海尔集团信息化案例介绍
[指导]案例二 海尔：基于信息技术的一体化供应链管理
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[指导]案例二海尔：基于信息技术的一体化供应链管理案例二海尔:基于信息技术的一体化供应链管理作为我国乃至世界上很有影响力的家电制造厂商，海尔集团一直面对着国内外同行业的激烈竞争，制造成本可能的降低已经非常有限，为了保证企业的生存和发展，物流能力的开发与提升成为海尔新战略的一个重要组成部分。
1999年，海尔成立了专门的物流推进重组、供应链管理、物流产业化的三个发展阶段。
到了2002年，海尔集团平均每个月接到6000多个销售订单，订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，其吞吐量相当于原来普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作量，海尔物流中心只有10个叉车司机，而按原来的模式，一般仓库至少要上百人。
短短二三年达到这样的成绩，得益于海尔物流管理体系的发展。
其特点有:1)一体化供应链管理海尔通过整合内部资源和优化外部资源，成绩斐然:统一采购，实现每年材料成本降低5%;统一仓储，呆滞物资降低90%，库存资金减少63%;实施一体化供应链管理，是供应商有原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74%，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力的保障了海尔产品的质量和交货期。
1) 先进的信息化采购平台海尔的BBP采购平台有网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台组成。
通过海尔的网上订单管理平台，所有的供应商均在网上接受订单。
同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性和可执行性，使海尔的采购周期由原来的10天减少到了3天，下达订单的周期缩短至现在的不到10天，同时供应商可以在网上查询库存、配额、价格等信息，从而能够及时补货，实现JIT采购。
网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100%，为海尔节约了大量的差旅费，同时降低了供应链管理成本。
管理会计信息化研究——以海尔集团为例
管理会计信息化研究——以海尔集团为例管理会计信息化研究——以海尔集团为例引言随着信息技术的迅猛发展，信息化已经渗透到各行各业的方方面面。
作为企业管理的重要一环，管理会计也不例外。
管理会计信息化的研究在解决企业内部管理问题、提高决策效率等方面具有重要意义。
本文以中国著名家电制造企业海尔集团为例，探讨管理会计信息化在企业运营中的应用及作用。
一、海尔集团概况海尔集团是中国最大的家电制造企业之一，成立于1984年。
海尔集团目前在全球拥有超过80,000名员工，产品销往200多个国家和地区。
海尔集团以其高质量的产品和卓越的管理而赢得了全球知名度。
二、管理会计信息化的背景和意义所谓管理会计信息化，是指将信息技术应用于管理会计体系的构建和运行过程中。
信息化的背后反映了管理会计对信息技术的利用和支持，它在企业内部起到了优化决策、提高效率、降低成本等作用。
在海尔集团这样规模庞大的企业中，管理会计信息化显得尤为重要。
它可以协助企业进行资源配置、成本控制、绩效评估等方面的工作，为企业决策者提供决策依据。
三、海尔集团的管理会计信息化实践1.资源配置信息化的管理会计在海尔集团中发挥了重要作用。
通过将各项资源的信息化数据收集整理、分析和汇总，海尔集团可以更加准确地了解各部门的需求和供应情况。
这有助于企业高效地配置人力、物力和财力等资源，提高资源利用效率。
2.成本控制管理会计信息化在海尔集团的成本控制中发挥了积极作用。
通过对各种成本的记录和分析，系统可以提供准确的成本数据，帮助企业清晰地了解产品的成本构成和各项费用的使用情况。
这有助于海尔集团进行有针对性的成本优化，并为制定价格和决策提供具备可靠性的数据支持。
3.绩效评估海尔集团通过管理会计信息化，实现了绩效评估的科学化和客观化。
管理会计信息化系统可以收集、整理和分析各部门和个人的业绩数据，为海尔集团提供全面的绩效评估报告。
这有助于企业管理层了解员工的工作表现，及时发现问题和优化激励机制。
海尔集团信息化案例
海尔集团以信息化打造全球化企业集团一、企业概况海尔集团是世界第四大白色家电制造商，中国电子信息百强企业之首。
在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，2006年，海尔全球营业额实现1075亿元。
2007年海尔品牌价值高达786亿元。
海尔已跻身世界级品牌行列。
智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
目前，海尔累计申请专利7000项（其中发明专利近900项），拥有软件著作权589项，主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项，海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二、海尔信息化模式概述海尔的全面信息化以业务流程再造为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流的运动，实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标，解决了三码（人码、定单码、物码）不合一，不能及时有效管理；信息系统不支持定单执行全过程管理；系统不支持用户和客户管理等问题。
海尔的企业全面信息化构建了：全集团统一营销、采购、结算，并利用全球供应链资源搭建起全球采购配送网络，辅以支持流程和管理流程。
以市场链为主线实现了企业内外信息系统的集成和并发同步执行，带动了供应链内配套的中小企业的信息化。
三、海尔的全面信息化：海尔利用“前台一张网后台一条链”的闭环系统，已经实现全供应链的集成和应用的OneFace（统一界面），实现对客户、对供应商、对最终用户的增值服务：供应链系统、ERP 系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统、客户服务响应系统，各子系统之间无缝连接。
(一)与用户：通过2000年建立的B2C电子商务网站实现了与用户之间“零距离”。
海尔从2001年实现了电子商务交易，网上结算，拓展出新的结算功能：资金的清算、异地资金的在线管理、银行账的网上核对等。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。
管理信息系统教学案例完整篇.doc
管理信息系统教学案例31案例3：海尔集团：信息化助力创造世界名牌1.海尔集团简介海尔集团成立于1984年，22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。
海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。
2．海尔信息化：三个阶段上三个台阶海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。
第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。
从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。
第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。
为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。
从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。
为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用：（1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。
2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。
（2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。
管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化
中国十大世界级品牌 全球最具声望大企业 600强 600强 亚洲企业200强 亚洲企业200强 中国内地企业综合领 导力 世界白色家电品牌排 名第一 全球市场占有率5.1% 全球市场占有率5.1%
海尔信息化发展历程
海尔集团从80年代开始不断改进企业 海尔集团从80年代开始不断改进企业 的组织结构和管理方式，90年代建立了 的组织结构和管理方式，90年代建立了 事业部制” 1998年以订单信息为中心 “事业部制”，1998年以订单信息为中心 进行了业务流程再造， 2000年完成构筑 进行了业务流程再造，于2000年完成构筑 了企业内部的SCM（供应链系统）、 ）、物流 了企业内部的SCM（供应链系统）、物流 配送系统、资金流管理结算系统。2002年 配送系统、资金流管理结算系统。2002年 推出一套具海尔管理特色的客户关系管理 系统。 系统。
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问题1 问题
企业基础设施 人力资源管理 自动 化系 统的 设计 JIT 采购 仓库 自动 化操 作 招聘、 招聘、培训 订单 信息 流设 计 JIT 分拨 柔性制造、 柔性制造、 B2B2C定 B2B2C定 制生产线 物流 配送 系统 情报 系统 招聘 服务 手册 与程 序
研究与开发
采购
JIT 送料 JIT 三定 配送 系统
海 尔
公 司 的 信 息 化
案例简介 案例分析
问题解答
成员介绍
简 介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、 中国最具价值品牌，是我国大规模的跨国 企业集团。旗下19项产品被评为中国名牌， 企业集团。旗下19项产品被评为中国名牌， 其中多项被评为首批中国世界名牌。海尔 通过深入推进信息化流程再造，建立了从 以用户为中心的信息化流程，搭建了全球 化运营的物流、资金流、信息流网络，创 出了中华民族自己的世界一流名牌。
案例10-1：海尔集团的“一流三网”
案例10-1海尔集团的“一流三网”海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造。
在以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动中，海尔集团通过对观念的创新与机制的再造。
构筑起海尔的核心竞争能力。
其中在物流领域，海尔集团创新了一套富有特色的“一流三网”的同步流程模式。
所谓“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络，“三网”同步流动，为订单信息流引导的价值增值过程提供支持。
这三个网是物流的基础和支持。
如果没有这“三网”，那么物流的改造也是不可能的。
海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标：(1)进行为订单而采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。
在这种复杂的情况下，海尔集团通过整合物流，呆滞物资降低73. 8%，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200M2，但它的吞吐量却相当于30万M2普通平面仓库的吞吐量；同样的工作，海尔物流中心只要10个叉车驾驶员，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
(2)获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至667家，而国际化供应商数量比年初增加了2倍，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达50%。
(3)以三个JIT方式实现同步流程。
所谓3个JIT是指JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流要实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理，4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化
a、海尔在2000年就已经完成了业务流程再造，构筑了企业内部的SCM（供应链）系统、物流配送系统、资金流管理结算系统。经过ERP的整合，这些系统形成了以订单信息流为核心的”后台一条链”eCIS之后，前期收集、整理和归类的工作只占整个处理时间的20%。情报人员可以腾出80%的时间来应付判断、分析等后期工作，彻底摆正了“漏斗”。
海尔公司信息化案例分析报告
小组介绍
1.小组成员
组长：
组员：
2.小组分工
PPT制作：PPT演示：
资料收集：
资料整理：
案例分析报告：
讲稿制作：
准备过程
1.案例讨论
(1).第一次讨论在4月30日进行。该次讨论主要进行了两方面的工作。第一点是进行分工，以保证整个准备工作顺利。第二点是对整个PPT的结构以及所要讨论的两个问题尽心初步的判断，主要有以下几点：
2其次是海尔的组织结构创新，在海尔的“市场惟一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。
3管理集成创新，把分属于不同业务流程的先进管理技术通过市场链集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，把市场的压力通过相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位，使信息的流动货币化，加快了信息沟通和反馈的速度，全面激活了流程的活力，进而在以OEC管理法为核心的管理基础平台上，把核心流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限度的、共享企业资源的管理集成平台。
还防止了暗箱操作、中饱私囊的情况发生。
二、基本活动
1、输入物流：这里的输入包括各种资源的输入。除了实体的资源的流入以外，还有信息的流入。e.g.如果接到用户的投诉电话，那么投入的是用户的是用户不满的信息，那么产出就应该是怎样提高对客户忠诚度的信息。这也就是海尔集团信息化建设的三个原则之一的“一个关系。
海尔集团信息化成本管理案例分析
海尔集团信息化成本管理案例分析海尔集团信息化成本管理案例分析一、案例背景海尔集团是中国著名的家电制造企业，通过多年的发展，已经成为全球最大的家电企业之一。
为了适应市场竞争的变化和提高企业的运营效率，海尔集团决定进行信息化建设，将各个部门的业务流程和信息系统进行集成，并进行统一的管理。
然而，在信息化建设过程中，海尔集团面临着众多挑战，特别是成本管理方面的问题。
二、成本管理问题1. 高投入信息化建设需要大量的投入，包括硬件设备、软件系统、人员培训等方面的费用。
海尔集团在信息化建设初期，由于对相关技术和成本把握不准确，导致投入过大，使得企业在信息化建设初期就面临了巨大的财务压力。
2. 成本控制困难信息化建设往往是一个长期的过程，各个阶段都需要不断地投入资金。
然而，由于整个信息化建设的复杂性和不确定性，海尔集团很难准确控制每个阶段的成本。
这导致了海尔集团在信息化建设过程中，无法有效地控制成本，造成了资源的浪费。
3. 培训成本高为了确保信息系统有效运行，海尔集团需要对员工进行培训，使其掌握相关的知识和技能。
然而，培训成本对于企业来说是一个相对较大的开支，特别是对于规模庞大的企业而言。
对于海尔集团来说，培训成本不仅包括培训师的工资，还包括员工培训期间的工资和培训材料等费用。
三、成本管理策略为了解决海尔集团在信息化建设中的成本管理问题，采取以下策略：1. 成本预算和控制在信息化建设初期，海尔集团需要对各个阶段的投入进行明确的预算，并制定相应的成本控制措施。
同时，海尔集团还需根据实际情况进行定期的成本评估，及时调整预算，确保成本的有效控制。
2. 选择合适的供应商在选择信息化建设的供应商时，海尔集团需充分考虑供应商的技术实力和价格竞争力，确保能够获得最佳性价比的产品和服务。
与供应商建立长期的合作关系，可以在一定程度上降低成本，并提高建设质量。
3. 强化项目管理信息化建设是一个复杂的项目，要求相关部门的密切配合和协调。
海尔集团信息化案例介绍
海尔集团信息化案例介绍摘要：在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条,保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。
那么海尔集团是怎么解决这些问题的呢？关键词：信息化供应链管理财务管理海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。
现有工业园13个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
2004年，海尔集团全球营业额实现1016亿元。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名.在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中,中国海尔排在第95位，实现中国品牌零的突破。
在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。
面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径.全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程,通过管理模式创新和业务流程变革，做到信息流程同步化.没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革，是不能彻底实施企业信息化的。
面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了管理模式，进行了彻底的流程再造.海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
一、以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。
海尔集团企业信息化集成案例分析
2020/11/9
7
“正三角”与“倒三角”管理架构对比
市场和客户
响应客户 需求
老总
获取市 场信息
中层管理者 一线工作人员
反馈 信息
获取市 场信息
响应客 户需求
一线工作人员
中层管理者 老总
支持、监督、 推进
正三角管理法
倒三角管理法
2020/11/9
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16.3 海尔集团面临挑战
一、海尔集团信息化进程 1992年，海尔集团制定出台企业信息化发展规划，同
海尔集团企业信息化集成案例分析
技术创新，变革未来
16.1引例：不一样的海尔——U-home云社区解决方案
一、U-home智能家居介绍 海尔U-home是国内最早进行全系列网络家电研发的
企业，2010年推出了全球首套基于U-home2．0技术的 物联网家电，并在2010上海世博会上成为全球关注的焦 点。目前U-home智能家居解决方案通过提供云社区、物 联网社区、混合组网社区方案实现智能社区智能家居的 服务要求。
全球采购网络 供应商
采购
采购JIT 物流
订单信息流
订单信息流
网络（SAP SCM） 信息流
生产 物料流程
制成品 物流
全球客户网络 客户
原材料物流JIT
制成品物流JIT
物流
物流
计算机信息系统 海尔集团文化
物流
2020/11/9
19
16.4 SCM、ERP、CRM系统集成
三、海尔集团ERP子系统 （一）海尔全球ERP目标
全球化品牌战略 国际化战略
1984
全面 质量管理
1991
OEC 管理模式
1998
案例：海尔借信息技术发动管理革命
案例：海尔借信息技术发动管理革命有一个传统的民族工业制造企业，成立16年来，保持了80%的年平均增长率，成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团，其管理模式被收入欧盟商学院的管理案例库，其首脑被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家”之一。
这家企业就是海尔集团。
海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先芝的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零生存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算。
1800多笔账。
随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个）,营销网络5300多个,拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
这就要求企业更多地贴近市场和用户。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事：如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。
由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。
海尔信息管理案例分析
海尔信息管理案例分析青岛海尔集团是从1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
企业自创立以来，始终重视信息技术的开发和应用工作，把信息工作列入企业的首要工作，特别重视计算机网络信息技术的开发、应用和推广工作。
海尔集团一直重视信息化工作，1992年海尔集团成立时，就确定由直属于集团公司的规划发展中心兼管全集团的信息化规划与建设工作，成立了海尔集团信息中心，负责收集各类信息，兼管信息化的建设，制定了海尔的信息化发展战略策划。
应用众多高新技术，收集到大量信息之后经过组织管理分析人员进一步整理和筛选，结合企业的实际应用需求出发，最后利用自己完善的信息技术进行提取得到企业所需要的信息。
因此海尔与国际上大的IT公司保持密切的联系与合作，经常邀请对方举办各种新技术的讲座或者是介绍新的技术发展趋势。
在交流过程中，海尔可以了解到最新的技术动态，可以结合自身的需求，让需求不断变为现实，实现了自己的需求。
而要保证信息的流畅，就要建设企业的“信息高速公路”，推广各种信息技术，收集各种信息。
目前海尔已投巨资，根据自身的需求开发和建设信息应用工程。
⑴建立Internet和Intranet项目。
实现了电子邮件以及内部Web服务。
⑵开展全面提高产品竞争力的PDM（产品数据管理）项目。
⑶利用内部实施OA（办公自动化）。
⑷开展ERP工程⑸建立网上服务中心⑹建立信息公用平台利用以上信息基础设施，海尔开展大量的信息应用工程项目来满足自己的信息需求，因此信息基础设施是开展信息应用工程的基础，两者相互联系不可分割。
由此可见，信息与信息技术的应用和组织管理的大力配合，扩大了海尔的技术优势、市场优势、领导优势和声誉优势。
计算机技术的应用和信息化的推广实施，为海尔插上了腾飞的翅膀，使之具备了向世界500强冲刺的能力。
孙欢发陈宇迪倪林杰刘钊。
企业信息化案例分析-海尔
实验企业信息化案例分析一、实验名称：企业信息化案例分析二、实验目的：1、掌握企业信息化概念2、了解企业信息化的实施过程及重要作用三、实验内容：案例：海尔集团海尔集团的发展战略4个阶段：（1）名牌战略阶段（1984-1991）（2）多元化战略阶段（1992-1998）（3）国际化战略阶段（1998-2005）（4）全球化品牌战略（2006-至今）海尔集团物流信息化海尔集团创立于1984年，它是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的大型企业集团。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外知名的跨国企业集团。
2002年海尔集团实现全球营业额711亿元，是1984年的20000多倍。
2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
海尔集团的冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品在国内市场均拥有30％左右的市场份额。
在海外市场，根据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR的最新调查结果，海尔集团在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个)，海外工厂13个，营销网点58 800个，服务网点11 976个。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
目前，海尔集团已在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。
2002年，海尔海外3个工厂全线运营。
一、家电行业从价格战转向价值战中国家电行业是一个竞争异常残酷的市场，这主要因为我国家电企业数量众多、生产能力严重过剩。
管理信息系统 案例_SAP助海尔信息系统建设
管理信息系统案例八SAP助海尔信息系统建设为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统（原材料网上采购系统），对企业进行流程改造。
经过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。
需求分析海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。
没有订单，现代企业就不可能运作。
围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。
离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。
建立高效、迅速的现代物流系统，才能建立企业最核心的竞争力。
海尔需要这样的一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。
海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面：（1）现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜。
（2）海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。
解决方案海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统，组建自己的物流管理系统。
系统构成海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与定单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）。
ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。
如原来订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后订单不但1天内完成“客户——商流——工厂计划——仓库——采购——供应商”的过程，而且准确率极高。
另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。
海尔公司的信息化
面对这样的形势应该采取什么样的措施呢？
案例分析
SWOT分析(二)
ST策略
1、利用大品牌、服务好和优 良的企业文化的优势抵制住同 行的竞争 2、利用先进的MIS以及政府 的支持把企业管理的更好 3、以创新的速度满足日益增 长的竞争的需要
SO策略
1、继承优质服务的传统，满足 人们的需求 2、利用先进的信息技术与管理 技术进军国际市场 3、利用创新满足国际市场的需 求
电算化订单系统输入物流自动化的仓库系统运营计算机控制的机械系统销售与营销电算化订单服务设备维护系输出物流自动化的货运安排系统价值链支持活动行政与管理人力资源技术采购价值链基本活动输入物流输出物流销售与营销价值链基本活动情报系统情报系统业务流程再造同步模式价值链基本活动网链结合第三代呼叫技术csscrm斜坡球体论海尔认为企业就如同斜坡上的一个球体它由于受到来自市场竞争内部职工惰性的影响而产生向下滑落的趋势
价值链模型图示
行政与管理：电子日程安排及信息系统
支
持
人力资源：劳动力计划系统
活
技术：计算机辅助设计系统
动
采购：电算化订单系统
输入物流
运营
销售与营销 服务
输出物流
基 本
自动化的仓库 计算机控制 电算化订单
系统
的机械系统
设备维护系 自动化的货
统
运安排系统
活
动
价值链——支持活动
行政与管理
人力资源
技术
采购
海尔之所以能取得这么优异的成绩和MIS 是分不开 的，而且海尔的今后的可持续发展更是离不开MIS
价值链分析
事实上，海尔的实际发展与应用当中都没离开 MIS的有力支持。
海尔管理信息系统案例分析(终)
（一）.三个JIT
+ Ⅱ.JIT生产 + 1.JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客
下了订单以后，开始生产。答应五天或者 六天交货，在这个期限内可以安排生产计 划。完成生产计划需要怎样的原料供应， 只要原料供应的进度能够保证，生产计划 就会如期完成。 + 2.海尔通过ERP信息系统实现JIT生产。ERP 系统共包括五大模块MM（物料管理）、PP （制造与计划）、SD（销售与订单管理）、 FI/CO（财务管理与成本管理）。
（一）.Ⅰ.3.BBP系统
+ BBP系统（原材料网上采购系统）主要是建
立了与供应商之间基于因特网的业务与信 息协同平台。该平台的主要功能： + （1）通过平台的业务协同功能，既可以通 过因特网进行招投标，又可以通过因特网 将所有与供应商相关的物流管理业务信息， （如采购计划、采购订单、库存信息、供 应商供货清单、配额以及采购价格和计划 交货时间等）发布给供应商，使供应商可 以足不出户就全面了解与自己相关的物流 管理信息。 + （2）对于非业务信息的协同，SAP使用构 架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供 应商之间惊喜沟通交互和反馈提供集成环
四、经济效益 2.
+ 2.一流三网的经济效益
+ 整个信息系统围绕订单信息流这一中心，
将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物 流平台使供应商和客户、企业内部信息网 络这“三网”同时开是执行，同步运动， 为订单信息流的增值提供支持。 + 使用一流三网，是海尔的仓库不再是储存 物资的水库，而是一条流动的河。河中流 动的是按但采购来生产必需的物资，也就 是按订单来进行采购、制造等活动。这样， 从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
（二）.2.“三网”
海尔管理信息系统案例分析.
报 告 人： 学 院：信息科学与工程学 院 专 业：信息管理与信息系 统 完成时间：2012-10-6
企业概况
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立 于中国青岛。海尔集团是世界大型家用电器第 一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强 企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基 地10个综合研发中心，19个海外贸易公司， 全球员工总数超7万人，海尔集团2011年实现 全球营业额1509亿元人民币，其中海尔品牌 出口和海外销售额55亿美元。
业务流程解决方案
核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事 业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分 离，整合成独立经营的商流推进本部、物流本 部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一 营销、统一采购、统一结算。 支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有 支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质 量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经 营的服务公司。
效果评析
降低了供应链成本，呆滞物资降低73.8%，仓 库面积减少50%，库存资金降低67%，周转天 数缩短60%，分供方数量减少67%。 海尔 青岛信息园国际物流中心货区面积7200平方 米的吞吐量相当于30万平方米的普通平面仓库 吞吐量，海尔物流中心只有8个叉车司机，一 般仓库完成同样的工作量至少需要上百人；
企业信息系统建设动因分析
吸引供应商建厂并参与前端设计：请世界优秀 的供应商参与前端设计，获取有价值的定单。 目前很多国际化的供应商在海尔周边设厂，以 快速满足市场的要求，如爱默生、三洋等。 赢得了更多的客户，提升了海尔在国内外的品 牌形象。
管理信息系统解决方案
(1)系统目标 本系统设计以适应深化企业财会改革，加强管理、提 高经济效益的总体要求，满足企业走向市场过程中细 化成本计算、严格会计核算要求，优化系统资源配置， 强化系统软件集成，扩充系统功能，推进系统间资源 共享，优化系统开发、运用人才队伍，完成财务会计 信息管理系统向管理信息系统过渡，为企业实现集约 经营，提高经济效益服务，提高企业系统的信息化水 平，促进产业的快速健康发展为指导思想进行系统的 规划、设计、开发海尔的计算机信息网络。
第六组海尔案例分析
海尔正在对供应链管理系统进行更加深入 的优化，原来供应商能够了解“到天”的 信息就已经感觉很及时了，而现在海尔正 力图通过看单管理，使供应商实时了解海 尔生产线每分每秒的节拍，并进而使供应 链响应速度提高“到分”、“到秒”，这 一努力对海尔的IT系统提出了更高的要求。
（二）整合供应链—实现零库存
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机 集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品 的混流生产。 如海尔电脑建成国内首条FIMS柔 性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中 间的每一道工序都是在电脑系统的集成管理和严 格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更 加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、 ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正 是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但 能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余 种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。
2、定单信息流驱动—同步并行工程
海尔的企业全面信息化管理是以定单信息 流为中心带动物流、资金流的运动。所以， 在海尔的信息化管理中，同步工程非常重 要。
3、零距离、零库存—零运营资本
海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直 接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM 联网系统就是要实现端对端的零距离销售。 海尔已经实施的ERP系统和正在实施的 CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通 和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部 各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户 之间的“墙”，从而达到快速获取客户定 单，快速满足用户需求。
与供应商“近距离接触”的一个最大好处 是，由于距离缩短，供应商可以按定单、 根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直 接配送到海尔生产线，实现线到线供货。 在这种供应链方式下，物料可以经由工装 车从供应商的工位直接运送到海尔的工位， 既大大加快了响应速度，又大量节省了包 装和运输费用，同时也减少了装卸、运输 过程中可能造成的零部件损坏。
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海尔集团信息化案例介绍摘要：在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。
那么海尔集团是怎么解决这些问题的呢？关键词：信息化供应链管理财务管理海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。
现有工业园13个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
2004年，海尔集团全球营业额实现1016亿元。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中，中国海尔排在第95位，实现中国品牌零的突破。
在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。
面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。
全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程，通过管理模式创新和业务流程变革，做到信息流程同步化。
没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革，是不能彻底实施企业信息化的。
面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了管理模式，进行了彻底的流程再造。
海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
一、以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。
如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。
在互联网时代，用户的需求是多样化、个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。
企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。
海尔集团通过创新管理模式，变革业务流程，争取逐步实现零库存、零营运资本和与客户零距离的目标：客户零距离拆除企业内部各部门之间及企业与客户之间的“墙”，快速获取客户订单、满足用户需求，缩短销售周期、降低销售成本，使企业在最短的时间内了解和解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
物流零库存通过JIT（Just in time，及时）采购、送料、分拨最大限度地降低生产经营过程中的库存水平：（1）JIT采购：通过国际化分供方的采购，可以采购到订单最需要的零部件和原材料，需要多少采购多少；JIT送料：海尔集团立体库的零部件已经不是传统意义上的仓库，而是为了生产的需要暂时存放各种零部件，由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。
送料时间不超过4个小时；JIT分拨：海尔集团目前在全国有42个配送中心，每天配送的产品大概有5万多件，要配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点。
所有的配送工作都通过系统指令来进行，使海尔集团以最快的速度从采购一直配送到用户。
零运营资本最大限度地缩短从用户定货、海尔制造、把货送到用户手中的时间，在这个期限内，企业会拿到用户的货款，实际上等于不用企业的流动资金。
零营运资本的目的就是使整个市场变成一个系统，从获取订单、产品制造，到给用户配送，一直到现金流，变成一个良性循环。
为了实现物流零库存、零营运资本和与用户零距离的目标，海尔集团创新了管理模式，并进行了彻底的流程再造。
（一）实行市场链管理模式海尔集团的管理模式经历了职能式管理、矩阵式管理，现已过渡到了市场链管理模式。
职能式管理是目前很多企业还在采用的管理模式。
这种结构在企业规模比较小的时候会很有效。
海尔集团在名牌战略阶段采用的基本上就是这种结构。
在进入多元化战略阶段之后，职能式管理模式很难支持企业的发展，于是过渡到了矩阵式管理模式，矩阵式管理模式分成横坐标和纵坐标。
横坐标是各个职能部门，如财务、供应和计划等；纵坐标是各个项目，如冰箱项目、洗衣机项目和空调项目等。
其特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。
这样，即使同时展开很多项目，也不会产生混乱的现象。
调整后的管理模式支持了多元化战略的发展。
但矩阵式组织结构也有很多弊病，每个部门都要服从于项目，但是主管该项目的人却由其所属的职能部门进行考核，所以有时候会发生冲突。
现在，海尔集团已经过渡到市场链管理模式。
市场链管理模式就是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部。
在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
采用市场链管理模式后，海尔集团不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。
整个企业的核心业务流程围绕订单来展开。
（二）核心业务流程变革传统的企业生产业务流程，首先由销售部门根据市场预测情况制定销售计划，生产部门根据市场部门的销售订单制定生产计划，组织对生产计划的评审，评审通过后制定详细的生产计划，然后根据生产计划分解出物料采购计划，最后向供应商订购原材料，组织生产，配送到客户。
海尔集团经流程再造后，实现了流程同步，销售部门利用销售系统得到客户订单信息，这个订单信息会同时传递给采购系统、生产系统和配送系统，由这些系统同时对信息进行处理，这样可以大大节省时间，缩短订单执行周期，提高效率。
海尔集团核心业务流程包括管理流程、业务流程、支持流程三个方面。
管理流程海尔集团从战略决策层面重点监控的流程，主要包括战略计划、业务报告、内部审计、流程及IT管理。
战略计划流程为集团领导决策提供服务；业务报告流程从各运作层采集相关的KPI（关键业绩指标）指标，用于决策的数据分析；内部审计流程包括内部财务审计及体系审计、流程效率审计，监控并保证集团整体良性运转；流程及IT管理流程统一管理、优化集团流程及IT的发展策略。
业务流程在具体业务活动中应执行的流程，是企业正常运营最基本的业务过程，主要包括SRM （供应商关系管理）、CRM（客户关系管理）、SPL（供应链计划）、PLM（产品生命周期管理）等。
其中，全球客户资源均被整合到CRM流程中；PLM流程包括产品R&D，它基于市场需求，整合全球供应链资源参与前端设计及超前设计，推动企业的供应链系统运作，同时由于又可以返过来引导市场需求或消费；SPL包括为用户提供产品的整条供应链的销售、制造、物流、财务等所有业务计划，SPL将全球的客户关系网络及全球供应资源网络紧密连接，实现供需协同化。
支持流程为支持业务流程能够以更快捷的速度及质量为用户提供服务而需要的流程。
支持流程包括TQM（全面质量管理）、TPM（全面生产管理）、TBM（全面预算管理）、EC（企业文化）、HR（人力资源）等。
二、以订单为纽带，全面推进信息化系统建设在管理模式创新及业务流程再造的基础上，海尔集团形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是指海尔客户关系管理网站，后台的一条链是指海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统以及遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以订单信息流为纽带的各种系统之间的无缝集成。
前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速传递到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统和客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大加快对客户需求的响应速度。
过去，企业按照生产计划制造产品，是大批量生产；现在，海尔集团的e制造是根据订单进行的大批量定制。
海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM（物料清单），通过无线扫描，红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、订单、定人、定点和定量的五定配送，海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现制造还需要柔性生产系统的支持。
海尔在全集团范围内已经实施了ERP系统，生产线可以实现不同型号产品的混流生产。
目前，海尔集团各类产品生产车间中都有专门的B2B2C定制生产线，为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔集团有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、DM磁盘管理系统、PTM产品跟踪管理系统、TM自动测试系统和JIT三定配送系统等六大辅助系统。
正是因为采用了这种柔性的生产系统，海尔集团不但能够实现单台产品的用户定制，还能同时生产成千上万种不同配置的批量定制产品，而且还可以实现36小时快速交货。
海尔集团的企业全面信息化管理是以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，所以，在海尔集团的信息化管理中，同步工程非常重要。
比如美国海尔销售公司在网上下达一万台冰箱的订单。
订单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到这一订单，并同时准备到位。
不需召开会议，每个部门只要知道与订单有关的数据，做好自己应该做的工作即可。
例如采购部门一看到订单就会做出采购计划，设计部门也会按订单的要求设计好相关的图纸。
分销系统实现了全国范围内销售订单、计划的实时统一处理，库存动态数据随时查阅。
更重要的是实现了销售日清管理系统，将商流各销售环节的每日销售指标数据以日清的方式在系统中上传下达，并设置了数据的闸口报警机制，便于数据的管理和管理人员的决策分析。
财务管理系统使企业的统一财务管理制度通过系统能够得以贯彻执行，加强财务监控职能，满足海尔集团对其下属分子公司财务管理与监控的要求。
能够实时查询与控制各分子公司的业务数据，及时掌握分子公司的经营动态，便于集团领导作出科学决策。
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔集团电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展针对供应商的B2B采购业务和针对消费者个性化需求的B2C网上订购业务。
通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的联系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。
在海尔的电子商务平台上，企业与供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。
面对个人消费者，海尔集团可以实现全国范围内网上销售业务。
目前，海尔集团已推出了23个种类800多个产品在网上直销，各大城市的网上订购的用户可以在两天内拿到自己需要的产品和零距离的全天候的星级服务。