连锁案例4 麦德龙的发展之路.
案例分析：麦德龙的竞争战略
麦德龙在中国的竞争战略麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。
目前麦德龙集团拥有众多品牌和6个独立的销售业态，总部位于德国杜塞尔多夫市，连锁店分布在全国28个国家，遍布欧洲、非洲和亚洲，2002年营业额高达515亿欧元，员工超过24万人。
现拥有麦德龙现购自运制商场450家、Real超大型超市281家、Extra超市486家、Media Market/Saturn 电器店401家、Praktiker 家居店342家、Kaufhof 百货商场149家、其他销售业态219家。
麦德龙在中国的良好销售业绩主要得益于它采取的正确的竞争战略，也就是低成本集聚战略，这主要反映在其目标市场的选择和低成本的运作上。
一、“有限顾客论”麦德龙集团在目标市场的选择上奉行“有限顾客论”。
麦德龙集团在全球有多种经营模式，如百货商场、大型超市、超级市场、专业店、仓储式会员店、大型装饰建材商场等。
经过对中国市场长达6年的市场调研，麦德龙率先在中国引入了仓储式会员店。
这种业态的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少、品种多，以有限的资源形成较丰富的商品结构，目前中国还较缺乏能满足这样的批发机构。
据统计，上海地区商业系统中，从业100人以下的企业占97%，资金在100万元以下的企业占92.5%，市场潜力很大，具备实行目标集聚战略的市场条件。
麦德龙为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有：第一，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客一律凭“会员证”入场购物，并可携带一名助手入内。
第二，商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于为法人团体服务，并在商品信息和经营咨询上给予会员单位无偿的服务。
如每周向会员单位寄送邮报，提供商品特性、质量、规格和价格等信息，以便于客户作采购决策。
第三，公司和各商场均设立客户咨询服务部门，通过对所收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效的方案，帮助客户提高业绩。
麦德龙零售业态分析
十三、 SWOT分析
机会（Opportunities） （一）专注于生产自主品牌以吸 引注重价值的消费者 （二）俄国食品零售业的潜在需 求正在上升 威胁（Threats） （二）德国的萧条经济和市场条 件 （一）东欧的非食品销售下降
十四、麦德龙成功的启示 形似而神不似 授权的逻辑
店长权力 中国提速
Company Logo
（2）麦德龙中国大陆主要运营网点
城市 门店数量 运营年份 资本状况
上海
北京 广州 无锡 苏州 武汉 杭州 重庆
4
3 2 2 4 3 2 3
1996
2003 2004 2007 2007 2007 2005 2004
独资
独资 合资 独资 独资 独资 独资 独资
麦德龙零售业态分析主要内容一公司简介二麦德龙的核心价值三麦德龙的使命宣言四麦德龙的竞争战略及服务运作战略七国际经营现状五麦德龙的优势六国际发展历程八中国的麦德龙九独特的经营理念十基本特点十一麦德龙仓储式超市的营销策略十二仓储式超市的销售管理十三swot分析十四麦德龙成功的启示一公司简介麦德龙股份公司metroag常称作麦德龙超市德国最大欧洲第二世界第三的零售批发超市集团在麦德龙和万客隆仅限欧洲品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场是德国股票指数dax的成分公司世界500强之beisheim博士创建目前总部位于杜塞尔多夫
一、公司简介
麦德龙成立于：1964年 雇员人数：100,000人（2010年） 麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超市”--德 国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦 德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购 自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之 一。 年由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）博士创建，目前 总部位于杜塞尔多夫。在全球32个国家中经营现购自运制 （Cash and Carry，C＆C）商场、大型百货商场、超大型 超市折扣连锁店、专卖店等。 “现购自运”英文简称C＆C，英文全为Cash＆Carry， 简 言之就是，由麦德龙向供应商提供订货单，供应商直接送 货；顾客到商场购物，要求现金结算。OttoBeisheim博士 是这一经营理念的创始人和倡导者。
麦德龙 案例分析
1、有针对性地进行服务和促销，从而保持客户群体的稳定;有利
于信息的收集，供决策者参考，做出正确的决策;限制非会员的
进入，只有会员才能享受到商场内的价格和服务;商品信息的传 递更具有针对性，可以提高会员的忠诚度。
2、成立“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析（通过
GSM），向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时， 与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采 购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客 户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性 和灵活性。
客户管理 商品管理 供货商管理
销售计划管理
财务管理
麦德龙 “制胜” 四法宝
1、 独特的“现购自运”经营模式 2、 目标消费群体会员制 3、强大的GMS客户管理和商品查询系统 4、双赢的先进客户关系管理思想
现购自运模式
主要有两层含义： 1、在进货环节，商品由供货商送货上门，麦德 龙直接以现金的方式与供货商结算，结算时间 一般在1~2个月之间。 2、在销售环节，货品以大包装形式摆放在超市 内货架上，由顾客自由选购。货款也是以现金 进行支付，商品由顾客自己负责运输。
通过GMS商品查询系统掌 握商品进销存的全部资料
根据各连锁店的销售情况分别 确定配送计划并配送 分析历史资料数据，自动预测 销售，制定采购计划，产生订 单
连锁总部统一采购商品
双赢的先进客户关 系管理思想
一、限定客户降低成本 麦德龙认为，如果公司不 限定客户，让所有人都来， 运营成本就要增加，管理 难度也将加大。限定了客 户群，就可以分析他们的 需求，增加他们喜欢的商 品，减少他们不需要的商 品，从而优化商品的品种。 商品的质量提高，售价下 降，自然吸引顾客。
麦德龙国际经营分析
WO策略：渠道策略—— 明确三类目标客户
外部威胁（T)：竞争对手能 力强、国内批发市场能力强
ST策略：价格策略—— 定价体系、发票制度 WT策略：促销策略—— 合作策略——不供应商、 总部不供应商合作、丰富 客户合作、全国采贩合 促销活劢 作
分析结论
仆储会员庖业态仄未仅根本上找到在中国快速发展癿 经营模式，其实源自几方面。首先仅规模上讲，仆储会员庖 在中国没有迚入快速发展癿规模效应支撑，因为超市是低毛 利业态，规模决定了采贩成本、物流成本等；其次是经营模 式，麦德龙、沃尔玛仆储会员庖不好又多、乐贩、家乐福等 推出癿会员卡制有着本质区别，在选址、顾客群、商品组合 上也有区别。麦德龙只服务亍经过注册持有会员卡癿与业客 户，如酒庖、餐馆、食埻、中小零售商等单位，这也意味着 丌服务亍个人消费终端客户。但目前中国有经丽丌衰癿批发 市场和小商品市场，各种商贸批发市场发达，各批发市场呈 现出割据癿状态，一些餐馆、酒庖等与业客户打一个电话就 可以送货上门，但仆储会员庖必须不这些批发市场抢食；另 外，是消费习惯问题，在国外，家庭团贩很流行，一些家庭 周末驱车几十公里去采贩。在美国每三个家庭中，就有一个 是山姆庖癿会员；而中国普通家庭依旧丌太习惯开车去将箱 包式癿货品买回家，因此，会员庖模式要改变这一消费习惯 还有很长癿路要走。
• “透明”收银单 尽管你丌愿意，但你癿 名字将丌得丌重复出现在 你癿每一张收银单上。 “透明”收银单上面详尽 地排列着消费者所贩商品 名称、单价、数量、金额、 日期和顾客姓名等。其详 细程度甚至连每包卫生纸 癿卷数都有说明，绝无丁 点含糊。在欧洲，这种透 明方式很受欢迎，可是在 中国市场推行起来却有了 问题。据说，截至 2003 年初，麦德龙为此事已经 遭遇了金额高达上百万元 癿退货。
麦德龙的经营策略
麦德龙的经营策略1964年春天，一家营业面积1。
4万平方米的仓储商店在德国开业了。
在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下，这家打着“现购自运”营销新理念的分销店显得十分抢眼。
历史证实，麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。
麦德龙经过40年的努力和扩展，已成为欧洲最大的商业连锁公司之一。
1997年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务，进一步巩固了在欧洲的领先地位，并加强了在全球的扩张。
在1999年世界零售百强中排位第三，也多次名列杂志评选的世界500强。
到2002年末，麦德龙在全世界20多个国家和地区建立了3000多家分店，拥有近20万员工。
杂志在2002年度公布的世界500强企业中，麦德龙以443亿美元的销售额名列第72位，2003年以487亿美元的销售额名列第58位。
一、麦德龙的现购自运制一个成功的企业总有它独到的经营理念，在麦德龙就是“现购自运”制。
“现购自运”的概念其实很简单：现金交易，自选自运。
麦德龙向供给商提供定货单，供给商直接送货；顾客进商场购物现金结算。
这既简化了麦德龙与顾客的交易关系，也简化了麦德龙与供给商的交易。
其目的是尽量提高资金和货物的周转，缩短产品从生产到消费的周期，达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。
现购自运制的概念，同时也意味着流通领域的一种新型关系伙伴关系的诞生。
麦德龙的现购自运制是全世界最成功的，已积累了30多年的独特经验。
“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低，现金结算，勤进快出，自备运输工具，这在供给商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系，使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流通，从而使风险减少，效率提高。
不容否认，低廉的价格确实也是麦德龙赢得市场的重要原因，然而，麦德龙的价格优势究竟是如何形成的呢？原因是四个方面：1、坚持低成本经营，仓储商店的特点就是商场内不进行非必要性的装饰，从而降低了投资成本，而且麦德龙从开业至今没做过一个广告，按其说法是：将宣传费用省下来，转为对客户的利益让渡，而由此形成的“口碑效应”却不比广告效果差。
麦德龙全面介绍
仓储式专业会员超市的特点： 1.仓店合一。 2.采用批发兼营、开放式自选销售方式。 3.卖场规模大，面积一般在1万平方米左右，甚至更大。 为顾客提供一站式服务。 4.实行会员制，并以专业会员为目标顾客。 5.连锁经营。 6.低价销售，规模效益。 7.建立在先进信息技术基础上的现代化管理。
独特的经营理念
麦德龙仓储式超市的营销策略
麦德龙在1-2个月内直接付现金
顾客自己带出商品时直接付现金
集散供应商
麦德龙公司
零售终端
供应商自己负责直接送货到麦得龙
由顾客自己选取
谢谢聆听！ຫໍສະໝຸດ “特立独行”的家伙小组成员：
流程 1.公司简介 2.仓储式专业会员超市与现购自运制。 3.麦德龙独特的经营理念 4.麦德龙的营销策略
麦德龙股份公司（Metro AG）常称作 “麦德龙超市”，是德国最大、欧洲第二、 世界第三的零售批发超市集团，是德国股 票指数DAX的成分公司，世界500强之一， 分店遍布32个国家。
“专一”的性 格 绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的， 即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的 重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时 性随机性消费行为。 而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙 针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、 群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资 凭此卡才能进入超市购物 格的企事业单位。现购自运模式在中国得到了很好
仓储式专业会员超市：大型仓储式专业会员超市与面 向普通消费者的连锁超市不同，是以批发业务为主的 超市。其目标顾客是再下一级的小零售商、宾馆酒店、 餐馆食堂、机关企事业单位等，经营方式采用会员制 模式，以便于对顾客进行管理与服务。 现购自运制：现金购买，自己运走。实际上，“现购 自运”特指的是仓储式商场的自助式批发模式，由顾 客自行挑选商品，支付现金并运走货物。我国传统批 发业是经营商品种类相对较少、并为客户送货。与传 统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价 比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长 的营业时间。
标准化案例3篇
物流案例:麦德龙标准化商品的供应链管理一动态管理在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。
当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。
如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。
麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。
早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。
麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。
经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。
当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。
麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。
一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。
采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。
电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。
二、标准化操作中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。
麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。
这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。
就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。
从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。
三、客户分类无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。
供应链案例分析：麦德龙超市
公司理念
麦德龙现购自运是现代商业领域最为成功的业态之一。 麦德龙独特的商对商批发业务模式专注于服务专业顾客， 包括酒店、餐馆、中小型零售商、食堂、企事业单位， 它们必须进行登记，持有顾客卡。这意味着麦德龙不是 服务个人消费者的超市或者大卖场，而是量身定做满足 公司、商户需求的现代批发模式。“源自专业，服务专 业”是公司的座右铭。麦德龙中国为其专业顾客提供 “一站式方案”，尤其是丰富的生鲜产品。通过麦德龙 集团统一的质量保证体系，公司为中国市场树立了新的 标准。早在2006年，麦德龙中国在所有商场实施国际通 行的HACCP（危害分析及关键控制点）这一创新的预防体 系，确保食品安全。
麦德龙配送的发展历程
2002年年底，麦德龙 物流部试运行 2003年初，正式建立 冷冻和生鲜配送中心 2009年年底，建立冷 藏和干果配送中心
配送中心管理
让顾客满意-通过在整个供应链建立质量保证体系
产品安全是关乎民生的大事，质 量保证是更是企业的立足和发 展之本，麦德龙始终关注顾客 的利益和需求，从防范风险的 思路，全面策划食品安全质量 体系，从加固上游控制，到提 高营运现场控制，努力建立和 完善公司的质量保证体系和风 险防空体系，为追求顾客满意 度而不断突破。
麦德龙商品的配送流程图
供应商 配送中心 仓库 改包装工厂
麦德龙采购部
麦德龙物流部
车队
麦德龙商场
配送流程描述
首先，麦德龙采购部根据商场销售状况向 供应商发出订单（或退货通知单）。 下单是电脑结合人脑下单，在麦德龙，电 脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态， 将存货控制在最合理的范围，当商品数量 低于安全库存，电脑就能自动产生订单， 向供货单位发出订货通知，从而保证商品 的持续供应和低成本经营。
麦德龙仓储超市管理案例
麦德龙仓储超市管理案例一、背景情况二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。
麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。
1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。
二、麦德龙仓储式超市的客户管理仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。
超市既是服务中心又是配送批发中心。
这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客户绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。
而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。
因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。
经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。
会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
麦德龙行业发展现状及未来趋势分析
麦德龙行业发展现状及未来趋势分析麦德龙(Metro AG)是一家总部位于德国的国际化综合性连锁批发零售公司。
自1964年在德国首次开设门店以来，麦德龙凭借其优质商品、专业服务和全球供应链体系，迅速成长为全球最大的批发零售商之一。
本篇文章将探讨麦德龙目前的行业发展现状，并分析未来的发展趋势。
麦德龙的行业发展现状可描述为既有机遇也有挑战。
在当前全球化和数字化的浪潮下，麦德龙正面临着来自各个方向的竞争压力。
一方面，随着全球贸易的发展和国际物流的改进，市场上出现了越来越多的跨境电商平台，使得消费者可以通过在线购物轻松购买到来自全球各地的商品。
这对传统的实体批发零售商构成了极大的挑战。
另一方面，麦德龙还面临着来自本土批发零售商和超市的竞争。
这些竞争对手通过提供更加便利的购物环境和更广泛的商品选择来吸引消费者，给麦德龙带来了市场份额的压缩压力。
然而，麦德龙也有自己的优势和机会。
首先，作为批发零售商，麦德龙与供应商之间建立了长期稳定的合作伙伴关系，从而获得了更低的采购成本和更好的商品质量控制。
这使得麦德龙能够在价格竞争中占据有利地位。
其次，麦德龙有丰富的经验和专业知识，能够为其商业客户提供定制化的解决方案，满足他们的特定需求。
这种专业化的服务也是麦德龙的竞争力所在。
此外，麦德龙还积极与新兴市场合作，开设门店，扩大其全球业务。
这可以为麦德龙提供新的增长点，帮助其在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
在面对新的机遇和挑战时，麦德龙应积极采取相应的战略来推动其未来的发展。
首先，麦德龙可以利用技术创新，加强与在线销售渠道的合作。
通过与跨境电商平台和本地电商合作，麦德龙可以将其丰富的供应链资源和知识转化为在线销售的竞争优势，以满足消费者对商品选择和便利性的需求。
其次，麦德龙可以加强与商业客户之间的合作关系，提供更多定制化的解决方案。
通过与商业客户紧密合作，麦德龙可以更好地理解其需求并满足其特定的采购和服务要求。
这将有助于麦德龙在行业中树立更强大的竞争地位。
麦德龙案例分析
7.麦德龙成功的原因及启示
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麦德龙的背景
1964 年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方 式在德国诞生了，这就是麦德龙。 麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超 市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售 批发超市集团。 由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）创建，目前 总部位于德国的杜塞尔多夫。 世界500强之一，分店遍布32个国家。
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仓储式超市的销售管理 （三）供货商管理
与供应商建立购销 关系时按照已确立 完整的交易惯例， 通过一套系统的操 作程序来获得质量 稳定的商品，保证 可靠的供应。
麦德龙把供应商纳 入自己的管理体系， 将供应商的运输系 统组合成为自己的 商品配送系统，从 而大大降低了企业 的投资，实现了低 成本运营。
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仓储式超市的销售管理
（五）财务管理
麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供 应商德国SAP公司提供的R/3系统对财务采 取集中统一管理。 这种管理模式使得企业财务管理高度透明 化，财务成本维持在一个比较低的水平上。
论麦德龙的中国行销策略及启示
仓 储 式 超市 实 际 上 就 是 以零 售 的方 式 来 从 事批 发 业 务 。 超市 锁 总部 统 一 采 购 ．各 地 连锁 店 无独 立 的采 购 决策 权 。 总 部统 一 采 既是 服 务 中心 又 是配 送 批 发 中心 。这 种 差异 化 的市 场 定 位使 麦德 购 后根 据各 连 锁 店 的 销 售 情 况 分 别 确 定 配 送 计 划 ，进 行 统 一 配 龙 成 为 了专 业 客 户 的 超 级仓 库 。 １ 有 限 的 目标 顾 客 。绝 大 多数 普 通超 市 的 目标 消费 群 是 无差 送 。 统 一大 批 量采 购 既 加 强 了总 部对 采 购 的 控制 ．又 降 低 了进 货
成 本 。麦 德 龙 通过 商品 信息 系统 掌握 商品 进 销存 的 全 部 资料 ．从 异 性 的 ．即服 务 对 象 是全 体 普 通消 费 者 ，消 费者 短期 内的 重 复 购 商 品的选 择 ．订 货 ．再 订 货 ．收 货 到销 售 ．收 银 ．每 一个 环节 都 买 率高 ，但 每次 的 购 买量 不 大 ．多 为临 时 性随 机 性 消 费行 为 。 而 通 过 电 脑完 成 。 信 息 系统 根 据历 史 资料 ． 自动 地预 测 销 售 ．制 定 采 购计 划 ．产 生 订 单 ．将 存 货 控 制 在 最 合 理 的范 围 。 ３， 供货 商 管理 。作 为一 家跨 国连锁 零 售集 团 ，麦德 龙 对供 货 商提 供 产 品 的质 量 和供 货 能 力 的稳 定 性要 求很 高 。 因 此它 们 在 与 具 有 法 人 资格 的企 事 业 单 位 。 ２ 直 邮 广告 促 销 。麦 德 龙超 市一 般 不通 过 大众 媒 体进 行 广 告 供 应 商 建 立 购 销 关 系 时 一 般 不 采 用 常 规 签 订 书面 购 销 合 同的 方 宣 传 ．而 是 利 用直 邮 广 告进 行 促销 。 它们 向 所有 会 员 每 两 周邮 递 式 ．而 是按 照 已确 立 完整 的 交 易惯 例 ．通 过一 套 系统 的操 作程 序
国麦德龙案例分析
四· 案例分析和总结
（5）销售模式 麦德龙集团旗下的零售业态有：现付自运制（cash & carry简称 C& C）商场 Metro C&C、Mekro C&C；大型百货商场 Galeria；超大型超市折扣连锁店Real.、Extra和 专卖店 Media/Saturn Praktiker。麦德龙集团在进入中国之前，对中国市场曾做过 长达六年的市场调研，在对市场分析预测的基础上最终只选择了现付自运制。现 付自运制是顾客在超市内自由挑选商品，结算时只能使用现金，不能赊账或使用 信用卡等，超市不向顾客提供资金帐期，购物后顾客自己将商品运回。这种模式 适应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本。 正是这种仓储式超市，省掉了中间商还有物流的麻烦，降低了成本，也便利了顾 客。
麦德龙案例分析--国航123 吴宛玲
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四· 案例分析和总结
（一）案例分析
2. 麦德龙的经营模式坚持不服务终端消费者 麦德龙的现购自运是全世界最为成功的自助式批发制度，它为专业顾客，比如中小零售 商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等提供服务。这就意味着麦德龙现购自 运理念专注于服务专业客户。麦德龙先进的配销系统给予中小企业帮助，麦德龙通过其全国 性配销系统将当地的优秀产品推向国内市场，同时它也将优秀的中国商品推向国际市场。 麦德龙在于其他大型批发市场相比，有以下优势： （1）麦德龙的会员制，可以全方位了解顾客的需求， 同时和顾客经常沟通，因而能更好的调整商品，为顾 客最好的服务；
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一· 麦德案例背景与主要内容
5.使命宣言
麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现购自运制商场。麦德龙以尽可 能低的价格，为专业客户提供高质量的商品和商业方案。
麦德龙业务流程
麦德龙基本模式：麦德龙集团是德国跨国零售集团，主要业态为仓储商店。
德国麦德龙集团全球零售业排名第五，欧洲第三，2004年麦德龙现购自运销售额达到264亿欧元，目前已经在28个国家开业，销售区域呈现出高度国际化。
麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。
1996年，麦德龙在上海开设了第一家商场，从一开始就取得了惊人的成功。
给中国带来了全新的概念。
运营策略：麦德龙遵循的是现购自运，“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。
与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间。
商场提供17,000种以上食品，30,000种以上的非食品。
特别是在生鲜食品的供应上，包括水果、蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品。
麦德龙现购自运的目标顾客包括餐饮业，酒店业，食品、非食品贸易服务商以及机构采购。
他们可以找到大包装以满足特殊需求。
核心价值：公认的首选批发商不断注重客户的要求和满意程度遵循道德价值观</P>公开交流、开诚布公</P>事无巨细，不断创新</P>致力于客户服务，物超所值</P>与供应商双赢合作</P>我们的雇员是我们的重要财富</P>形成符合本地市场需求的模式</P>股东价值持续增长</P>努力提高依赖度和透明度</P>高效率低成本的运作</P>各部门职能及可解决的事项</P>食品部经理：可以直接解决门店促销,特殊陈列.(非重要时刻不要找他)</P>甜品部主管：主管本部门业务(订货,销售,零售价格,库存,促销,陈列,业绩等)是门店业务中最重要的部门.因而我们在门店促销.陈列,调整零售价格，货架排面调整,订货,新品进场下单,促销人员进场等工作均可与该部门协商。
麦德龙案例分析讲解
（二） 商品管理
麦德龙的商品采购 总部统一采购后根 管理实行中央采购 据各连锁店的销售
制，即连锁总部统 一采购，各地连锁 店无独立的采购决
情况分别确定配送 计划，进行统一配 送。
策权。
目 统一大批量采购既加强了总部对采购 的 的控制，又降低了进货成本。
（三）商品定位
通常有20000种以上的商品，可满足客户 “一站式购物”的需求。
食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶 制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、 甜点为主，品种相对稳定。
非食品领域的商品则按季节和顾客需要定 期调整。
仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑 式或整箱销售。
因此不会与沃尔玛家乐福及其他超市存在竞争关 系。
而此我们也可以看到麦德龙目标顾客的不同性。 它主要针对中小零售商、酒店、工厂、企事业单 位、政府和团体等，
与传统批发业争抢市场
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竞争对手
竞争领域——中国本土传统批发行业
传统批发业由于采用包税制和长期形成的购买习 惯，传统批发业势力强大，再加上中国在批发业 的法规和监管方面的不完善，使得批发市场以偷 税漏税和回扣返点的“歪招”吸引客源，麦德龙 也如同其他仓储店一样远远没有达到预期的销售 目标。
麦德龙超市利用直邮广告进行促销。它们 向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮 报”。
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仓储式超市的营销策略
（三）特色化商品营销
麦德龙不是单纯以价格 低廉吸引顾客，而是从 商品入手，以独家商品、 特色商品及自有品牌商 品吸引顾客。
麦德龙的自有品牌商品 除了日常生活用品还有 涉及到了五金工具等。
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麦德龙营销分析
13文九 姓名：王玉明 刘聪
物流案例：麦德龙现购自运在中国
物流案例：麦德龙现购自运在中国一、麦德龙集团简介麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团 , 于 1964 年成立于米尔海姆 / 鲁尔市 , 作为日益强大的跨国公司 , 麦德龙集团拥有众多品牌和 6 个独立的销售业态 , 总部位于德国杜塞尔多夫市 , 目前在全球 28 个国家经营 , 遍布欧洲、非洲和亚洲 ,2002 年营业额高达 515 亿欧元 , 员工超过 24 万人。
现拥有麦德龙现购自运制(Metro C&C) 商场 450 家、 Real 超大型超市 281 家、 Extra 超市 486 家、 Media Markt/Saturn 电器店 401 家、 Praktiker 家居店 342 家、 kaufhof 百货商场 149 家、其他销售业态 219 家。
1、麦德龙现购自运公司介绍麦德龙现购自运公司是全球自助服务式批发行业的企业 , 是麦德龙集团旗下销售能力和最国际化的分支机构 ,OttoBeisheim 博士是这一经营理念的创始人和倡导者。
1972 年 , 麦德龙进入了西欧的九个国家的市场。
20 世纪 90 年代 , 麦德龙现购自运商场将其业务扩展到了葡萄牙、土耳其、摩洛哥 , 并且进入了东欧国家。
1996 年公司进入中国 , 迈出了进入亚洲的第一步。
2002 年新开拓越南和日本市场。
2003 年 10 月和 11 月 , 公司在印度建立了两家分销中心。
成熟的效率以及闻名遐尔的经营理念确保了麦德龙开拓新市场的必然成功。
公司向专业客户提供种类繁多的食品和非食品货物 , 批发价格亦极具竞争力度。
因此 , 麦德龙现购自运公司已成为遍布全球 26 个国家的专业客户的理想合作伙伴。
其核心顾客群主要形成与餐饮, 个体零售和政府部门。
麦德龙现购自运放眼于海外市场 , 主要业务扩展将集中在东欧和亚洲。
目前 , 现购自运已成为业内的国际市场者。
公司拥有 6.7 万余名全职员工 , 其中超过 5 万名在德国以外的国家工作。
德国麦德龙客户关系管理应用案例.
德国麦德龙客户关系管理应用事例-------麦基宝德国麦德龙企业 (METRO)是现在欧洲第三、世界第五的贸易和零售企业，拥有六大独立销售业态，此中，麦德龙现购自运制企业(METRO C&&C)最具竞争力和特点，其销售额约占企业销售的50%，居全世界各大现购自运制商业企业之首，拥有绝对优势。
麦德龙企业在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限企业已经在中国开设了26 家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员 300 余万，并日趋宏大。
麦德龙面对的花费群不是个人和家庭，而是经过会员制的形式，锁定拥有批量购置能力的终端零售商和机关事业单位。
鉴于会员制的现购自运制成功的重点要素之一在于其强盛的客户关系管理系统，扎实到位的数据剖析技术大大当先于本地竞争敌手。
GMS客户管理和商品查问系统与客户开发部门 (CC)，以致整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功。
GMS客户管理和商品查问系统当先同行全世界全部的麦德龙现购自运商场均采纳向ORACALE企业订制开发的“ GMS客户管理和商品查问系统” ，由计算机对客户数据和商品销售状况及库存数据进行管理和控制，能依据历史资料自动展望销售、制定采买计划，产生订单，功能强盛，在全世界零售贸易企业中仅次于沃尔玛的决议支持系统，为展开全面的客户关系管理供给了强有力的信息支持。
各个商场都设置了 EDP电脑部门，负责对 GMS系统进行平时保护。
研究报表是各级管理阶层主要的平时工作内容之一。
由GMS系统生成的各样年度、季度、月度、周、日销售报表，包含库存报表、各期间销售总计报表、各期间分类销售统计报表、各年同期各种商品销售对照报表、各年同期分类客户数和账单数对照报表、各时区横向和纵向销售对照报表、修正报表、商品改正列表等等，从多角度将数据整合成为实用的信息，是商场及总部展望需求、适应变化、为客户供给及时应变商品和服务的重要依照。
GMS客户管理系统界面包含客户单位编号、名称、地点、电话号码、传真号码、持卡人姓名、开卡日期、所属客户种类、购置各种商品金额的各年度统计、详细购置记录等状况。
标准化案例3篇【整理精品范本】
物流案例：麦德龙标准化商品的供应链管理一动态管理在麦德龙,电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。
当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单,向供货单位发出订货通知,从而保证商品持续供应和低成本经营。
如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。
麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。
早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。
麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。
经过35年的不断改进和完善,从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节,麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。
当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。
麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。
一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定.采购预测是影响整个供应链的关键环节,预测的准确性将影响到其它各个环节效率,对成本高低产生直接影响.电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。
二、标准化操作中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控.麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理.这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。
就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。
从与供应商议价开始,直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。
三、客户分类无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。
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连锁案例5 麦德龙的发展之路作为德国最大全球第三的零售巨头麦德龙目前已在 28 个国家开业，在全世界拥有超过83425名员工。
早在1995年就与锦江集团合作并选择上海作为进军中国的第一战场。
1996年10月，上海锦江麦德龙购物中心有限公司在上海普陀开业。
开业两个月之后，商场的销售额就达令人咋舌的1.2亿元。
可谓顺利掘到第一桶金。
之后迅速地在上海、无锡、宁波、南京、福州、青岛、武汉、杭州、重庆、长沙、成都、东莞等城市开设了多家分店，基本上在华东、华中、华南、西南布设成功一张漂亮的网。
早在2001年在中国销售额达到了50亿元人民币。
值得注意的是，麦德龙无锡店开张当日营业额就达900万元，创麦德龙全世界连锁店首日开业营业额最高记录。
之后2002年12月麦德龙集团在华北地区的第一家门店——天津红桥商场正式开张营业，拉开了进军华北的序幕。
最终完成了全国网络架构建设。
相比另外两个国际巨头及国内强势零售商们，麦德龙扩张速度并非最快。
其某位高层人士轻松地笑语：相对于速度，我们更追求的是稳健。
相对于知名度，我们更注重有效渗透率。
麦德龙每家分店盈利能力都有保障，不会象有些人为新店盈利而焦头烂额。
相对于别人，这里的人流并不拥挤，但单张发票营业额要高出其它大卖场许多倍，每个商场只要运转一、两年后就可进入盈利状态，这是麦德龙坚持自我的收获。
不难听出，其言下之意麦德龙在默默耕耘悄悄赚钱。
一、做足准备，选对伙伴。
麦德龙进入中国，并不是一朝一夕仓促行事。
此前，他们做了足足6年市场调查和研究，对于中国零售市场的机会与风险甚至比当时大多数国内零售业者更为透彻。
并且不敢单打独斗，而是与中国著名的锦江集团合作，建立上海锦江麦德龙购物中心有限公司。
借助锦江集团的市场经验、市场网络和更为重要的是在政府行业中广泛人脉，得以实现以上海为中心迅速向外扩展。
反观有些知名国外和国内零售企业，不做多少准备而贸贸然进入一个市场，没多久便铩羽而回，确实值得借鉴。
二、独到的模式定位。
麦德龙在中国经营理念上和经营方式上沿用麦德龙在国际上运用娴熟的现购自运制模式。
麦德龙的现购自运制（Cash＆Carry）是全世界最成功的，已积累了30多年的专有技术，其特征是进销价位较低，现金结算，勤进快出，消费者自备运输工具。
主要包括"一制二论"，一制是"C&C"制，两论是有限消费者论和有限利润论。
一制即"C&C"制，英文"Cash & Carry"缩写，意思是"现付自运"，它有两层含义： 1．进货环节：商品由供货商送货上门，之后麦德龙以现金为货款结算方式，结算时间一般在1-2个月之间。
2．销售环节：商品以大包装形式摆放在超市内货架上，由消费者自由选购。
货款以现金支付，商品由消费者自己负责运输。
"C&C"制的主要特点是进、销低价位，现金结算，勤进快出，自备运输工具，降低了流通成本，缩短了流通时间。
两论之一的“有限消费者论”为：商场从众多的消费对象中确定自己特定的目标市场消费群体，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。
另外一论“有限利润论”为：麦德龙只是维持一个合理的、较低的利润水平，既保证商品销售价格维持在一个较低的水平，又使自己通过这一环节还能得到合理的销售利润。
并且麦德龙这种模式的到来恰逢其时，很适合中国变化中的国情。
麦德龙现购自运起源于BTB(商对商)领域，主要为自己拥有职业或业务的不同类型会员客户提供服务，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。
而中国恰恰是这类机构很多的国家，市场潜力很大。
而随着现代化进程的发展，中国现有批发系统对此类机构供货服务的缺陷日益突届，批发交易市场正日益失去对小型店铺的吸引力。
而麦德龙的到来正好是提供了一个具有现代潮流的非常不错的选择。
三、完整精细的管理制度相对于国内许多企业当中普遍存在的无规则、随意性、暗箱操作、部门间横向联系、协作较差，规章制度不配套等问题，麦德龙的管理不属于那种狭义的、线性的、因果的管理，而是一种整体的、立体式的管理系统。
1、完整的业务流程控制。
C&C 的大进大出、快进快出模式，如果没有对每个环节的严格控制，那么在超市运营过程中的跑冒滴漏就足以将自己淹死。
为此，麦德龙设计了一套从采购到销售的业务流程，并彻底电脑化，运用信息技术实现全程的管理和监督，使整个进、存、销过程都处于公司的动态监控之下，有效防止了各个环节上的人情干扰、无谓损失。
首先采购部谈价以后把商品信息、供货商信息、采购员编号等输入GMS系统→各分店根据物流管理系统的库存量决定是否订货→供应商收到订单以后进行配货、送往分店→分店收货部收到货物后检查GMS系统中有无此项订单、根据订单数目收货→收货后上架、输入GMS系统及POS系统，客户购买时，销售数据通过POS系统与GMS的界面实时传到GMS系统（库存减少、销售增加）→然后这些数据通过GMS界面进入会计财务系统及监控系统MIE。
每月结束以后，财务系统(SAP)将运输费用、人事费用等费用数据转入MIE系统。
2、完善的表格化管理。
麦德龙对卖场的订货、销售、毛利、库存、周转率这些很重要的数据进行比较、分析，制作成各种不同的报表。
包括：1）每日营业额报告。
把每天的营业额与预算作比较，同时把本月累计到这一天、本年度累计到这一天的数据与预算和去年同期作比较。
2）单店的每日营业额报告。
项目更多更细，包括账单数，平均金额，各小类商品的每日销售额、累计销售额以及广告销售比例等，以帮助单店经理了解影响销售的具体因素。
3）每月毛利分析报告。
列明食品和非食品、各分店直至各商品组的毛利数据，并在分店间作比较，通过这种比较，可以优化各分店的商品结构。
4）每月库存量报告。
按不同级别管理需要，分别出具10多种不同的报告。
5）每月食品及非食品的综合数据分析报告。
以商品组为单位，对每个分店进行统计、比较。
6）每月消费者信息报告。
通过账单数、平均金额来分析客户的构成。
通过消费者来多少次，了解那些仅仅是注册消费者的比例，作针对性地访问。
对当月开发的消费者作统计，以了解开发的成果。
7）每月人事费用分析报告。
8）每月管理信息报告。
这是一个综合的报告，它集中了年初预算的所有指标，包括销售、毛利、毛利率、人事费用、广告销售比例、库存量、库存周转率等方面的预算数据，实际完成，完成预算的比例，与去年同期比较，给最高管理阶层参考。
3、独到的麦德龙思维模式。
麦德龙要求职工要有程序的思想，要按程序做事、按规范做事、按制度做事、按质量要求做事，要具有良好的职业态度和敬业精神，要忠于企业，对企业的发展前景保持信心。
为了使职工具有麦德龙所要求的思维模式，在入职时，麦德龙首先要进行入职培训，每人发一本厚厚的员工手册；然后在工作中严格规范。
四、和谐融洽的商供关系相对于中国商业市场中日益严峻的商供关系，麦德龙要从容得多。
2004年11月上海，2000多家供应商应邀参加了麦德龙中国供应商大会，90列20排座位座无虚席。
也是德龙集团全球最大规模的供应商会议。
现场相见甚欢的融洽气氛足以证明麦德龙与供货商关系良好。
麦德龙高层坦言，由于这良好的关系，可以拿到最优惠的价格，最快捷的供应服务。
做到这点其实也很容易，就是把供应商真正当作合作的伙伴。
关键就是及时回款。
麦德龙的现货自运配售能够保证对供应商的货款即时支付。
从而获得了众多供应商的鼎力支持。
单就现购自运模式来说，在现代商业中并不算得上有多少先进之处。
然而麦德龙将其运作得如此成功，关键在于超强的执行能力和诚信心态。
这些正是其它相关企业应该真正学习的地方。
问题：1．参照案例内容，说明门店营运管理目标和标准。
2．麦德龙表格化管理体现了对利润的严格控制，以你的理解，评价连锁企业收益的指标有哪些？3.麦德龙的"C&C"制，英文"Cash & Carry"缩写，意思是"现付自运"，其一层含义在进货环节：商品由供货商送货上门，之后麦德龙以现金为货款结算方式，结算时间一般在1-2个月之间。
这一制度要求麦德龙与供应商建立牢固的伙伴关系，与这样的供应商建立渠道关系的谈判前应作哪些准备工作，谈判时又要特别注意些什么内容？4、麦德龙成功的要素主要有哪些？参考答案：1．麦德龙成功要素之一在于完整精细的管理制度。
参照案例内容，说明门店营运管理的目标。
（一）销售目标（二）产品组合与服务目标（三）经济效益目标（四）发展目标2．麦德龙表格化管理体现了对利润的严格控制，以你的理解，评价连锁企业收益指标有哪些？收益性指标反映连锁企业获利能力。
评估主要指标有：营业额达成率、毛利率、营业费用率、净利额达成率、净利率、总资产报酬率等。
（1）营业额达成率营业额达成率＝实际营业额／目标营业额×100％营业额达成率的参考指标是100％～110％之间。
（2）毛利率毛利率＝毛利额／营业额×100％毛利率的参考标准是16％～18％以上。
（3）营业费用率营业费用率＝营业费用／营业额×100％该项指标越低，说明营业过程中的费用支出越小，门店的管理越高效，获利水平越高。
营业费用率的参考标准是14％～16％以下。
（4）净利额达成率净利额达成率＝税前实际净利额/税前目标净利额×100％净利额达成率的参考标准是100％以上。
（5）净利率净利率＝税前实际净利／营业额×100％净利率的参考标准是2％以上。
（6）总资产报酬率总资产报酬率＝税后净利润／总资产×100％总资产报酬率的参考标准是20％以上。
3.麦德龙"C&C"制，英文"Cash & Carry"缩写，意思是"现付自运"，其一层含义在进货环节：商品由供货商送货上门，之后麦德龙以现金为货款结算方式，结算时间一般在1-2个月之间。
这一制度要求卖德龙与供应商建立牢固的伙伴关系，与这样的供应商建立渠道关系的谈判前应作哪些准备工作，谈判时又要特别注意些什么内容？（20分）A 供应商所处行业市场深入了解B 供应商对市场竞争者、品牌认知C 供应商所面对特定消费者的消费习惯D 该供应商一切详细信息，特别是产品信息、市场同类企业竞争产品信息、主要的消费群体、销售渠道、生产能力、价格水平、经营方式等E 评估该供应商对麦德龙渠道需求程度F 成本利润核算，包括从供应商角度对产品成本利润核算和从麦德龙角度对销售产品成本利润的核算，为供应链上所有的合作者保留一份收益A 对供应商诚信，互信气氛B 给供应商预留利润C 让供应商明白，双方之间不是竞争关系，而是双赢D 关注生产条件、生产成本和质量、售后问题。