上海理工芮明杰管理学考试要点

上海理工芮明杰管理学考试要点
芮明杰管理学
名词解释
1.什么是管理:管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

2.什么是决策:管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程(为实现目标，在外部环境和内部条件约束下，从若干个备选方案中选出一个较为满意的方案并付诸实施的管理活动)。

3.风险型决策方法:如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。

属于定量决策方法。

4.确定型决策方法:决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。

5.不确定型的决策方法:决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连他们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。

6.头脑风暴法:针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。

7.什么是组织:管理过程中不可或缺的手段，在组织目标明确后，就要进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。

8(组织结构:指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

9.组织设计:对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

10.管理幅度:管理幅度是指管理者直接领导的下属人员的数量。

11.计划:是将决策事实所需完成的活动任务进行时间和空间的分解，以便将这些活动任务具体地落实到组织中的不同部门和个人。

12.战略性计划:应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

13.战术性计划:规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。

14(目标管理:由美国管理学家彼得?德鲁克1954年提出的方法，围绕确定的目标和以实现目标为中心，开展一系列管理活动。

15(领导:名词属性:领导者的简称;动词属性:领导行为的简称，指领导者从事的活动。

16(职位权力:指与领导主体的职位相联系的正式职权以及领导主体从其上层和整个组织、群体各方面所取得的支持的程度。

17.非职位权力:指与组织的职位无关的权力。

非职位权力并不像职位权力那样可以短期获得，它需要在组织中经过较长一段时间的培养才能获取。

同样，非职位权力的执行，需要靠权力所有者的威望、魅力、情感或是其价值观来影响他人，来使权力得到执行。

18.控制:监视各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正重要偏差进程。

19.前期(馈)控制:在企业生产经营活动开始之前进行的控制。

20.同期控制:也叫现场控制或过程控制，指企业经营过程开始之后，对活动中的人和事进行指导和监督。

21.反馈控制:后果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束后，对本期的
资源利用状况及其结果进行总结。

22.激励:由动机推动的一种精神状态。

它对人的行动起激发、推动和加强的作用。

23.保健因素:与人们的不满情绪有关的因素，如公司政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。

24.激励因素:指那些与人们的满意情绪有关的因素。

25.沟通:借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。

26.正式沟通:以企业正式组织系统为渠道的信息传递。

27.非正式沟通:以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。

28(平行沟通:同级之间横向的信息传递，也叫横向沟通。

29.工具式沟通:发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。

其它
第一章
1(管理的职能:信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

(掌握) 2.管理者的角色与技能:(理解)
角色:(1)人际角色，归因于管理者的正式权力，包括代表人角色，行使具有礼仪性质
的职责;领导者角色，直接对所在单位的成败负责，与员工一起工作通过员工的努力来确保目标的实现;联络者角色。

(2)信息角色，确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。

包括监督者角色、
传播者角色、发言人角色。

(3)决策角色，管理者处理信息并得出结论。

负责做出决策，并分配资源以保证
决策方案的实施。

包括企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。

技能:(1)技术技能
(2)人际技能
(3)概念技能
3.古典管理理论
一(科学管理理论(掌握)着重研究如何提高单个工人的生产率
泰罗的贡献:科学管理之父
主要包括:(1)工作定额。

要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须
进行时间和动作研究
(2)标准化。

要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材
料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。

(3)能力与工作相适应。

(4)差别计件工资制。

(5)计划职能与执行职能相分离
二(组织管理理论(掌握)着重研究管理职能和整个组织结构
法约尔的贡献(法)第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。

(1) 企业的基本活动和管理的五种职能:
基本活动:1，技术活动2，商业活动3，财务活动4，安全活动5，会计活动6，
管理活动。

(2) 管理的14条原则
1分工2权利与责任3纪律4统一指挥5统一领导6个人利益服从集体利益7 报酬合理8集权与分权9等级链与跳板10秩序11公平12人员稳定13首创精神14集体精神。

4.行为管理理论
梅奥的霍桑试验(重点)
第一阶段:工作场所照明实验
第二阶段:继电器装配室试验
第三阶段:大规模访谈
第四阶段:接线板接线工作室试验
总结:
(1) 工人是社会人，不是经济人
(2) 企业中存在着非正式组织
(3) 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
第五章
1.决策定义:管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程，如下理解: (1) 决策的注意是管理者，因为决策是管理的一项职能。

(2) 决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组正，尽管各人对决策过程的理解不
尽相同。

(3) 决策的目的是解决问题或利用机会。

(掌握)
2.决策的原则(掌握):
遵循满意原则而不是最优原则。

要达到最优，要必备以下条件:1，容易获得与决策有关的全部信息;2，真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案;3，准确预测每个方案在未来的执行结果。

但是1，组织内外很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息;2，对于收集到得有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案;3，任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。

(西蒙主要
理论部分)其他的还有信息原则、可行性原则、系统原则、则有对比原则、柔性原则、集体决策原则等。

3.行为决策理论(西蒙)(掌握)
主要内容:
(1) 人的理性介于完全理性和非理性之间。

(2) 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差和影响，而在对未来的状况做出判
断时，知觉的运用往往多余逻辑分析方法的运用。

(3) 由于受决策时间和利用资源的限制，决策者及时充分了解和掌握与有关决策环境的
信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决
策者选择的理性是相对的
(4) 在风险决策中，于对经济利益的考虑相比，决策者对待奉献的态度对决策起着更为
重要的作用
(5) 决策者在决策中往往只追求满意的结果，而不愿费力寻求最佳答案 4.决策过程:1 诊断问题(识别机会)2明确目标3拟定方案4筛选方案5执行方案6评估效果(理解)
5.集体决策方法
1.头脑风暴法
特点:针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所
欲言，寻求多重决策思路
原则:
(1) 各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论
(2) 建议不必深思熟虑，越多越好
(3) 鼓励独立思考，奇思妙想
(4) 可以补充完善已有的建议
2.德尔菲技术(掌握)
兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。

步骤:
(1) 根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家
(2) 将问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成
书面材料
(3) 管理者手机并综合专家们意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发
表意见。

分歧很大，开会讨论，繁殖，管理者分别与专家联络
(4) 如此反复多次，形成代表专家组意见的方案。

6.不确定型决策方法(掌握)
决策问题涉及的条件中有些是未知的，对于一些随机变量，李安他们的概率分布也不知道。

有三种:1，小中取大，对未来持悲观态度，认为未来出现最差情况2，大中取大，对未来持乐观态度，认为未来出现最好情况
3，最小最大后悔值法，计算每个方案在每种情况下的后悔值，找出个方案中最大
后悔值，选择最大后悔值最小的方案。

7.风险型决策方法(掌握)
决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布。

1. 最大期望收益准则，解决风险决策常用的一个目标实施期望收益最大化
2. 最大期望效用准则，
3. 面对小概率事件需要注意的问题
4. 多阶段决策问题与决策树
第六章
1(计划概念(掌握)见名词解释;计划内容包括5W1H:what why who where when how
2.长期计划和短期计划(掌握):长期计划描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。

短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供依据。

3.战略性计划与战术性计划(见名词解释掌握)
4(计划编制过程(理解)
(1)确定目标
(2)人情现在
(3) 研究过去
(4)预测并有效地确定计划的重要前提条件
(5)拟定和选择可行性行动计划
(6)制定主要计划
(7)制定派生计划
(8)制定预算，用预算是计划数字化
第七章
1.目标管理(理解)
目标管理基本思想:
(1) 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并
以此来保证企业总目标的实现。

(2) 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，
确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

(3) 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

(4) 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，
进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

(5) 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
2.滚动计划法(掌握)定期修订未来计划的方法。

(1)基本思想
根据计划执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，是短期计
划、中期计划有机的结合起来。

(2)滚动计划的评价
优点:计划更加切合实际，并且是战略性计划的实施也更加切合实际。

其次，滚动计
划方法是长期计划、中期计划于短期计划相互衔接，短期计划内部和阶段相互衔接。

第三，滚动计划方法大大加强了计划的弹性，提高组织应变能力。

3.网络计划技术(理解)
第八章
1.组织设计的任务(理解):设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

2.组织设计原则(掌握)
(1)专业化分工的原则
(2)统一指挥原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成
一条清晰的指挥链
(3)控制幅度原则指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一个度，并且应该是有
效的。

(4)权责对等原则组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求
保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力 (5)柔性经济原则指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进
行灵活调整和变动的
3(佩罗提出，组织中每个部门都是由专门技术组成的集合体(掌握) 4.职能部门化:职能制直线型组织结构事业部制组织结构(掌握)
第十一章
1. 领导的内涵(掌握见名词解释)
2. 领导和管理的差异:就组织中个人而言，可能及时领导者，又是管理者;也可能只是领
导者，而不是管理者;也可能是管理者，而不是真正的领导者。

两者分离的原因在于，
管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理。

被管
理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。

而领导者的本质就是被领导者的追随和
服从，它完全取决与追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。

3. 领导权力的来源(掌握)
(1) 法定的权力由个人在组织中的职位决定的
(2) 奖赏性权力指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力
(3) 惩罚性权力通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力
(4) 感召性权力由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、
赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追溯和服从他
(5) 专长性权力只因为人在某一领域所特有的专长而影响他人
4. 领导特性论(掌握)
(1) 努力进取，可望成功
(2) 强烈的权力欲望
(3) 正直诚信，言行一致
(4) 充满自信
(5) 追求知识和信息
5. 管理方格论(三分法掌握)
这一理论把管理人员按他们的绩效按照导向行为(成为对生产的关心)和维护导向行
为(成为对人员的关心)进行评估，给出等级分值。

第十二章
1. 激励的概念(掌握见名词解释)
2.需要层次理论，由美国心理学家马斯洛1954年提出。

(掌握)
主要理论要点:
(1)人的需要是有层次的，由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的
需要和自我实现需要。

如图示:
(2)需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。

(3)人的激励状态取决于其主导需要是否满足。

(主导需要是指在各种需要中占统治
地位的需要。

)
(4)不同的人，各层次需要的强烈程度不一样。

3(双因素理论:由美国心理学家赫兹伯格20世纪50年代后期提出。

(掌握) 基本观点:在实际工作中，存在两类不同的因素(保健因素和激励因素)，对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。

那些只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素叫保健因素;那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素叫激励因素。

常见的保健因素有:组织政策、管理监督方式、工作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定、个人生活需要等。

常见的激励因素有:成就、赏识(认可)、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等。

赫兹伯格所说的保健因素和激励在实际的工作中有所交叉，也因管理对象的不同而存在差异。

4. 公平理论:由美国心理学家、管理学家亚当斯20世纪60年代提出。

(掌握) 主要理论观点:人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。

如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。

自己的报酬别人的报酬,当时，个人的感受则是公平的。

自己的贡献别人的贡献
主管人员的主要职责就是运用各种方法和手段，使下属员工处于拥有公平感的心理状态。

6. 期望理论(理解)
只有当人们预期到某一行为能给人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。

员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断
(1) 努力——绩效的联系
(2) 绩效——奖赏的联系
(3) 奖赏一个人目标的联系
M=V*E M 激励力 V效价 E期望值第十四章
1. 控制类型:
根据确定控制标准
(1) 程序控制
(2) 跟踪控制
(3) 自适应控制
(4) 最佳控制
根据时机对象目的的不同
(1) 前馈控制
(2) 同期控制
(3) 反馈控制
2. 控制过程:
一( 确立标准
1. 确定控制对象
(1) 关于环境特点及其发展趋势的假设
(2) 资源投入
(3) 组织的活动
2( 选择控制的重点
(1)获利能力
(2)市场地位
(3)生产率
(4)产品领导地位
(5)人员发展
(6)员工态度
(7)公共责任
(8)短期目标与长期目标的平衡
3. 制定标准方法
(1)统计性标准
(2)根据评估建立标准
(3)工程标准二(衡量绩效
1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
2.确定适宜的衡量频度
3.建立信息反馈系统
三(纠正偏差
1.找出偏差产生的原因
2.确定纠偏措施的实施对象
3.选择恰当的纠偏措施
(1)使纠偏方案双优化
(2)充分考虑原先计划实施的影响
(3)注意消除人们对纠偏措施的疑虑 3.控制的基本要求(掌握):
(1)适应性工作特点和主管人员的状况相适应
(2)客观性对组织活动的监督、检查、衡量、评价根据客观标准作出公正判断
(3)及时性及时对发生偏差予以纠正
(4)控制与重点控制相结合
(5)经济性:不会比未纠正前损失更大 4.控制的必要性(掌握)
(1)环境的变化
(2)管理权力的分散
(3)工作能力的差异。