公司（美）分析报告2010111040006 付博文1.写作目的对丰田美国工厂座椅问题的分析2.立场陈述JIT本身是一个非常好的生产理念，但是如果没有对临时问题的合理处理办法，一味运用JIT做到准时生产，座椅问题是无法从根本上避免的。
3.证明案例中关键问题是座椅的挂钩出现容易折断的问题，直接影响了汽车的生产速率。
我们先用鱼骨图来分析这个问题。
丰田的高层也是通过这样逐个寻找原因，首先对原材料供应问题来解决，原材料是不存在问题，然后在设计方面，根据日本丰田公司也是运用同样的设计来制作的，但是却没有出现问题，最后基本确定了是生产线的问题，然后再根据生产线了解，那么确定了是员工的操作问题。
但是案例中并没有考虑有没有可能是自然环境造成的，比如湿度，气候抑或是生产线上的温度，在这方面出现问题的概率比较低，可能高层通过了调查，基本确定是人为问题，排除了自然问题。
通过最终确定下来的是原因使生产线上员工的操作问题。
这对于丰田是一个挺致命的问题。
要阐述问题的严重性，先大致了解一下丰田公司的jidoka原则——人工智能自动化质量控制。
一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。
它使得各工序能将质量融入生产，并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。
jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。
通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。
如果操作员工遵循了jidoka原则，那么挂钩质量问题是可以避免的。
换一句话说，美国丰田公司的生产系统已经偏离了日本总公司的要求，这才是问题的关键。
在操作中，员工发现了这个质量问题，却没有及时停止生产，反而继续生产。
后续的生产并不知道之前的问题，继续生产，导致问题到了成品的时候才解决。
这时所耗损的成本就远远高于及时停止生产的成本，在下面一部分，我们着重来研究jidoka原则。
Jidoka原则是帮助人自动化控制质量，将质量与生产有机融合一起，在生产每个环节中改进质量。
丰田八步法实际案例
丰田八步法实际案例某大型制造企业的生产线存在生产效率低下的问题，为了解决这个问题，企业决定引入丰田生产方式，并采用丰田八步法进行优化。
第一步：明确问题。
企业的目标是提高生产效率，具体指标是降低生产成本、缩短生产周期、提高产品质量。
现状是生产线存在浪费、不平衡、设备故障率高、员工技能水平不一等问题。
理想状态是实现生产线平衡、降低浪费、提高设备利用率和员工技能水平。
第二步：分析现状。
企业收集了生产线相关的数据，包括设备利用率、员工效率、产品质量等信息，并对生产线进行了现场观察。
通过数据分析，企业发现生产线存在严重的浪费问题，包括过度生产、等待时间、运输、不良品等。
同时，设备故障率高也是导致生产效率低下的重要原因。
第三步：确定要因。
经过分析，企业确定了导致生产效率低下的主要原因，包括设备故障率高、生产线不平衡、员工技能水平不一等。
第四步：制定对策。
针对要因，企业制定了相应的对策，包括建立设备维护体系、实施生产线平衡改善、开展员工技能培训等。
第五步：实施对策。
企业按照制定的对策进行了实施，包括建立设备维护体系、对生产线进行重新布局和平衡调整、开展员工技能培训等。
在实施过程中，企业采用了丰田生产方式中的看板管理、标准化作业等工具和方法。
第六步：检查效果。
经过一段时间的实施，企业对改善效果进行了检查。
通过对比改善前后的数据，企业发现生产效率得到了显著提高，生产成本降低了20%，生产周期缩短了30%，产品质量也得到了明显改善。
第七步：标准化。
为了保持改善成果并持续改进，企业将改善过程中形成的经验和方法进行了总结和归纳，形成了标准化的作业流程和规范，并在企业内部进行了推广和实施。
第八步：持续改进。
企业建立了持续改进的机制，定期对生产线进行检查和评估，发现问题及时进行处理和改进。
同时，企业还鼓励员工提出改进意见和建议，并对其进行评估和实施。
(丰田模式)降低成本教学文案
(丰田模式)降低成本降低成本（参考丰田）广汽部件第一章成本管理 (4)1) 成本降低和丰田生产方式 (4)2) 减低成本是满足客户的一环 (5)3) 成本策划和目标成本 (6)4) 成本主义和非成本主义 (6)5) 总成本降低活动之一 (8)6) 总成本降低活动之二 (10)7) 与竞争对手的产品进行比较分析的TEAR DOWN (12)第二章开发.设计 (14)8) 编辑设计 (14)9) 因设计失误而造成成本的增加 (14)10) 利于降低成本的设计的推进方法 (16)第三章生产体制 (19)11) 5S是工厂管理的基础 (19)12) 从环境清扫向清扫点检 (22)13) 均衡化制作生产计划 (22)14) 库存产生浪费 (23)15) 依靠自己的双手修理机械、设备 (24)16) 节能活动 (25)第四章制造 (26)17) 生产能力提升的真正意思 (26)18) 单件流 (28)19) 动作经济的原则 (29)20) 现场的浪费排除之一 (32)21) 现场的浪费排除之二 (34)22) 减少那些“走过去拿的作业”“搬运作业”“寻找作业” (36)23) 看得见的管理及其工具 (37)24) 工程配置 (40)25) 依靠小组生产方式（cell）瞄准自我完结 (43)26) 从操作多台到操作多工序 (45)27) 首先是作业改善，设备的改善位居其次 (46)28) 生产线上的平衡改善 (48)29) 缩短切换准备时间 (49)30) 关于保证品质的思考 (51)31) 全数检查的合理化 (53)第一章成本管理1) 成本降低和丰田生产方式在制造现场，追求的是“以更快的速度、更低的成本制造更高品质的产品”。
“利润决定于成本的消减”“成本的降低决定于在制造的各个方面追究成本的降低”，我们应该把这些时常挂在嘴上的话，切实执行到工作中去。
丰田生产方式（简称TPS）所努力实现的就是根据彻底地排除浪费的思想，追求制造的合理性，即不断推进如何减少工时，提高生产能力等一连串的活动。
必须坚持系统观念的案例
必须坚持系统观念的案例：丰田汽车生产系统1. 案例背景丰田汽车公司是一家全球知名的汽车制造商，总部位于日本。
丰田在汽车行业的成功离不开其独特的生产方式，即丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS）。
TPS是一种基于系统观念和精益生产原则的生产管理方法，通过精确计划、高效生产和持续改进，实现了高质量、低成本和快速交付的目标。
2. 案例过程2.1 原始状态在20世纪50年代初，丰田汽车公司的生产效率和质量水平相对较低。
生产线上存在许多浪费和不必要的操作，如过多的库存、长时间的等待和频繁的调整。
这导致了生产周期长、成本高、质量不稳定和交付周期不可靠的问题。
2.2 引入系统观念在20世纪50年代中期，丰田汽车公司开始引入系统观念，将生产过程看作是一个整体系统，而不是各个独立的部分。
丰田意识到，只有通过优化整个生产系统，才能实现持续的改进和高效的生产。
2.3 精益生产原则丰田汽车公司在引入系统观念的基础上，进一步发展了精益生产原则，包括以下几个方面：2.3.1 价值流分析丰田通过对生产流程进行价值流分析，找出价值和非价值的活动，并通过精确计划和优化流程，最大程度地减少浪费和不必要的操作。
2.3.2 单件流生产丰田推崇单件流生产，即在生产过程中尽量减少库存和等待时间。
通过精确的生产计划和及时的供应，丰田能够按需生产，避免了库存积压和生产周期过长的问题。
2.3.3 拉动生产丰田采用拉动生产方式，即根据实际需求进行生产，而不是根据预测的需求进行生产。
这样可以避免过量生产和库存积压，提高生产效率和产品质量。
2.3.4 持续改进丰田注重持续改进，通过员工的参与和团队的合作，不断寻找和解决问题，提高生产效率和质量水平。
丰田鼓励员工提出改进建议，并通过反思和总结经验，不断优化生产过程。
2.4 实施和改进丰田汽车公司在实施TPS的过程中遇到了许多挑战和困难，但通过持续的努力和改进，逐渐取得了显著的成果。
丰田公司成本控制案例研究
丰田公司成本控制案例研究丰田公司成本控制案例研究摘要：在竞争激烈的21世纪，市场经济不断地发展和深入，越来越多的人投入到商业经营中，并且逐渐成为社会经济的主力力量。
而企业在激烈的市场竞争中处于不败之地的法宝之一就是成本优势，成本优势进而转换成价格优势，使企业在与竞争对手的相同产品质量条件下降低成本获得更多的市场份额。
成本俨然成为企业生存发展之本，因此企业必须把成本控制作为经营管理的首要任务。
本文以丰田公司为案例研究对象，对该公司的独特的成本控制方法——适时制生产方式进行分析，并就召回事件进行剖析，旨在了解成本控制对企业的重要性及需要吸取的教训。
关键词：成本控制；适时制生产方式；库存目录1.引言 (1)2.适时制生产方式的发展和核心理念 (1)3.适时制在丰田公司的应用情况 (2)4.均衡化生产与设备装换调整 (4)5.全面质量管理 (4)6.合理化建议与良好协作关系 (5)7.召回事件反映的问题及反思 (6)8.结论 (6)参考文献 (7)1.引言在企业的发展中，成本控制处于非常重要的地位。
它不仅是一个财务概念，更是一个战略概念。
企业要想达到理想的成本目标，就必须努力控制成本，减少费用支出，实现科学的成本管理，只有这样才能取得良好的经济效益。
有效的成本控制可以看作是企业在激烈的市场竞争中成功与否的关键因素，成本控制不仅是单纯的降低成本费用，而是要求企业建立一个目标明确、方案可行、措施得当的成本控制计划。
企业只有将成本降低至行业平均水平之下，这个企业才能长久存活下去；但若是企业能够将成本与行业平均水平拉开距离，这时企业才具备了竞争优势。
适时制生产方式作为一种生产库存制度，是为了提高产品生产质量逐步形成的，旨在将原材料的库存量减少到一个生产班次刚好需要的数量。
在这种情况下，库存不存在替代品，生产的产品都要求是合格的。
这一方式对企业成本控制的意义在于：它不仅大幅度降低了企业的库存费用，而且可以提高采购物资的质量。
丰田公司的战略成本管理
人均创收额、应收帐款周转率、存货周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率 股票价格
购货的方便性、服务态度、服务效率、退货及抱怨、产品性价比 中间商的覆盖范围及实力、分销商的渠道关系 销售业绩趋势、培训、市场研究 准时送货、从定货到送货的时间
产品销售比率、各地区销售情况等 一次检查合格率、不良率、退货数量、废料数量、返工数量、 循环时间、劳动效率、机器效率、浪费、返工、废料数量 准备时间、循环时间、时间安排的有效性 停工时间、操作时间、机器生产能力、维护 事故数量、事故影响
收稿日期: 2005-10-20
18 期
袁 林: 丰田公司的战略成本管理
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和达成. 在识别和衡量关键成功因素后, 需要建立战略管理信息系统以定量的分析和研究企 业所关注的关键成功因素, 以综合评价战略成本管理.
表 1 企业战略成本管理指标
评价区分 财务因素 盈利能力
常见评价指标 主营业务利润率、总资产报酬率、净资产收益率、资本保值增值率、社会贡献率、社会积累率
表 2 采购、生产等 经营管理数据表
具体指标 订货数量( 件) 到货数量( 件) 其中: 推迟到货 残次品数量 配送次数 配送出错次数 车辆完工数量 生产计划数量 返工车辆数量 设备可利用时间 设备调整小时 生产线运转小时 目标销售 配车车辆 销售车辆 配车错误次数
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战略成本管理评价指标包括传统的财务指标和非财务的关联指标. 传统财务指标包括 基于长期经营规划的长期利益指标, 以及为实现长期利益指标确定的中、短期利益指标和为 实现年度利益指标确定的相关部门的预算指标, 以及在实际工作中围绕目标完成而进行的 各种财务控制指标. 而非财务关联指标包括企业为取得长期竞争优势确定的技术研究和开 发、质量、客户满意率、生产能力等指标, 从战略成本管理的思想看来, 这些指标达成的好坏 都直接影响企业产品成本、竞争优势获得、战略目标的实现.
TPS案例分析
案例Ⅲ丰田生产方式TPS案例分析天津 王 霄引 言本人于2002年毕业于南开大学西方语言文学系后进入天津一汽丰田汽车有限公司，参与了一汽丰田公司物流运作从无到有的过程。
丰田汽车的独特的物流管理方式，其TPS理念和精益生产模式已经得到全世界的认可，并在被积极模仿和复制。
在本文中，着重介绍了丰田TPS方式的精髓内容，从丰田员工的角度出发剖析了丰田汽车管理方式成功的几个要素，并对丰田方式在中国企业推行给出了自己的建议。
一、公司背景丰田汽车是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。
1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。
但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。
它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率。
汽车在上世纪60年代末即大量涌入北美市场。
1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。
进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。
它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典
丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典丰田模式就是日本管理的代名词，其成功之处在于融会贯通。
来自于福特，却高于福特。
在东方的文化土壤中，精益生产的出现绝对超乎了西方管理世界的想像。
以至于，日本才是20世纪后半段全球管理的至高殿堂。
关于精益的书籍很多，经典也很多，如果你想对这个话题有更深入了解的话，就从本文开始吧。
还是那句话，文章很长，需要你耐心再耐心。
但绝对值得！精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需要的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，也是一个永无止境的学习过程。
第一节“被迫”的精益生产一、学习福特对于没有技术、没有经验的丰田来说，学习福特等国外先进企业是丰田必然的选择。
上世纪20年代，日本的汽车产量还不及美国一个月的汽车产量，丰田一年的总产量达不到福特一条生产线一天的产量，在当时，美国汽车，以福特为首的大规模生产是世界学习的榜样，大规模生产降低了生产成本，使得汽车开始了平民化的旅途。
因此，刚刚成立的丰田也希望能够学习福特的大规模生产以及其高超的生产技术。
1934年，丰田派技术兼作业部长菅隆俊访问美国福特，考察美国汽车和零部件企业，学习福特的汽车和零部件技术。
菅隆俊访问了130家工厂、7个研究所和5所大学。
丰田汽车案例分析
一、案例背景P1位于美国肯塔基州的丰田汽车制造公司（美国）（TMM）乔治敦工厂于1988年开始进行大规模生产。
这家工厂所采用生产和管理系统正是丰田独特的丰田生产系统（TPS）。
1992年初，TMM将佳美的两厢版投放市场，使得座椅样式由原来的5种迅速增加为发往北美的8种、发往欧洲的10种、发往日本和中东的18种，合计36种。
此时，乔治敦工厂的装配线经理道格·弗里森遇到了急需解决的座椅问题。
P2TMM公司的独家座椅供应商是肯塔基镶框座椅公司（KFS）。
KFS以顺序拉动式系统与TMM的生产装配线保持同步。
座椅是一个柔软易损部件。
后座的垫子的后面有个钩子用于钩住车身的“眼”，钩子由于由金属材料变更为塑料材料而容易折断，从而导致了这次严重的问题——生产线的产出率在一个月内由95%下降到了85%，离线车辆库存水平激增，并且不能按照承诺准时发货。
但是，在丰田日本工厂曾使用同样的工程设计发生该问题。
二、对TPS及其基于的JIT生产模式和自动化缺陷控制的介绍P1TPS的目标是彻底的消除浪费以降低成本，而它提供了两条指导原则以简化如何识别浪费这个关键过程：一是准时（JIT）生产，二是自动化缺陷控制原则。
P2准时生产方式（Just In Time）简称JIT，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代创立的一种生产方式：只生产需要的产品，只生产需要的数量，同时只在需要的时候生产。
JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存、优化生产物流、减少浪费的目的。
它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
P3自动化缺陷控制（Jidoka）是一种时间化的概念，即发现错误时生产线立即停止，进入生产线停止系统。
“生产线停止系统”是Jidoka的精髓，工人若发现瑕疵，可立刻拉动安灯（andon）线，以告知团队领导速来处理。
生产运作管理案例分析--丰田
生产运作管理案例分析--丰田..丰田生产系统——TPS\t"/_blank"丰田式生产管理(ToyotaManagement)，或称丰田生产体系（ToyotaProductionSytem，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括\t"/_blank"经营理念、\t"/_blank"生产组织、\t"/_blank"物流控制、质量管理、\t"/_blank"成本控制、\t"/_blank"库存管理、\t"/_blank"现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
1介绍由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。
TPS由准时化生产（Jut-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。
TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行\t"/_blank"标准化操作和改善而实现的。
TPS的开发要归功于TaiichiOhno——丰田公司在二战后期的生产主管。
Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。
在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。
JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。
丰田集团的创始人SakichiToyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概念。
这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值的工作，而不只是为了避免守在机器旁。
丰田公司目标成本法分析案例
丰田公司目标成本法案例分析丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。
丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。
一、目标成本法的概述很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。
那是因为JIT 仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。
构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。
目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。
日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
二、目标成本法的实施程序目标成本法的主要实施程序有3个阶段：1.以市场为导向设定目标成本（1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。
每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。
开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定的。
案例分析—丰田公司分析
2. Strategy
1. TPS生产战 略 2. 丰田的供应链管理 3. 国际化与本国化战略
4. Conclusion
（一）TPS生产战略
• 1.TPS生产战略简介。丰田汽车集团缔造的丰田生产方式 （TPS，Toyota Production System）可以说是世界制造 史上的一大奇迹。以丰田生产方式和经营管理方法为标志 的日本制造业在“生产方式”、“组织能力”、“管理方 法”上的领先，改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩 序。该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企 业里的种种浪费现象，进而降低成本。是继泰勒生产方式 （科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后 诞生的新型生产方式。 • 2三大分析角度。以下将从JIT准时生产、 “零库存”与 “零时间”、“倒流程”生产三个角度解析TPS丰田生产 模式。
丰田公司历史以及由来
The Toyota motor company history and origin
1. Introduction
• TOYOTA标志的含义(1989年10月设定) 此标志 发表于1989年10月， • TOYOTA创立50周年之际，设计的重点是椭圆 形组成的左右对称的 • 构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车 制造者与顾客心心 • 相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰 田(TOYOTA)的第一 • 个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技 术在世界范围内拓展 • 延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。
实施全过程质量管理阶段挑战进入期提高收益期本土化稳定发展期政策应对贸易摩擦进口配额关税投资建厂合资股比国产化率政策变化增建工厂国产化率提升技术输入政策变化节能减排环保市场产品竞争产品差异化销售渠道建设销售渠道产品差异化重视客户需求新产品投入销售网络建设重视客户需求市场战略转移客户需求变化及时应对销售网络建设竞争厂商竞争开始竞争者限制竞争加剧市场份额细分市场及产品成本控制人员培养研发中心设立参与社会活动建设现地供应体系成本控制人员培养区域总部参与社会活动阶段市场进入阶段提高收益阶段本土化阶段后本土化时间1964199019902000200020102010
精益生产管理的成功案例
精益生产管理的成功案例精益生产管理（Lean Production Management）促使企业实现高效运营、降低成本并提升质量。
下面将介绍三个成功应用精益生产管理的案例。
案例一：丰田汽车公司丰田汽车公司是一个广为人知的精益生产管理的成功案例。
该公司在汽车制造业中引入了丰田生产系统（Toyota Production System），凭借其卓越的精益管理理念，有效地提高了效率、质量和利润。
丰田生产系统强调持续改进和减少浪费。
通过精确计划、高效布局和员工参与决策等措施，丰田成功地降低了库存、提高了生产灵活性，同时还能满足客户需求。
案例二：波音公司波音公司是另一个成功应用精益生产管理的案例。
该航空制造企业采用了精益管理的方法来提高生产效率、降低成本并提供高质量的产品。
波音公司运用精益生产管理来优化供应链、改进生产流程、减少制造时间和提高资源利用率。
通过精细制定的生产计划、物料缩短流程和追求卓越质量的理念，波音不断提高产品竞争力，为客户提供满意的解决方案。
案例三：日本服装公司日本一些服装公司通过精益生产管理的方式，实现了生产过程的高效、卓越的质量和最小化的浪费。
这些公司主要通过以下措施来提升业绩。
首先，改善生产流程。
服装企业会合理安排生产线，确保各个生产环节之间的流程顺畅，并减少传统大量存货。
其次，强调员工培训和参与，使每个人都能理解自己的角色和责任，并为精益生产目标贡献力量。
再次，注重质量管理。
这些企业通过引入严格的质量控制措施，确保产品达到最高标准。
结论：以上三个案例展示了精益生产管理在不同行业中的成功应用。
丰田汽车公司、波音公司和日本服装公司通过实施精益管理的策略，优化了生产流程、提高了质量、降低了成本，进而实现了业务的卓越表现。
这些成功案例表明，精益生产管理已经成为许多企业提高竞争力和持续发展的重要工具。
运营管理之丰田案例(中文版)
丰田汽车制造、美国公司。
运行前的那个周五第118肯塔基赛马,Doug Friesen经理大会丰田的乔治敦，肯塔基州，植物,是接近最后的组装线,闪亮的凯美瑞成形。
他听到一阵欢呼声.团队成员行上挥舞着他们的手工具朝着一个招牌，上面写着“不加班的转变.“微笑广泛,弗瑞森同意:每个人都在工厂肯定值得一个轻松的周末德比.工厂最近一直忙碌的,因为它既提供的全新凯美瑞轿车的销售和增加旅行车版本为欧洲以及北美市场。
加班也有是必要的在本周初来弥补生产损失,因为线利用率低于预期目标。
除了这些直接的问题，越来越多的汽车坐在了与有缺陷的或者没有座位。
座位的问题已经紧急会议的主题叫做迈克DaPrile,组装厂的总经理,那天早上，1992年5月1日。
在会议上，弗瑞森从关键人物知道第一手的情况在植物和座椅供应商。
然后他花了一个下午在商店的地板上更多地了解问题,而问题的讨论仍历历在目.在一天结束的时候，很明显，弗瑞森座位问题需要解决一劳永逸,麻烦的是,试图这样做可能会影响线的利用率。
这并不是第一个艰难的著名的丰田生产系统遇到问题,也不会是最后一次.但这个座位问题尤其脆弱,无疑将在接下来的一周Friesen关注的需求。
背景早在1980年代，日本汽车生产商考虑在北美生产汽车。
日本的巨大的贸易不平衡导致的政治压力，而这样的经济可行性投资改善了快速上涨的日圆。
当时,然而，目前尚不清楚日本以外的汽车生产可能达到他们辛苦赚来的以低成本高质量的声誉.这个问题还远未解决1985年，丰田汽车公司（TMC)公布了计划开一个8亿美元的绿地植物在肯塔基州。
(见表1）因此,公司的努力有效地移植其独特的生产系统牧草的国家成为世界观看现场实验。
1988年7月,丰田汽车制造、美国（TMM）开始批量生产1300英亩网站在乔治敦，列克星敦附近.工厂的年产量200000丰田凯美瑞轿车，这将取代日本进口的大部分相同的模型。
预计1992年,TMM的供应240000全新凯美瑞,其销售额增长超过20%自模型改变1991年秋季。
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丰田公司目标成本法分析案例美国《商业周刊》2003年第1期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1万亿日元(87.4亿美元)的企业—丰田汽车公司的社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。
在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，意义非同寻常。
丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。
丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。
一、目标成本法的概述很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。
那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。
根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。
目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。
日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
二、目标成本法的实施程序目标成本法的主要实施程序有3个阶段：1.以市场为导向设定目标成本（1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。
每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。
开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定的。
开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准承认后，即进入制定目标成本的阶段。
（2）制定目标成本与目标成本的分解公司参考长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本。
然后将成本规划目标进一步细分给负责设计的各个设计部，例如按车子的构造、机能分为：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部。
但并不是各设计部一律均规定降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。
设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，还将成本目标更进一步地按零件予以细分。
2.在设计阶段实现目标成本（1）计算成本差距目标成本与公司目前的相关估计产品成本（即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本）相比较，可以确定成本差距。
由于车子的零部件大小总共合计约有2万件，但在开发新车时并非2万件全部都会变更，通常会变更而须重新估计的约5000件左右，因此公司目前的相关产品成本可以现有车型的成本加减其变更部分的成本差额算出。
目标成本与估计成本的差额为成本差距（成本规划目标），它是需通过设计活动降低的成本目标值。
（2）采用超部门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品设计组合接着，进入开发设计阶段，为实现成本规划目标，以产品经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入产品开发计划，组成一跨职能(cross-functional)的成本规划委员会。
委员会的成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门的人员，是一超越职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本规划活动，共同努力合作以达成目标。
后，各设计部就可以开始从事产品价值分析和价值工程。
根据产品规划书，设计出产品原型。
结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。
分析各构件是否能满足产品规划书要求的性能，在满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。
如果成本的降低能达到目标成本要求，就可转入基本设计阶段，否则还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要求。
进入基本设计阶段，运用同样方法，挤压成本，转入详细设计，最后进入工序设计。
在工序设计阶段，成本降低额达到后，挤压暂告一段落，可以转向试生产。
试生产阶段是对前期成本规划与管理工作的分析和评价，致力于解决可能存在的潜在问题。
一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程来进行再次改进。
只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。
3.在生产阶段运用持续改善成本法以达到设定的目标成本约进入生产阶段3个月后(因为若有异常，较可能于最初3个月发生)，检查目标成本的实际达成状况，进行成本规划实绩的评估，确认责任归属，以评价目标成本规划活动的成果。
至此，新车型的目标成本规划活动正式告一段落。
进入生产阶段，成本管理即转向成本维持和持续改善，保证正常生产条件，维持既定水平目标。
成本体系的持续改善是指不断改进现行成本管理体系，使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更适当地加以计量和核算，以提高成本数据的决策相关性，适应变化着的新环境。
但值得注意的是，成本规划中的目标成本尚有其他功能，即可作为制定制造阶段标准成本(丰田称此为基准成本)的基础，且可延续至下一代新车型，成为估计下一代新车型成本的起点。
三、丰田式目标成本法的特色成本规划活动的目标细分至各设计部与传统的成本管理相比，丰田式目标成本法所体现的成本管理思想特色主要反映在如下几个方面：1.拓宽了企业成本管理的范围传统的成本管理过程上重在控制生产阶段的耗费，在范围上局限于企业的内部。
目标成本法超越了这一局限：在过程上，成本管理在产品的整个价值链，从产品的设计、原材料的采购、产中、产后、产品的销售和售后服务的全过程进行成本控制；在范围上，超越企业的边界进行跨组织的管理，构建包括上游和下游的产品成本价值链和企业间信息交换系统，使其相互作用，共同进行成本的控制，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。
2.明确了企业成本管理必须着眼于未来市场以求取竞争优势。
丰田公司在制定目标成本的过程中，始终将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。
目标成本法中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。
负责将一项新产品的设想变为现实的成本计划人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。
从预测销售价格中扣除期望利润额后，成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本，因此目标成本法并非只针对成本，而是整合产品概念、品质、公司的利润计划等具有市场导向的利润管理手法，它是以成本管理之形式达成终极的利润管理之目的。
3.调整了企业成本管理的重点整个目标成本法的核心部分是确定产品层次的目标成本。
从丰田的经验来看，该目标成本是由产品的成本规划委员会根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。
这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。
目标成本法把成本思考的立足点从传统的生产阶段转移到产品规划设计阶段，从业务下游转移到源头。
这种源流的管理，从一开始就实施充分透彻的分析，有助于避免后续制造过程的大量无效作业，耗费无谓的成本，使大幅度降低成本成为可能。
4.深化了企业成本管理的目标形象地说，传统的成本管理重在治病，目标成本法重在防病。
传统成本管理的目标在于成本的节省，而目标成本法的目标在于建立和保持企业长期的竞争优势。
因此必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。
战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。
5.丰富了成本管理的手段传统的成本管理主要是基于会计方法。
但会计方法决不是成本管理唯一的方法。
目标成本法的独特之处，在于采用的手段是综合性的，它注重从技术层面去把握成本信息，将价值工程方法引入成本管理，是把价值工程、组织措施和会计方法有机结合、融为一体贯彻实施的。
将成本计算与产品开发、设计与生产工艺一体化地加以分析运用，采用超部门团队方式（包括会计师、供应商），帮助各部门管理者在未开始生产产品前就衡量产品的功能、消费者需要、产品的成本和利润，是成本管理手段的一种创新，它能够保证在降低成本的同时也确保产品功能和质量的提高。
6.独特的差额估计与差额管理决定成本规划目标(目标成本与估计成本的差额)而对成本加以估计时，并非是将所有的成本、费用都从最初开始累计，而是将焦点放在与现有车型的差异上，将现有车型的成本加减因变更设计所导致成本的增减差额来计算而得。
设计部的目标并不是目标成本总额，而是通过设计活动所须降低的成本目标值(成本规划目标)；对设计人员及相关人员而言，要达成目标成本100万与要降低成本15万的感受是不同的。
像这样的差额估计与差额管理方式，不仅可节省时间与许多繁杂的手续，并可较有效率地估计成本，提高精确度。