财务管控的三种具体模式
三种有效的财务管理方法
三种有效的财务管理方法财务管理在个人和组织生活中起着至关重要的作用。
有效的财务管理方法可以帮助我们规划和控制资金的使用，确保财务稳定和增长。
在本文中，将介绍三种有效的财务管理方法：预算编制、投资规划和债务管理。
一、预算编制预算编制是一种经济学中常用的方法，旨在规划和管理个人或组织的财务状况。
预算编制可以帮助我们合理分配收入和支出，确保钱的用途清晰明确。
首先，我们需要列出所有的收入来源，如工资、利息、股息等。
然后，我们需要明确每项支出的金额，例如房租、食品、交通、娱乐等。
在编制预算时，我们还需要考虑一些额外的费用，如保险、医疗费用等，以确保全面覆盖所有开支。
一旦收入和支出的项目明确，我们可以制定一个详细的预算表，将每一笔收入和支出都列入其中。
通过比较实际支出和预算支出，我们可以及时发现并解决超支问题，以保持财务状况的稳定和增长。
二、投资规划投资规划是一种长期财务管理方法，通过合理地分散投资和风险，以实现财务目标的增长。
投资规划的核心理念是“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”。
在制定投资规划时，我们需要首先确定自己的财务目标，如退休金、儿童教育基金等。
然后，我们需要评估自己的风险承受能力，以确定适合自己的投资方式和工具。
在投资规划中，我们可以使用多种投资方式，如股票、债券、房地产等。
通过将资金分散投资在多个不同的领域和工具中，我们可以减少风险，并提高回报率。
投资规划需要我们做好长期规划并持之以恒。
我们应该定期评估投资组合的表现，并根据市场环境和自身需求进行调整。
通过坚持投资规划，我们可以实现财务目标，并获得更好的财务增长。
三、债务管理债务管理是一种财务管理方法，旨在合理管理和偿还债务，以减少利息支出和财务负担。
首先，我们需要全面了解自己的债务状况，包括贷款、信用卡债务等。
然后，我们需要制定一个还款计划，确保按时还款，避免滞纳金和高额利息。
债务管理还包括与债权人协商，以寻求更好的还款条件和利率。
有时候，债务重组或债务转移可能是有效的管理方法，以降低利息支出并加快偿还进程。
集团财务管控模式
一、集团和子公司财务管理权限分配的内容：1、会计核算2、资金管理3、预算管理4、会计核算：一、运营管控下的财务模式——统一集中会计核算采用集中式管理模式：包括统一基础数据、灵活的多组织架构、统一的财务政策、统一的参数配置。
1、基础数据：包含会计科目，供应商，客户，辅助核算、物料编码的统一制定2、灵活的组织架构管理：集团可以灵活调整集团成员的上下级关系3、统一的财务政策：财务制度、会计政策的统一4、统一的业务流程：核算、报销、报表审批等流程由集团统一规定。
优点：集团高度集权，成员单位实行统一的财务政策，利于降低行政成本，降低集团财务风险、经营风险缺点：影响成员经营者的积极性，抑制子公司的创造性。
二、资本管控型财务模式——报表管理下属企业财务系统的多样化，可能使用不同的信息化软件，集团财务管控主要体现在对报表的管控上。
即主要通过集团财务报表平台进行数据的收集、汇总，对于下属企业的日常经营不需要具体的过程管理和日常管理，只需要定期获取下属企业的相关报表信息。
三、战略管控型财务模式——预算审批、子公司的分类管理集团管理的手段上集团总部主要负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的机会并给予建议、批准预算，交由下属企业执行。
财务管理主要围绕如何推动集团的战略执行，更强调预算的管控、预算的执行。
对于重点产业的财务管理相对集权，对于相关产业的管理相对松散。
1、对于基础数据，采用共享与隔离并存的方式。
集团组织架构、基础资料、财务政策、配置管理，子公司采用分配、引用、独立使用等不同的方式。
资金管理：一、分散管理、集中监控——资本型集团工作：银行账户管理、资金流动分析、资本结构分析、资金预警分析子公司：记账、收入、支出、与银行往来二、结算中心（收支两条线）子公司在银行或结算中心开“收入户”和“支出户”，当子公司资金超过限额，资金上划到集团账户，当资金低于下限，集团将资金拨给下属企业。
管理模式财务类
管理模式财务类在当今竞争激烈的商业环境中，企业的财务管理模式对于其生存和发展起着至关重要的作用。
一个有效的财务管理模式不仅能够确保企业的财务健康，还能为企业的战略决策提供有力支持，帮助企业实现长期的盈利和可持续发展。
一、财务管理模式的分类财务管理模式可以大致分为集权型、分权型和混合型三种。
集权型财务管理模式下，企业的财务管理决策权高度集中在总部或高层管理者手中。
总部对下属单位的财务活动进行严格的控制和统一规划，包括资金的调配、预算的制定、重大投资决策等。
这种模式的优点是能够实现资源的集中调配，降低财务风险，确保企业整体战略的贯彻执行。
然而，其缺点也较为明显，可能会抑制下属单位的积极性和灵活性，导致决策效率低下，无法及时应对市场变化。
分权型财务管理模式则赋予下属单位较大的财务自主权。
下属单位可以根据自身的经营情况自主制定财务决策，如资金的使用、预算的安排等。
这种模式能够充分调动下属单位的积极性和创造性，提高决策的及时性和灵活性。
但也容易导致资源分散、财务失控，各单位之间可能会为了自身利益而忽视企业整体利益。
混合型财务管理模式则是在一定程度上结合了集权和分权的特点。
企业在一些重大财务决策上保持集权，如战略规划、重大投资等，而在日常经营财务管理方面给予下属单位一定的自主权。
这种模式在一定程度上平衡了集权和分权的优缺点，既能保证企业整体的财务控制，又能激发下属单位的积极性。
二、财务管理模式的选择因素企业在选择财务管理模式时，需要综合考虑多种因素。
企业的规模和业务范围是重要的影响因素。
大型企业通常业务复杂、分支机构众多，采用集权型或混合型模式可能更有利于资源的整合和风险控制；而小型企业由于业务相对简单，采用分权型模式可能更能提高效率。
企业的发展阶段也会影响财务管理模式的选择。
在初创期，企业规模较小，业务不稳定，采用集权型模式有助于集中资源、降低风险；当企业进入成长期和成熟期，业务逐渐稳定，规模不断扩大，此时可以适当分权，以激发各部门的积极性。
管控模式
管控模式母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点有三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。
可见，运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
本文主要介绍常见的前三种。
一、财务管控型财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。
在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。
总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
1、控制方式母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事会的人数优势或表决优势继而取得对子公司控制权，子公司的股东会、董事会在子公司的经营活动中起核心作用、具有较大经营自主权。
这是一种相对分权的管理控制体制，母子公司关系极不稳定。
2、管理界面母公司仅在人事和薪酬安排、重大筹资、子公司重大资产管理方面具有一定的最终决定权;子公司可在生产经营的各个方面，如一般投资、财务管理、资金管理方面自行决策，拥有较大的自主权。
3、优缺点分析在这种控制模式下，母公司与子公司以资本(股权)为唯一的联系纽带，二者之间关系松散，其优点是显而易见的:1）充分发挥子公司经营能动性。
由于采用高度分权的管控方式，子公司治理机构在子公司日常经营中发挥了核心作用，并在财务、投资及人事方面拥有很大的自主权，这一方面避免了由于母公司管得过紧，使子公司的经营能动性受到限制，经营积极性难以发挥。
2）增强市场反应能力，子公司身处市场前端，该模式能够根据市场变化及时调整战略措施适应市场要求。
3）有效降低企业集团整体风险。
战略、操作、财务三类集团管控模式实际案例
老超人李嘉诚管理"有头脑没手脚"多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西：既不知道它有多重要，也不想过多的去碰触它。
但有些人却始终很在意集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和IBM。
这些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力的集团管控。
财务控制型——老超人的和记黄埔这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。
老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。
老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角。
如此庞杂的一个集团，李嘉诚选择了财务为主的管控模式。
总的来说，和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。
他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。
战略控制型——大多数集团公司的选择目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。
壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。
在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。
与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
运营控制型——随需应变的IBM采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。
它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
IBM公司可以说是这种管控方式的典型。
为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。
公司财务管控体制类型详解
公司财务管控体制类型详解一、财务管控体制的三种类型I集权型类似秦始皇的中央集权制，对所有分支机构的财务管理，实行统一的管理，主要进行三大类的统一管控：人才管控、信息管控、资金管控。
具体包括财务信息、业务数据、IT软件系统、财务人员、现金流等。
适合于同行业、绝对控股、低风险容忍的集团企业。
I分权型类似周朝的分封制,各分支公司相当于各诸侯国,财务独立、人员独立、信息独立、资金独立，总部对分支公司仅有投资关系，可享受分红与董事会表决权、重大人事任免权，无业务管理与指导。
适合于跨行业、非绝对控股、非总公司主营业务方向的企业。
I混合型上述两种类型的混合体，一般情况下是集权多于分权。
根据企业具体情况来选择哪些权力下放，哪些权力总公司统一管控。
二、总公司与分支公司之间的管控模式总公司与分支公司之间的管控模式如果没有及时理清，将有可能导致下属公司失去监管、甚至起义造反。
理顺组织结构需要在总部和分支机构之间选择合理的管控模式，理顺其中的集、分权关系。
不同的几种财务管控模式战略性管控（分权）财务型管控（集权/分权）业务型管控（集权）总部与分支机构关系I战略型财务投资I不需要绝对控股I无业务管理I考核财务指标I行业多元化I对下属公司投资I业务指导和建议I汇总财务报表I总部对下属公司进行业务管控I日常经营统一协调管理管控的目标I股东回报率最大化I分析经济增加值EVAI财务战略矩阵I业务组合的协调I上下游产业打通I产业集群协同I整体协调发展I优化的业务流程I强大的管理制度I产品质量保证管控点与方式I法律与投资关系I企业并购I独立的财务体系I委派财务人口贝I人事权I战略规划I预算管理I集中财务管理I统一信息系统I统一战略与制度I统一技术与研发I统一人力资源三、选择财务管控体制的考虑因素I组织形态职能型还是矩阵型或网络型，不同的组织架构形态，对财务管控体制的要求不同。
扁平化的组织结构与多层级的组织结构，其财务管控的难度也是不同的。
财务管理主要的模式类型
财务管理主要的模式类型。
财务管理模式可以概括为三种类型：集中型、分散型及混合型。
三种管理模式各自具有优劣，不能绝对得将某一模式套用在特定的企业中。
在企业发展的不同阶段及所处的行业不同时，其适用的财务管理模式也不同。
①集中型财务管理模式。
这种财务管理模式一般主要运用于规模较小的企业中，这种模式下，企业的筹、投、赢、分的权力集中在管理层，下属部门只具备很小的财权。
企业的财务管理实质上为财务核算。
绝大多数的财务预算、投资角色、资金使用都是由企业所有者或所有者团队决定。
这种模式的具有统一管理、内部协调、快速反应等优势。
而其劣势在于资金利用效率不高、财务风险较大。
②分散型财务管理模式。
分散财务管理指将财权下放到各部门，自主经营、自负盈亏，它主要运用在超大规模的企业中。
该模式的优点是充分调动了部门的积极性，同时将财务风险分散到了各部门。
但它同时也带来了许多弊端，例如，各部门之间会对企业整体运营成本的分摊产生矛盾，各部门投资和分配各自为战，缺乏整体意识，从而引致部门间的恶性竞争。
③混合型财务管理模式。
混合型财务管理模式是集中型和分散型的综合，它主要运用在中型以上规模的企业中。
混合型财务管理模式的特点是，在企业整体层面的保有核心的财务管理权限，而将部分财权下放到各部门。
集团财务管理机构对各部门起到协调的作用，其关注点是企业整体财务状况的改善和竞争力的提升。
而各部门具有一定独立预算、投资和分配的权力，其各项活动需要受到集团财务管理机构的监督和管理。
混合型财务管理模式能够克服前面两种模式的缺陷，既调动了部门积极性，又能很好地进行部门间协调。
财务管控类型
财务管控类型
财务管控类型包括了多种不同的方式和手段，用来确保公司的财务状况得到有效的管理和控制。
其中，常见的财务管控类型包括：
1. 预算管控：通过设定预算和控制预算的实现来管理公司的财
务状况，确保公司不会超支或者出现损失。
2. 费用管控：通过对公司各项费用的管理和控制来确保公司的
开支不超过预算和盈利能力，同时提高公司的效益和利润。
3. 现金流管控：通过对公司现金流的管理和控制来确保公司在
经济不景气或者其他不利因素影响下仍然能够保持健康的财务状况。
4. 会计管控：通过对公司会计制度和会计流程的管理和控制来
确保公司的财务报表真实、准确、完整地反映公司的财务状况。
5. 风险管控：通过对公司各种风险的管理和控制来确保公司不
会因为风险而遭受损失或者出现财务问题。
以上是常见的财务管控类型，公司可以根据自身需要和实际情况选择合适的方式和手段，确保公司的财务状况得到有效的管理和控制。
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财务控制的三种方法
财务控制的三种方法
财务控制一般可以分为以下三种方法：
1. 预算控制：通过预算编制、审批、执行等环节，控制各项开支的规模和方向，从而控制企业经营活动的总体规模和发展速度。
预算控制可以帮助企业合理分配资源，优化支出结构，提升经济效益。
2. 成本控制：成本控制是指通过对企业各项成本项目的严格管理，控制生产成本和营销成本，实现降低成本，提高盈利的目的。
具体做法包括精简生产流程、降低人工成本、节约能源等。
3. 资金控制：资金控制是指通过对企业资金的调配、管理和利用，控制企业的财务风险和资产负债表的健康程度。
具体做法包括制定科学的资金计划、加强财务监管、优化资金流向等。
同时，企业也应根据经营情况进行合理的资金投资，提高资金利用效率。
财务管控的三种具体模式.docx
集团管控的三种具体模式2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论打印|收藏I字号分享到:根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、各具特点：“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式1.操作管理型:总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管理型:集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
财务管控方式
财务管控方式1. 引言财务管控是企业运作中非常重要的一环，合理高效的财务管控方式有助于企业的资金安全和运营的稳定。
本文将介绍一些常见的财务管控方式，包括预算管理、成本控制、风险评估和内部审计等。
2. 预算管理预算管理是企业财务管控中的重要环节之一。
通过制定预算，企业可以合理安排资金的使用，防止过度开支和资金浪费。
预算管理可以分为长期预算和短期预算，长期预算主要是制定企业的年度预算和战略规划，短期预算则是根据实际情况制定每个季度或每个月的预算计划。
预算管理需要遵循以下原则：•根据企业的经营目标和战略规划制定预算；•预算应该具备可操作性，能够被各部门理解和执行；•预算应该定期进行监控和调整，及时发现和解决问题。
3. 成本控制成本控制是财务管控中的另一个重要方面。
通过合理控制企业的成本，可以提高企业的盈利能力和竞争力。
成本控制主要包括以下几个方面：•采购管理：优化采购流程，选择合适的供应商和产品，降低采购成本；•生产流程优化：减少生产环节，提高生产效率，降低生产成本；•库存管理：合理控制库存水平，防止过剩库存和滞销现象；•管理费用控制：对企业的各项费用进行审查和管理，减少不必要的支出。
成本控制需要进行全面的成本分析和成本核算，及时发现和解决成本过高的问题。
4. 风险评估风险评估是财务管控中的一项重要工作，它可以帮助企业发现和分析可能的风险，制定相应的应对措施，降低风险的发生概率和影响程度。
风险评估应该从以下几个方面进行：•市场风险：分析市场行情和竞争环境，评估市场需求和销售风险；•财务风险：分析企业的财务状况，评估资金状况和债务风险；•操作风险：评估企业的内部管理和业务流程，发现潜在的操作风险；•法律风险：分析相关法律法规，评估企业的法律合规风险。
通过风险评估，企业可以制定相应的风险管理策略，减少损失和不确定性。
5. 内部审计内部审计是财务管控中的一项重要工作，它可以帮助企业评估内部控制的有效性和合规性，发现和解决潜在的问题和风险。
财务管控的三种具体模式
集团管控的三种具体模式2011-06-10?10:43 来源：牛津管理评论打印|收藏|?字号???分享到：.?根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.操作管理型：?总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
?2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
?3.财务管理型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
财务管控类型
财务管控类型
财务管控类型指的是企业为了保证财务账目的准确性、避免财务风险和提高财务管理效率而采取的各种措施和方法。
根据不同的目的和实施方式，财务管控类型主要可以分为以下几种：
1. 预算控制：通过编制预算、执行预算和监控预算来控制企业的财务支出，确保企业在合理的范围内进行财务活动。
2. 成本控制：通过对企业的生产成本、销售成本、管理成本等进行控制来实现财务管控，从而达到降低企业成本、提高企业盈利的目的。
3. 税务管理：企业需要遵守国家税法规定，通过合法的税务管理来避免税务风险，保证企业财务的合规性。
4. 风险管理：企业需要对各种可能存在的风险进行识别、评估和控制，从而降低财务风险，保证企业财务安全。
5. 内部控制：企业需要建立完善的内部控制体系，包括财务制度、内部审计、管理制度等，来确保企业的财务活动符合法律法规和企业的内部规章制度。
以上是常见的财务管控类型，各个类型的财务管控都是企业财务管理的重要组成部分，企业需要根据自身的实际情况选择合适的财务管控类型来实现财务管控目标。
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三种不同管控模式
财务控制型管控模式财务控制型管控模式（Financial Control Mode，财务管控模式，也称投资型管控）[]什么是财务控制型管控模式财务控制型模式是一种倾向于的，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的和资本运营工作，不过多干涉下属企业的和业务发展以及人事管理工作。
集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。
[]财务控制型管控模式的基本特点1.倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。
集团母公司一般不干涉的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的和对其经营活动享有高度的自主权，自己进行，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。
2.母子公司联系纽带主要是和金融纽带。
通过和出售等金融方式影响子公司，如果母公司对子公司业绩不满意，主要通过出售其股票来表达其意愿；如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持有子公司股票。
因此，集团母公司的核心功能是财务管理和。
由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。
一般也不对子公司进行业务指导和，不追求集团整体的、的统一。
3.直接目标。
母公司投资子公司的直接目标是获得高的投资对象、追求收益最大化和资本的现金回收等。
集团母公司尤其追求子公司，而不追求集团业务的互补性和，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的。
[]财务控制型管控模式的主要优点•母子公司的关系明晰，分工明确；•有利于发挥子公司的积极性、和创造性；•管理工作相对比较简单等。
[]财务控制型管控模式的主要不足公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的；不追求，很难发挥集团的整体效益等。
[]财务控制型管控模式的基本条件集团母公司的和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作；外部金融市场环境较好，能够相对自由地进行资本运作活动，例如企业的并购和出售等；各个子公司较强，比较规范；集团业务范围比较宽泛等，各子公司的业务相关性可以很小。
企业集团财务管控模式
企业集团财务管控模式探讨程群（中国电子科技集团公司第二十九研究所，四川成都610036）[摘要]企业集团财务管控模式主要有分权制、集权制、混合制三种。
目前，集团公司财务管理缺乏协同性，财务管理的目标和财务资源狭隘，企业集团应该采取“集权为主，有效分权”的财务管控模式。
完善企业集团财务管控模式的途径是：建立现代化的集团财务管控绩效评价和考核系统；建立适应现代企业集团特点的责任会计管理体系；强化成本控制管理，建立集团全面预算控制制度；完善财务管理组织结构建设；建立以价值实现为财务管理主线，让顾客、员工、股东共同参与的多边财务管理机制。
[关键词]企业集团；财务管控模式；分权制；集权制[中图分类号]F275[文献标识码]B第2012年第9期（总第405期）商业经济SHANGYE JINGJINo.9，2012Total No.405[文章编号]1009-6043（2012）09-0093-02[收稿日期]2012-08-07当前我国市场经济发展迅速，由若干个企业通过资本结合的方式组成的企业集团已逐步成为一种重要的经济主体。
作为集团管理的核心，财务管理已成为企业管理中的重要的组成部分。
近几年，企业集团正在向联盟化、国际化、合作与竞争的方向发展。
这对企业发展提出了新的要求，企业集团应高度重视财务管理与公司治理问题，从而提高企业集团的竞争力。
一、企业集团财务管控的含义财务管控是指为实现企业集团财务价值的最大化，企业集团根据自身的总体发展战略，通过建立社会化、专业化的董事会制度，建立财务总监委派制、授权书控制制度、全面预算管理制度，通过网络对企业集团的各种资源进行管理。
集团公司的成败在于集团的管理，而在管理中，财务管理是其关键。
对企业集团来说，财务资源是其最重要的经济资源之一，成员企业服从总部财务资源一体化的重组是企业集团实现战略目标和利益最大化的一项重要要求。
企业集团的财务管控在企业管理中占有重要地位，它与单一实体企业中的财务管理不同。
母子公司财务管控的模式及特点
母子公司财务管控的模式及特点母子公司财务管控的模式及特点总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
（图：三种财务管控模式）财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
雀巢集团在2001年面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。
首先，公司开始以地区为单位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。
与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的150家工厂，在2001年节省开支40亿瑞士法郎。
为了在2006年节省60亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三大项目削减开支，即降低制造费用的“Target2004+”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球业务卓越计划。
全球业务卓越计划的内容是雀巢与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的数据管理，并能使雀巢更轻松的以收购的方式扩大规模。
SAP的副总裁托马斯．包尔将此称之为“让世界上最大的大象翩翩起舞”。
以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。
母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。
2、融资管理中心在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。
企业财务管理的三种财务控制方法
企业财务管理的三种财务控制方法企业财务管理的三种财务控制方法财务控制方法是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业财务活动所施加的影响或进行的调节的一种方法。
1、防护性控制通常人们形象地将防护性控制称为排除干扰法，这也是最彻底的一种财务控制方法，其前提是我们在进行财务活动之前所指定的一系列标准和相关的制度，这样做的目的是为了能够有效地保障现金的安全性和完整性，尽可能消除其中的差异性，确保现金在正常的适用范围之内，保障企业的日常生产经营活动。
与此同时，内部的牵制制度也要预先制定好，这样做有利于我们加强对被控制对象的管理监督和控制，还要结合企业的实际情况对企业的各项开支标准做出规定，只有这样才能最大限度节约非必要的支出费用。
2、前馈性控制前馈控制也称补偿干扰控制，也就是说在实际的运行系统进行的过程当中，通过合理的监督和控制，在借助于科学的预测方法的前提和基础上，对可能会出现的偏差情况采取一系列的控制策略，最大限度地消除差异性，进而使企业的财务行为在可控制的范围内。
尤其要确保企业的`短期偿还能力在可控制的范围内，要持续关注和监督企业的流动资产和流动负债的比例和具体情况，并对这些比例的发展趋势进行细致严密的分析，最终做出科学的预测。
如果发现变动率出现不合理的情况，就需要采取一系列的策略和措施来进行修正和调整，确保它们都在合理的水平之上。
总而言之，补尝干扰是一种十分有效的控制监督方法，但是它需要建立在掌握大量的数据信息和准确的预测的前提和基础之上，只有这样才能有效地达到补偿干扰的目标和任务。
3、反馈控制对于企业的财务控制而言，我们在日常工作过程当中最常使用的方法就是反馈控制法，这是一种平衡偏差的有效控制方法，需要我们对企业的实际经营情况和特点进行科学系统的分析，找出实际情况与计划之间所出现的差异性及其具体的原因，随后采取一系列行之有效的措施来进行调整和修正，对实际的财务活动进行进一步的改革，消除其与计划财务活动之间的差异性，并及时记录下来，积累经验以后避免类似情况的发生。
财务型管控模式
财务型管控模式引言财务型管控模式是一种通过财务手段对企业进行全面管理和控制的模式。
在这种模式下，企业通过财务数据的分析和监控，以及合理的财务决策和风险控制，实现对企业各项活动的精细管理和有效控制。
本文将从财务型管控模式的特点、优势以及在企业管理中的应用等方面进行介绍和探讨。
特点1.数据驱动：财务型管控模式依托于准确、可靠的财务数据，通过对这些数据的分析和引导，帮助企业管理者了解和把握企业的财务状况和经营情况，从而做出相应的决策和调整。
2.综合性：财务型管控模式不仅仅关注财务数据的记录和报告，还包括对企业各项活动的分析、监控和调整。
它不仅仅应用于财务部门，还渗透到企业的各个职能部门和层级中。
3.风险控制：财务型管控模式通过对企业的财务风险进行监控和控制，帮助企业避免或减少风险的发生，并制定相应的风险管理策略和应对方案。
4.精细化管理：财务型管控模式强调对企业各项活动进行精细化管理，即通过细分而详细地管理和控制企业的各个环节和流程，以提高效率、降低成本并优化资源配置。
优势1.提供决策依据：财务型管控模式能够为企业管理者提供决策所需的准确、全面的财务数据和分析报告，帮助他们作出明智的决策，并及时调整经营策略。
2.预警和防控风险：财务型管控模式通过监控和分析企业的财务数据，可以发现潜在风险并及时采取相应的措施加以防范，从而降低潜在的经营风险。
3.提高效率和降低成本：财务型管控模式通过对企业各项活动的精细化管理，可以提高企业的工作效率，降低各个环节和流程的成本，并优化资源的配置和利用。
4.优化资源配置：财务型管控模式通过对企业财务数据的分析和对经营情况的监控，可以更好地了解企业的现状和需求，从而更精准地配置资源，并在必要时进行调整。
应用案例1.财务预测和预算控制：财务型管控模式可以通过对历史财务数据的分析和预测，辅助企业制定财务预算，并通过对预算执行情况的监控和分析，帮助企业掌握和控制财务状况，及时进行调整和优化。
剖析“管控模式三分法”
管控三分法真能做到集团管控复杂问题简单化？——剖析“管控模式三分法”华彩咨询目前, 我国企业集团已进入重大战略调整期, 企业集团管理与控制体系也将随着进行相应调整。
如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式, 建立一套完整的企业集团管理与控制体系, 将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。
近些年国内甚为流行的“管控模式三分法”成为主导集团管控复杂问题简单化的行动指南。
管控模式三分法实际上就是将集团管控分成三种基本模式：财务型管控模式、战略型管控模式和操作型管控模式。
财务型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下，集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
战略型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
操作型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下，集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
按照这种模式是否真的能够将集团管控的复杂问题简单化？只要我们对企业集团的实际情况稍加分析，所谓的三分法并不能够真的起到解决问题的作用。
如果将这并不成型、甚至容易误导管理者的管控模式让企业予以采纳，则会在发展中预埋下管控的巨大隐患。
实际上将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控，仅仅是集团公司在探索管理子公司的一种思考方向与理念。
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集团管控的三种具体模式2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论打印|收藏|字号分享到：.根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管理型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。
和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。
总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
GE公司也是采用这种管控模式。
这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。
根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。
随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。
与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。
比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作--岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。
2017-12-16 12:19:45玉映星辰2017-12-16 12:19:45财务管理模式编辑本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧！财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框[1] 架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。
根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。
不可否认的是，集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。
中文名财务管理模式别名财务管理体制分类集权型、分权型和“混合型目录1 简介2 管理模式集权式分权式3 管理特点4 管理类型紧密型半紧密型松散型5 组织部门6 设计原则7 体制选择8 制度制定简介编辑财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框[1] 架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。
根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。
不可否认的是，集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。
据统计，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）在进行业务流程重组的同时，几乎都建立了集权型财务管理模式。
财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择。
选择集权模式，则企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，子公司必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
管理模式编辑集权式定义集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。
特点财务管理模式财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。
优点A ：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。
B ：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。
C ：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。
D ：有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。
缺陷A ：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。
B ：高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
分权式定义指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制，管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性，战略性的问题。
特点在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。
在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。
在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。
在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
优点财务管理模式A：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。
B：减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
缺陷A：难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。
B：弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。
C：难以有效约束经营者，从而造成“子公司内部控制人“问题，挫伤广大职工积极性。
玉映星辰2017-12-16 12:20:03管理特点编辑企业集团财务管理内容繁杂，涉及面广。
企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理，也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。
企业集团财务管理本身具有强制性——非强制性相结合的特征。
强制性是统一性的要求，要使众多所属企业克服自身利益倾向，对一些重大事项如大额贷款投资项目，考核等实行集权，强制各所属公司或分支机构实行。
从而实现总体利益，而对于一些无关紧要决策，则不必要强制执行，只可以担一些建设性的发挥。
管理类型编辑紧密型紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成，核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。
紧密层是企业集团的独立控股企业，具体分为控股企业(子公司)和租赁、承包企业两种。
其中，控股企业的大部分资本被核心企业所控制，但在经济上仍然自负盈亏。
承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系，但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里，核心企业也掌握了它的绝对控制权。
半紧密型半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。
半紧密层企业是企业集团的独立法人企业，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由企业集团总部间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响二控制半紧密层企业的分散决策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。
松散型松散层企业不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员企业组成，松散层企业是企业集团的独立法人企业对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。
组织部门编辑一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。
所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员企业间存在着“集团公司（母公司）-子公司-孙公司”的多级控制关系;而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司（或事业部）-分厂（或车间）”的分层控制关系;从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。
具体讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配，资金适用，投资管理等，总体计划的安排。
财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门。
融资策划部：主要职责是研究，策划企业集团的筹资方式，筹资渠道，投资方向，投资方式等战略问题和重大财务决策问题，是企业集团的投融资中心。
成本策划部：负责集团战略性成本管理，主导产品的成本策划工作，制定内部结算价格，同时对分工协作单位（子公司，分公司，关联公司）的成本核算，成本控制进行必要的业务指导。
财务预算部：负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制和分析，预算执行结果的考核，利润分配方案的制定等。
营运资金管理部：主要负责集团公司与外部及内部（总公司与分公司之间），集团公司与一般成员企业间的往来结算，贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。
二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。
第三控制级在作为生产单位的分厂，车间或站队及其它费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。
设计原则编辑1、集权，分权适度原则。
集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现先失控现象。
通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务管理决策权，在此基础上实行适当的分权。