华为腾讯万科员工职业发展体系课件
腾讯公司职业发展体系
（一）建立职业发展体系的意义………………………………………………………………5
（二）职业发展通道体系的框架………………………………………………………………5
1、双通道的设立…………………………………………………………………………… 5
1、绩效考核\能力评估结果输出………………………………………………………… 60
2、绩效发展面谈(PDI) ……………………………………………………………………60
(1)GOAL-目标………………………………………………………………………………61
(2)REALITY&OPPTION-现状与选择……………………………………………………… 62
（二）职业发展通道体系的框架
1、双通道的设立
腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系.
公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除总办领导以及EVP以外的所有管理人员必须同时选择市场族、技术族、专业族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发展。
1、技术族职业发展通道\阶梯\标准………………………………………………………12
（1）通道……………………………………………………………………………………12
（2）阶梯……………………………………………………………………………………13
（3）标准……………………………………………………………………………………14
员工职业发展篇
（一）概述
1、员工职业发展体系的设计哲学
(1)面向未来
员工职业发展是为满足公司未来快速发展的各类人才需求,因此体系设计要有前瞻性；同时公司鼓励那些勇于挑战自我,全面发展的人才在公司获得广阔的发展空间。
万科职业规划 PPT
目标设定 寻找生涯定位、设立目标
制定 行动计划
绩效改进计划、培训计划
职业生涯规划的基本思路：
个人业绩计划 目标、标准、活动、时间
针对目前工作需要的发展计划 个人发展计划 针对个人职业兴趣的发展计划
针对个人发展优势的发展计划
几个观念：
职业生涯规划——公司的组织行为和职员的个人设计 两个层面在操作上的互动而构成的一个有机体。 （1）作为公司，为了鼓励职员共同发展，尽可能为职 员实现的职业生涯提供培训与发展条件； （2）作为职员，应明确自己的生涯理念，规划好自己 的职业生涯，尽可能使个人发展目标与公司发展目标 协调一致。
万科职业经理资质构成
万科职业经理资质模型
万科职业经理资质构成
管理自己
管理他人和团队
管理任务
资质模型以三个模块即管理自己、管理任务及管理 他人和团队来界定，每个方面由一些主要资质因素来构 成。
万科职业经理资质模型
万科职业经理资质构成
管理自己
管理他人和团队
管理任务
职业精神、学习能力、应变能力
万科职业经理资质模型
工作年限 两年以下 2-10年
发展 标志
探索 阶段
建立 阶段
保持 阶段
发展任务
主导活动
与其他员 工的活动
使自己的 兴趣、技 能、适应 职业要求
帮助、学 习、接受 指导
学徒
进步、成 稳步取得 长、安全、 成功、更 发展的生 新技能 活风格
独立，成 培训、奉
为有贡献 献、政策
的人
制定
同事
良师益友
年龄
30岁以下 30-45岁 45-60岁
制约因素： ……？
职业生涯规划
职业生涯受到两类因素制约：
腾讯公司职业发展体系介绍专业职级PPT课件
自愿 申报
基本资格审核
+ 能力评审
4级
绩效 + 资历
各通道/各职级能力标准
3级
实现职级晋升：
1、符合基本资格要求 2、能力达到晋级标准
2级
1级 专业通道发展
1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还 要看员工专业能力是否真正得到提升，并达到了目标职级的要求；
2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的 发展。
实现职级晋升标准： 1、符合基本资格要求 2、能力达到晋级标准
评估标准： 结合业绩与能力
评估组织： 鼓励充分参与
评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举证， 为员工提供充分的评估指引 与准备
评估过程： 客观公正公平
评估质量： 专业、规范性
评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境；
•1级：能做好被安排的一 般性工作
在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道
6级
技术人员 （Ｔ1-6）
产品/项目人员 （P1-6）
市场人员 （Ｍ1-6）
专业人
软技设游质 技 安 游 产 项 战销 营 客 内企 财 人 法 公
1. 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件
2. 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页 ）
3. 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的
员工
第5页/共10页
公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通道/职 位建立了能力标准
该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同
腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级[优质ppt]
![腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/4543c373763231126fdb110d.png)
我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道
管理通道
专业通道
✓当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力优 势，结合员工意愿与公司的人才培养规 划，帮助员工确定更能发挥其能力特长 的发展方向。
✓管理发展通道的主要特征是通过他人 的绩效实现组织目标。
•做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文
档、讲课程
•完成业绩自评 •主动、自愿申报 •现场称述/答辩 •参与晋升结果的沟通
职我业发们展Ro如adm何ap框获架图得发展？——结合能力差异，选择适合的方式
1 了解通道能力标准的发展方式
GAP
？
工具： 腾讯员工能力标准和要求
市场人员 （Ｍ1-6）
6级
专业人员 （Ｓ1-6）
5级
4级
3级
2级
软技设游质 技 安 游 产 项 战销 营 客 内 企 财 人 法 公 行 采 建 秘
1级
件术计戏量 术 全 开研类美管 运 技
戏品目 策类类
略售 类类
销服容管 类类类类
务 力律 类 资类
共政购筑 关类类工
书
发究
术理 营 术 划
源
系
程
类类
2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。
职级晋升-基本资格
申报类型/目标
1级内晋等
1晋2 2级内晋等
2晋3 3级基础等晋3级普通等 3级普通等晋3级职业等
3晋4
4级内晋等
资历条件
（本职级、子等最低
工作年限）
0.5年
绩效条件 上次
本次
——
万科员工内部培训体系与员工职业发展规划大全
万科员工内部培训体系与员工职业发展规划大全第一篇：万科员工内部培训体系与员工职业发展规划大全地产江湖――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时在线交流！万科员工内部培训、考核与发展培训与发展1．公司管理层以为职员提供可持续发展的机会和空间为己任。
在公司，职员勤奋的工作除可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的大量训练和发展机会。
2．在公司除获得正规培训以外，职员还将自觉或不自觉地得到其他收获：职员将学到怎样善用时间；职员将学到如何发挥团队精神；职员将学会如何管理、激励、培训其他人；职员将学到更为有用的专业技术知识；职员的经验将是职员迈向更高职位的起点；职员在万科的经历将有助于职员从事其他相关工作；同时，职员还能交到很多新朋友；……3．培训为公司完成经营目标、提高绩效、实现事业发展提供人力资源的保证。
培训是职员胜任职责、提升自我、开发潜力、拓展职业的途径。
培训体系4．培训的举办由集团一级培训和分公司二级培训共同运作。
5．集团一级培训由总部人力资源部主办，主要负责主管级以上人员的管理培训，专业讲师培训，集团范围内的业务培训，在深地区的新职员培训以及职员自我管理培训；同时负责集团的培训管理工作。
6．二级培训体系由各分公司主办，针对实际需要开展业务培训和新职员入职培训，并组织本公司业务、管理骨干参加外部培训。
培训形式培训的形式主要包括：脱产培训、在职培训、自我启发。
7．脱产培训是就管理中共性的、有必要让职员理解和掌握的东西（如工作必须的技能、知识、公司理念等），对职员进行的集中脱产培训、研修。
这种培训由专任讲师授课或主持。
8．在职培训是指在日常工作中对职员的培养训练。
即通过制定工作计划、分配调整工作、听取汇报和意见、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径对职员进行的指导。
9．自我启发是指职员自己加强学习，提高修养，不断开发和提高自身能力。
为此职员必须要善用所有的学习资源，以获得进步和发展，其中“挑战性的工作角色”是最重要的培训过程。
12 华为职业发展体系
腾讯专业技术能力标准包含的内容
（基础项：绩效+资历） “领导力”项目关键识别点（以骨干示例）
“业务导向及素质项（示例）
如何评定腾讯专业技术任职资格
▍盘点申报：每年１月和７月，人力资源部发起员工能力评估，各级主管在人力资源部规定 的时间内盘点人力，汇总晋级／降级／换通道下属 ▍等级评定：由人力资源部及通道委员会/分会组成评审委员会对员工进行能力评审。能力 评审主要通过行为认证和知识考试进行确认。行为认证主要参照确认是否达标；知识考试则
华为的任职资格标准包含的内容 任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的 成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。标准开发源于业务发展和职位责任，不同 级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。它包括基本条件、核心 标准和参考项三部分，其中核心标准是主体，由必备知识、行为、技能和素质构成。每一个 标准又包含诸多单元、要素和标准项。
撑公司建设并保留一支强大的技术及业务专家队伍，牵引优秀员工在擅长的领域追求卓越、 不断精深，推动人才与企业的共同发展。 — END — 作者介绍 贺丹 HR 转型突破工作室高级顾问 专业发展通道构建与测评体系建设专家，对万科、华为、腾讯等公司的最佳实践有深入研究， 并成功为招商地产、远洋地产、时代地产等十多家优秀企业成功构建房地产全专业发展通道 设计，测评题库设计，并参与多轮晋级评审落地操作，具有丰富的研究和实践经验，获得客 户的高度赞誉。 其中历时两年，深入参与时代地产专业能力建设与应用，打通专能力标准设计、测评题库建 设和晋级评审全流程，并先后两次协助时代地产完成人才评价，升级优化能力标准和测评题 库，与人力资源部通力合作的项目成果获得客户领导层高度认可。 关于专业发展通道建设及相关问题，可直接添加贺丹老师微信号交流：HYR_0216
腾讯公司职业发展体系
财务类—FN
01—预算
02—核算
03—会计
04—审计
05—财务分析
06—片区财务
人力资源类—HR
01—招聘调配
02—员工关系
03—绩效
04—薪酬福利
05—发展与培训
06—HR多面手
法务类—LE
01—法务
02—专利
03—董事会秘书
公共关系类—PR
01—主动传播
02—政府关系
03—投资者关系
4、《腾讯领导力职业发展通道标准》………………………………………………………127
5、《腾讯素质词典》…………………………………………………………………………138
职业发展体系概述
（一）建立职业发展体系的意义
为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。
（一）领导力体系的设计哲学………………………………………………………………70
（二）领导力体系与员工职业发展体系的区别……………………………………………71
（三）领导力职业发展阶梯\标准………………………………………………………… 71
1、阶梯………………………………………………………………………………………71
（二）职业发展通道\阶梯\标准
1、技术族职业发展通道\阶梯\标准
(1)通道
技术族分为软件研发、美术、质量管理、设计、技术支持五个职业发展通道，每个发展通道包含下列职位（具体内容请见表4-技术族发展通道职位列表）。
表4-技术族发展通道职位列表
技术族(TE)
软件研发类－RD
华为、腾讯、万科员工职业发展体系PPT课件
1. 至少总结本专业领域的3个最 佳实践案例，并在KM平台共享 （以通过部门负责人、知识管理
专员发布审核为准）； 2. 担任新人入职引导人或教练； 3. 开发一门专业课程，并在本公 司或区域内讲授3次（如系本次 新开发课程，以通过课程备课会
认证为准，并应在获得相应专业
资格认定后一年内完成授课任
务）。
1. 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予快
速发展通道或特殊申报机会；
2. 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工。
2021
16
腾讯将员工能力评估结果输出及应用到其他人力资源体系
绩效考核/能力评估 结果输出
职业发展规划 绩效发展面谈
2021
6
构建职业发展通道
任职资格要求
管理任职资格五级
管理任职资格四级 专业技术资格三级以上
管理任职资格三级 专业技术资格三级以上
管理人员
高层管理者
专业/技术人员
资深专家
中层管理者 基层管理者
专家 核心骨干
骨干
任职资格要求
专业技术资格六级 专业技术资格五级 专业技术资格四级 专业技术资格三级
基层业务人员
高级 专业经理
1. 有效解决本专业领域遇到的常 见技术性、事务性难题； 2. 独立开展本专业项目性专题工 作； 3. 完善本专业相关业务流程或规 范、制度、指引。
1. 在本公司专业经验三年以上， 或有同行（公司）相应专业经验 四年以上；对不达本科学历者， 相应专业经验需超过八年以上或 具有相关专业中级（含）以上技 术职称； 2. 集团一星级以上讲师。
专业经理
1. 有效解决本专业领域内遇到的 日常操作性问题； 2. 根据实际情况优化本专业的运 作程序和方法。 3. 对本专业相关流程和制度提出 修改或完善建议。
腾讯员工职业发展体系建设与实践
作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题 能做好被安排的一般性工作
每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。 1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固； 2. 普通等是指完全达到本级别各项能力要求； 3. 职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。
为什么每一级还要设置子等？
在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标， 体现了对员工能力发展的期望与要求
级别 6级 5级 4级
3级
2级 1级
名称
定义
权威（Fellow） 资深专家（Master）
专家（Expert）
作为公司内外公认的权威，推动公司决策
作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目/领域成功负责
个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要 有持续的绩效表现。
在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计 了不同的职业发展通道
技术族 T
（T1~6） 6级 5级 4级 3级 2级 1级
产品/项目族 P （P1~6）
市场族 M （M1~6）
专业族 S （S1~6）
软技设游质技安游产项战销营客内企财人法公行采建秘
绩效考核/能力评 估
结果输出
职业发展规划 绩效发展面谈
培训体系规划
目标（GOAL）
绩效计划 G
职业发展方向
现状（REALITY）
R
绩效差距分析
能力评估
规划（WILL） 制定发展规划 W
选择（OPTIONS）
O
选择最重要/急需发展的 3-5项能力
绩效发展面谈（PDI）的 GROW模型
万科
岗位序列与职级
腾讯公司职业发展体系
目录一、职业发展体系概述 (4)（一）建立职业发展体系的意义 (5)（二）职业发展通道体系的框架 (5)1、双通道的设立 (5)2、职位规划及通道划分 (5)3、职业发展通道等级划分 (9)二、员工职业发展篇 (10)(一)概述 (11)1、员工职业发展体系的设计哲学 (11)2、员工职业发展体系构成 (11)3、分工与责任 (12)(二）职业发展通道\阶梯\标准 (12)1、技术族职业发展通道\阶梯\标准 (12)（1）通道 (12)（2）阶梯 (13)（3）标准 (14)2、市场族职业发展通道\阶梯\标准 (25)（1）通道 (25)（2）阶梯 (25)（3）标准 (28)3、专业族职业发展通道\阶梯\标准 (36)（1）通道 (36)（2）阶梯 (36)（3）标准 (38)（三）员工职业级别评定 (53)1、人力盘点 (53)2、举证申报 (54)3、资格审核 (58)4、能力评审 (59)5、综合评议 (59)6、下达应用 (59)（四）员工职业发展规划 (60)1、绩效考核\能力评估结果输出 (60)2、绩效发展面谈(PDI) (60)(1)GOAL-目标 (61)(2)REALITY&OPPTION-现状与选择 (62)(3)WILL-规划 (62)3、发展规划会议 (68)（五）Q&A (69)三、干部领导力篇 (70)（一）领导力体系的设计哲学 (70)（二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 (71)（三）领导力职业发展阶梯\标准 (71)1、阶梯 (71)2、标准 (72)附件:1、《腾讯技术族职业发展通道标准》 (80)2、《腾讯市场族职业发展通道标准》 (94)3、《腾讯专业族职业发展通道标准》 (111)4、《腾讯领导力职业发展通道标准》 (127)5、《腾讯素质词典》 (138)职业发展体系概述（一）建立职业发展体系的意义为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。
腾讯公司职业发展体系
目录一、职业发展体系概述 (4)（一）建立职业发展体系的意义 (5)（二）职业发展通道体系的框架 (5)1、双通道的设立 (5)2、职位规划及通道划分 (5)3、职业发展通道等级划分 (9)二、员工职业发展篇 (10)(一)概述 (11)1、员工职业发展体系的设计哲学 (11)2、员工职业发展体系构成 (11)3、分工与责任 (12)(二）职业发展通道\阶梯\标准 (12)1、技术族职业发展通道\阶梯\标准 (12)（1）通道 (12)（2）阶梯 (13)（3）标准 (14)2、市场族职业发展通道\阶梯\标准 (25)（1）通道 (25)（2）阶梯 (25)（3）标准 (28)3、专业族职业发展通道\阶梯\标准 (36)（1）通道 (36)（2）阶梯 (36)（3）标准 (38)（三）员工职业级别评定 (53)1、人力盘点 (53)2、举证申报 (54)3、资格审核 (58)4、能力评审 (59)5、综合评议 (59)6、下达应用 (59)（四）员工职业发展规划 (60)1、绩效考核\能力评估结果输出 (60)2、绩效发展面谈(PDI) (60)(1)GOAL-目标 (61)(2)REALITY&OPPTION-现状与选择 (62)(3)WILL-规划 (62)3、发展规划会议 (68)（五）Q&A (69)三、干部领导力篇 (70)（一）领导力体系的设计哲学 (70)（二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 (71)（三）领导力职业发展阶梯\标准 (71)1、阶梯 (71)2、标准 (72)附件:1、《腾讯技术族职业发展通道标准》 (80)2、《腾讯市场族职业发展通道标准》 (94)3、《腾讯专业族职业发展通道标准》 (111)4、《腾讯领导力职业发展通道标准》 (127)5、《腾讯素质词典》 (138)..职业发展体系概述..（一）建立职业发展体系的意义为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。
华为公司员工职业发展手册
华为有限公司员工职业发展手册第二章 熟悉中成长—入职篇 错误!未定义书签。
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发展与培训计划的制订 .个人职业发展流程 .错误! 未定义书签。
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、F、. 前言 错误! 未定义书签。
第一章 职级系统介绍错误! 未定义书签。
岗位分类 .错误! 未定义书签。
发展序列分类 .错误! 未定义书签。
第三章 成长线路设计—发展篇错误! 未定义书签。
第四章 做最优秀的实践者—成就篇错误! 未定义书签。
新员工入职培训 .错误! 未定义书签。
试用期管理 .纵向发展 .横向发展 .错误! 未定义书签。
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绩效激励制度 .经理人培训计划技术专家培训计划 .第五章 以责任谋求共进第六章 附录 错误! 未定义书签。
批准权与修订权 错误! 未定义书签。
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诚，诚”字当头，以诚相待信，信用，信义为本正，正当合法经营前言欢迎加盟华为有限公司！您将在这里开始一段全新的职业经历。
经过十年的拼搏，华为有限公司已经取得了巨大的成功，而且正在向多元化、国际化的方向迈进。
公司的发展与员工的努力是分不开的，华为希望能够为员工提供一个良好的平台，与员工共同发展。
无论对员工，还是对公司而言，职业发展管理都至关重要。
个人的职业发展很大部分与员工个人的努力息息相关，员工个人应该承担50%以上的自我职业发展责任，只有员工个人的不断进取、努力工作和学习，才能在公司的职业发展道路上不断前进；同时，公司承担约25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持；员工的直接管理上级承担约25%的责任，主要是辅助员工制订发展计划和培训计划。
广大华为员工的积极进取、不懈拼搏造就了华为有限公司现在的辉煌，公司认为员工是最宝贵的财富，是创新的源泉。
本《员工职业发展手册》正是为了明确在员工职业发展的道路上公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重。
华为、腾讯、万科员工职业发展体系
速发展通道或特殊申报机会；
2. 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工。
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16
腾讯将员工能力评估结果输出及应用到其他人力资源体系
绩效考核/能力评估 结果输出
职业发展规划 绩效发展面谈
培训体系规划
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17
目标（GOAL）
绩效计划
G
职业发展方向
现状（REALITY）
招聘选拔 晋升任用 培训学习 绩效改进 薪酬调整 …
-
3
华为
腾讯
万科
-
4
华为
-
5
划分任职资格等级体系
技术任职资格 营销任职资格 专业任职资格 管理任职资格
任职资格共分为六级， 每
级又分为四等，
1.
职业等
2.
普通等
3.
基础等
4.
预备等
并形成了详细的任职资格
标准体系。
-
6
构建职业发展通道
任职资格要求
-
7
建立任职资格标准
基本条件
任职资格标准
核心标准
参考项
现 从 事 职 位
专 业 经 验
绩 效 贡 献
必行 技 素 备为 能 质 知
识
个 品性 德特
征
✓ 任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力 要
素进行归纳而形成的评价指南。
✓ 标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。
管理任职资格五级
管理任职资格四级 专业技术资格三级以上
管理任职资格三级 专业技术资格三级以上
万科员工内部培训体系与员工职业发展规划
万科员工内部培训、考核与发展培训与发展1．公司管理层以为职员提供可持续发展的机会和空间为己任。
在公司，职员勤奋的工作除可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的大量训练和发展机会。
2．在公司除获得正规培训以外，职员还将自觉或不自觉地得到其他收获：职员将学到怎样善用时间；职员将学到如何发挥团队精神；职员将学会如何管理、激励、培训其他人；职员将学到更为有用的专业技术知识；职员的经验将是职员迈向更高职位的起点；职员在万科的经历将有助于职员从事其他相关工作；同时，职员还能交到很多新朋友；……3．培训为公司完成经营目标、提高绩效、实现事业发展提供人力资源的保证。
培训是职员胜任职责、提升自我、开发潜力、拓展职业的途径。
培训体系4．培训的举办由集团一级培训和分公司二级培训共同运作。
5．集团一级培训由总部人力资源部主办，主要负责主管级以上人员的管理培训，专业讲师培训，集团范围内的业务培训，在深地区的新职员培训以及职员自我管理培训；同时负责集团的培训管理工作。
6．二级培训体系由各分公司主办，针对实际需要开展业务培训和新职员入职培训，并组织本公司业务、管理骨干参加外部培训。
培训形式培训的形式主要包括：脱产培训、在职培训、自我启发。
7．脱产培训是就管理中共性的、有必要让职员理解和掌握的东西（如工作必须的技能、知识、公司理念等），对职员进行的集中脱产培训、研修。
这种培训由专任讲师授课或主持。
8．在职培训是指在日常工作中对职员的培养训练。
即通过制定工作计划、分配调整工作、听取汇报和意见、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径对职员进行的指导。
9．自我启发是指职员自己加强学习，提高修养，不断开发和提高自身能力。
为此职员必须要善用所有的学习资源，以获得进步和发展，其中“挑战性的工作角色”是最重要的培训过程。
培训种类培训种类主要有以下五种：10．公司内部课程：作为万科职员，为进一步了解公司，适应岗位职责要求，职员可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程，课程类别主要有：公司理念推广、自我开发、管理研修、专业技能训练等。